Kennis leren managen
De theorie en praktijk van kennismanagement
Rob Florijn, Manfred van Gurchom & Mike van der Meulen

Bij Bol.com | Managementboek

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de Hoshin Kanri:

De kern van elke dagstart is de dialoog. De letterlijke betekenis van het woord dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen. Het is een samensteling van de Griekse woorden dia (door) en logos (woord, taal of rede). Een prestatiedialoog is in essentie een gesprek over de prestaties. Wat je daarvoor nodig hebt is een of meer indicatoren die een gemeten prestatie laten zien, en een vaste route waarlangs het gesprek over die prestaties loopt.

Elke prestatiedialoog volgt een vast patroon, een vaste routine, namelijk de Plan-Do-Check-Act-cyclus. [William Edwards Deming vond dat de term Check lijkt op controleren. Het woord wekt de suggestie dat je alleen maar hoeft te beoordelen of het probleem nu weg is en het doel gehaald. Ook heeft Check in het Engels als tweede betekenis in toom houden. Wat Deming betreft is Check het bestuderen van alle effecten van oplossingen, ook de (mogelijke onverwachte en ongewenste) bijeffecten. Om daarvan te leren. Deming stelde voor om van PDCA de PDSA-cyclus te maken, waarin de S staat voor Study: bestudeer de effecten en leer daarvan. Tevergeefs. Vrijwel iedereen gebruikt PDCA. En dat is prima, zolang je de brede betekenis van Check toepast zoals Deming die voor ogen had.

(...)

Voor een prestatiedialoog heb je prestatie-indicatoren nodig. Dat zijn meetpunten die een indicatie geven hoe goed het gaat met het proces, het werk en de kwaliteit van de producten. Teams gebruiken de meetwaarden die de prestaties weergeven om te beoordelen of het proces en hun werk goed loopt of bijsturing nodig heeft. Ook laten prestatie-indicatoren zien of ingezette verbeteracties de gewenste effecten geven.


-------------------

In de PDCA-cyclus staat Plan voor het begrijpen en analyseren van een probleem of situatie en het bedenken van oplossingen, Do voor het toepassen van die oplossing in de praktijk of in een test, Check voor het bestuderen van de effecten ervan en Act voor het bijsturen en borgen.

De Plan-fase is opgedeeld in drie stappen (Begrijpen - Verklaren - Oplossen):

(1) Begrijpen we de huidige situatie?

• Wat is de huidige prestatie?
• Wat zien we nog meer als we naar de huidige situatie kijken?
• Begrijpen we het proces? Begrijpen we het probleem?
• Naar welk niveau willen we de prestatie tillen? (verbeteren naar de doelstelling)
• Of is herstellen naar de norm voldoende? (terugbrengen binnen de normen of regelgrenzen)

(2) Kunnen we het probleem verklaren?

• Wat hindert ons om op dat niveau te presteren? (obstakels)
• Waarom zijn die obstakels er? (verklaringen en bronoorzaken)
• Of fundamenteler: wat zijn de onderliggende principes van onze manier van werken, en waarom hebben we die? (de principes en het 'waarom' van wat we doen en van het proces)

(3) Hoe kunnen we het probleem oplossen?

• Hoe kunnen we die obstakels wegnemen? (tegenmaatregel of oplossing)
• Wat verwachten we van de gekozen oplossing? (verwachtingen)

Check-fase

• Welke gewenste en ongewenste effecten hebben we gezien?
• Wat kunnen we leren van de effecten van deze oplossing?

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Theory of Constraints (ToC):

De kern

De kern van de Theory of Constraints (ToC) is dat de output van een gegeven (voortbrengings)systeem wordt bepaald door zijn zwakste schakel. ... De theory of constraints stelt dat door het oplossen van de grootste beperking (de bottleneck) de output van het gehele systeem omhoog gaat. Door telkens een nieuw knelpunt te verwijderen, wordt de output van het systeem verbeterd. De TOC zoekt de bottleneck in het systeem op en probeert die te elimineren. Een productielijn kan niet sneller werken dan het traagste werkstation.

(...)

De TOC maakt gebruik van het drum-buffer-rope-principe om het tempo van het productiesysteem te bepalen en te beheersen. Het knelpunt fungeert als de drum (dit bepaalt het tempo), via het rope worden de materialen gepland en de buffers voorkomen dat de botteneck droogvalt.

In zijn boek The goal (1984) illustreert Goldratt dit principe aan de hand van een rij padvinders. Ze kunnen niet sneller marcheren dan de langzaamste (de beperking). Als ze dat wel proberen, dan neemt de rij in lengte toe (zie dat als de voorraad), omdat mensen vooruit lopen op de beperking. De lijn kan bij elkaar worden gehouden door de bottleneck het tempo te laten bepalen. De prestatie van de hele rij kan worden verbeterd door de langzaamste persoon sneller te laten lopen, aldus de Theory of Constraints.

Bruikbaarheid

De TOC wordt gebruikt om de output van een (productie)systeem te maximaliseren. Het doel is geld genereren, het maximaliseren van de operationele winst.

(...)

Uitvoering

TOC richt zich op systeemverbetering, waarbij een systeem is gedefinieerd als een serie wederzijdse afhankelijke processen. Een analogie voor een systeem is de ketting: een serie onderling afhankelijke schakels die samenwerken om het overkoepelende doel te bereiken. De beperking is een zwakke schakel en de prestatie van de hele keten wordt dan ook beperkt door de kracht van de zwakste schakel. In productieprocessen concentreert TOC zich op het proces dat de snelheid van het product door het systeem vertraagd.

Er zijn vijf stappen in de theory of constraints:

(1) Stel de beperking(en) in het systeem vast (identificatie van de beperking

(2) Bepaal hoe de beperking(en) te doorbreken (benutting van de beperking)

(3) Maak alles ondergeschikt aan de beslissing die in stap 2 is genomen (onderwerp andere processen aan de beperking)

(4) Versterk of verbreek de beperking(en) in het systeeem (hef de beperking op)

(5) Keer zodra de beperking is opgeheven terug naar stap 1 (herhaal de cyclus)

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

In a learning organization, leaders are designers, stewards, and teachers. That is, they are responsible for learning.

Peter Senge

Hierarchies implicitly and explicitly devalue the people who are actually doing the work to produce products and deliver services.

Esther Derby

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over Six Sigma:

De kern

De naam Six Sigma komt oorspronkelijk uit de statistiek: sigma is het wiskundig symbool voor de standaarddeviatie. Six Sigma is een maat voor het maximum aantal defecten dat binnen een systeem is toegestaan. Op het Six Sigma-niveau moet 99,999998% van alle producten goed zijn ofwel binnen de tolerantiegrenzen vallen. Dit betekent dat er niet mee dan 3,4 defecten worden gemaakt per miljoen gevalle. Dit niveau kan bereikt worden door de variatie van het proces te beperken en te beheersen. Om dat kwaliteitsniveau te bereiken moeten de processen worden verbeterd. Maar proces- en kwaliteitsverbetering vormen niet het uiteindelijke doel; dat is financiële verbetering.

Six sigma raakte het eerst in zwang bij Motorola. Om de zware Japanse concurrentie het hoofd te bieden, begon Motorola zich in 1987 te concentreren op kwaliteitsverbetering. Motorola's ingenieurs besloten dat de norm die ze gebruikten voor defecten per duizend niet langer houdbaar was. Daarom besloten ze om het aantal defecten per miljoen te meten. Allied Signal en General Electric hebben de methode vervolgens geperfectioneerd. Deze bedrijven hebben enorme winsten behaald door miljarden dollars te besparen en tegelijkