Many of the truths we cling to depend greatly on our point of view.

Obi Wan Kenobi

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de RASCI-methode:

De kern

Als de organisatieonderdelen geclusterd zijn en de coördinatie ertussen georganiseerd is, moeten alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV's) binnen de organisatie worden toebedeeld. Onder taken wordt verstaan alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd door een afdeling of medewerker. Met bevoegdheden doelt men op de beslissingsbevoegdheid van een afdeling of functionaris, zoals het aannemen van nieuwe mensen en het doen van bestellingen. Verantwoordelijkheden zijn zaken waarop een afdeling of functionaris kan worden aangesproken; vaak worden deze ook vastgelegd in prestatie-indicatoren. Het toedelen van TBV's komt neer op het toekennen van rollen aan medewerkers. In elke processtap kunnen medewerkers een verschillende rol vervullen. Het RASCI-model beschrijft vijf mogelijke rollen en kan worden gebruikt om die rollen per processtap toe te delen. Het toedelen van rollen is van belang om duidelijke kaders te scheppen voor wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is.

Bruikbaarheid

Het RASCI-model is een methode om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TBV's) van medewerkers toe te wijzen aan uit te voeren activiteiten (processtappen uit een procesbeschrijving). Op deze manier worden ook de onderlinge relaties tussen medewerkers in relatie tot deze activiteiten zichtbaar.

(...)

Uitvoering

RASCI is een matrix waar de relatie tussen de processtap (op de verticale as) en de verschillende functionarissen (op de horizontale as) wordt vastgelegd in vijf mogelijke rollen. Voor elke processtap geldt dat er precies één verantwoordelijkheid moet worden toegedeeld. Daarnaast wordt maximaal één functionaris verantwoordelijk gemaakt. De overige rollen kunnen per processtap aan een of meer functionarissen worden toebedeeld.

RASCI bestaat uit de volgende vijf rollen:

1. R = Responsible; de proceseigenaar die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het proces.

2. A = Accountable; degene die afgerekend wordt en de proceseigenaar ter verantwoording kan roepen over het resultaat.

3. S = Supportive; degene die de verantwoordelijke ondersteunt in het tot stand komen van het proces.

4. C = Consulted; degene die om advies gevraagd moet worden om het proces uit te kunnen voeren.

5. I = Informed; degene die achteraf geïnformeerd moet worden over de uitkomst van het proces.

De relatie tussen de verschillende medewerkers en de rol(len) die zij vervullen, wordt duidelijk gedefinieerd binnen de RASCI-methode. Op deze manier maakt de methode [inzichtelijk wanneer er sprake is van] overlap in activiteiten, overbodige activiteiten en onduidelijkheid die vervolgens opgelost dienen te worden.

If you find a good solution and become attached to it, the solution may become your next problem.

Robert Anthony

Change doesn’t start with a vision, change starts with where you are.

Esther Derby  

Fons Vernooij beschrijft op zijn site vakdidactiek-bedrijfseconomie wat hij verstaat onder het begrip competentie:

Competent

Wanneer is iemand competent? Dat is het geval als iemand in een stressvolle situatie op basis van zijn kennis, houding en vaardigheden op een succesvolle wijze problemen weet aan te pakken en op te lossen.
Competenties op het werk
Het gaat dus niet alleen om de kwaliteiten van een persoon, maar ook om de situatie waarin die persoon tot de juiste beslissingen moet komen om de gerezen problemen op te lossen.

Dit betekent dat iemand in een alledaagse situatie competent kan zijn, maar in een meer complexe situatie niet.

Als iemand een functie vervult en regelmatig niet in staat is om onder stress tot succesvolle oplossing van complexe situaties te komen, dan is die persoon niet competent voor de functie die hij of zij vervult.

Competenties hebben dus betrekking op de vraag of iemand competent is voor het werk dat hij moet uitvoeren.

Bron: Soorten van kennis, Fons Vernooij

Performance can’t be managed. You can sow the seeds and nurture the soil, but you can’t make a flower grow by pulling on it.

Bjarte Bogsnes

Fons Vernooij onderscheidt op zijn site vakdidactiek-bedrijfseconomie vier soorten van kennis

Een bruikbare indeling is het onderscheiden van vier soorten:

• kennis van situaties;

• kennis van begrippen;

• kennis van procedures;

• kennis van strategieën.

1. Kennis van situaties

Om een eerste voorstelling van een probleem te maken, is het van belang om een goed beeld te hebben van de context van een probleem. Wat voor soort bedrijf gaat het om, welk onderdeel van de bedrijfseconomie is aan de orde en welke basiskennis over dit soort problemen is nodig?

Experts beschikken over modellen van probleem-situaties waarmee zij allerlei begrippen, groot-heden en procedures in hun gedachten op-roepen. Zij hebben vaak aan een half woord genoeg om te snappen in welke context het probleem zich afspeelt.

1.a Ervaringsobject

Een eerste reeks van kenmerken om de situatie in te schatten bestaat uit het ervaringsobject, d.w.z. de verschijnselen die door een bepaalde tak van wetenschap bestudeerd worden.

Bij bedrijfseconomie gaat het om bedrijven en overheidsorganisaties. Bij bedrijven is er weer verschil tussen handelsondernemingen (geen productieproblemen) en industriële bedrijven. In de industrie geldt een onderverdeling naar stukproductie, serieproductie en massaproductie.

1.b Kenobject

Een tweede reeks van kenmerken om de situatie in te schatten bestaat uit het kenobject, d.w.z. de soort vragen die een bedrijfseconoom zich stelt. Is de vraag gericht op de boekhouding, de marketing, de verkoop, de financiering, de kostenberekeningen of de verslaglegging?

Elke invalshoek heeft standaardvragen en een eigen traditie. Tot die traditie horen begrippen en procedures die los van andere tradities ontwikkeld zijn. Daardoor staan ze soms haaks op elkaar zonder dat de experts in een bepaald vakgebied zich daar bewust van zijn.

1.c Randvoorwaarden

Problemen en mogelijke oplossingen zijn gebonden aan randvoorwaarden, zoals wettelijke bepalingen, politieke opvattingen, internationale regelgeving, afspraken, beroepscodes, e.d.

2. Kennis van begrippen

Een indeling van begrippen is op veel manieren mogelijk. Zo kan men onderscheid maken tussen natuurlijke begrippen die verwijzen naar objecten (auto, stoel, e.d.) en formele begrippen die verwijzen naar abstracties (macht, geluk, e.d.)

Voor de bedrijfseconomie is een derde categorie van belang: de grootheden. Deze hebben een economische notie, een naam, een waarde en een eenheid. De waarde is gegeven of kan berekend worden. De eenheid geeft betekenis aan de waarde.

Een grootheid moet dus in principe op twee manieren gedefinieerd worden. De eerste definitie moet betekenis geven aan de naam. Dat noemt men een connotatieve definitie. De naam verwijst naar een economische notie die de essentie van het begrip aanduidt. Maar de naam kan verwarrend zijn dankzij de homoniemen, synoniemen en misconcepties die gangbaar zijn binnen de bedrijfseconomie

De tweede definitie moet aangeven hoe de waarde van de grootheid vastgesteld of berekend moet worden. Dat noemt met een operationele definitie.

Een probleem voor de bedrijfseconomie is dat er zoveel begrippen en berekeningen zijn, dat niet elk begrip een eigen naam kan krijgen, of dat er tussenresultaten berekend worden die men gemakshalve geen naam geeft.

Het grootste probleem voor de bedrijfseconomen vormt echter de omgang met de eenheden die bij de diverse grootheden horen. Er is een systematiek beschikbaar, maar men houdt zich er zelden aan.

3. Kennis van procedures

De kennis van procdures heeft betrekking op datgene wat je met de begrippen kunt doen. Het gaat doorgaans om ‘als .. dan .. ’ relaties. Het gaat om handelingen die nodig zijn om iets uit te voeren of om een getal te berekenen.

Procedures zijn weer te geven in voorbeelden, stroomschema’s, formules of functies. Het gaat erom dat de data die in een database zitten opgehaald en bewerkt worden tot een antwoord op een vraag. Gegevens worden omgezet in informatie.

Binnen de bedrijfseconomie is een groot aantal verschillende situaties waar men soortgelijke procedures moet uitvoeren, zodat het lijkt of elke berekening uniek is. Maar dat is niet zo. Er zitten duidelijke modellen achter.

De clou van een goede kennisbasis is dat een leerling of student in staat is om algemeen geldige procedures aan te passen aan concrete situaties. Kennis van situaties en kennis van begrippen zijn een noodzakelijke, maar onvoldoende voorwaarde om daarin te slagen.

4. Kennis van strategieën

Om een procedure tot een goed einde te brengen, is het noodzakelijk om het oplosproces te plannen. Een strategie is een actieplan waarin de volgorde van afzonderlijke denkstappen is vastgelegd.

Als een leerling zegt: "Als ik een vraagstuk lees, dan zet ik de gegevens bij elkaar en reken ik alvast wat uit", dan is er een strategie, maar die hoeft niet altijd tot het juiste antwoord te leiden.

Bij een goede strategie hoort ook een vorm van procesbewaking, waarin de vraag naar voren komt of de gang van zaken goed verloopt. Dat heet meta-cognitie: denken over het denken.

Bron: Soorten van kennis, Fons Vernooij

I'm slowly becoming a convert to the principe that you can't motivate people to do things, you can only demotivate them. The primary job of the manager is not to empower but to remove obstacles.

Scott Adams

De (naar eigen zeggen) 'bedrijfprestatie bevorderaars' van EMC geven een mooie samenvatting van het artikel Strategies for Learning from failure (2011) van Amy Edmondson:

Edmondson ontwierp een spectrum, dat het mogelijk maakt fouten naar oorzaak te categoriseren. Fouten zijn hiermee in te delen in drie categorieën:

• te voorkomen fouten;
• onvermijdelijke fouten;
• intelligente fouten.

Dit spectrum helpt om te kijken naar waarom een fout wordt gemaakt, in plaats van naar wie een fout maakt. En kan een eerste stap zijn om een effectieve strategie te ontwikkelen voor het leren van fouten die past bij jouw organisatie.

Hoe voorkom je fouten in voorspelbaar werk?
Sommige fouten vallen in de categorie: ‘slechte fouten’. We maken liever geen fouten bij productie- of routinewerk. De oplossing ligt vaak in goede leerinterventies of ondersteuning in het werk. Als dit niet lukt, kan het zijn dat iemand bewust van het proces afwijkt, niet oplette, of niet over de vaardigheden of voorwaarden beschikt om het werk uit te voeren. Een analyse van de oorzaak van het probleem, maakt het mogelijk te leren van de fout en een geschikte oplossing te bedenken.

Wat zijn onvermijdelijke fouten in complexe systemen?
Veel fouten in organisaties zijn verbonden aan de onzekerheid van het werk. Wanneer de specifieke combinatie van omstandigheden nieuw is, is het maken van fouten onvermijdelijk. Goede procedures en ondersteuning helpen, maar je kunt het niet helemaal voorkomen. Deze fouten als slecht beschouwen is onjuist en werkt averechts. Een juiste aanpak is het tijdig identificeren van kleine fouten en corrigeren, om grote fouten te voorkomen. En dat kan alleen als er openheid over bestaat.

Hoe je met intelligente fouten de concurrentie voorblijft.
De fouten in deze laatste categorie kunnen zelfs als goed worden beschouwd. Dit soort fouten voorzien de organisatie van waardevolle kennis, waardoor de organisatie kan groeien en competitie kan voorblijven. Wanneer je antwoorden zoekt op het onbekende, is experimenteren noodzakelijk. Innovatieve producten en het testen van klantreacties in een nieuwe markt bijvoorbeeld vragen om experimenten. De truc hierbij is om snel goede fouten te maken, en de experimenten niet groter dan nodig.

Waar begin je?
Het tolereren van onvermijdelijke en intelligente fouten, zorgt er niet voor dat medewerkers minder presteren. Tolerantie is juist nodig om te leren van deze fouten. Zorg dat er in je organisatie gedeeld begrip ontstaat over fouten en wat wel en niet wordt getolereerd. Maar met dit inzicht, ben je er nog niet. Fouten moeten consistent gerapporteerd worden, zodat er een systematische analyse plaatsvindt. Falen blijft emotioneel beladen, waardoor sterk leiderschap nodig is om dit op gang te brengen. Begin met het stellen van de vraag: ‘wat gebeurde er?’, in plaats van ‘wie deed het?’. En zoek proactief naar mogelijkheden om te experimenteren. Kies ten slotte een boodschap over fouten maken, die past bij de organisatie én bijdraagt aan het leren van fouten.

Zie ook:

• Omgaan met fouten volgens Kirsten den Hollander
• Fouten maken volgens Amy C. Edmondson (2)

Bron: The right way to be wrong, EMC

Business Process Management
Concepts, Languages, Architectures
Mathias Weske

Bij Bol.com | Managementboek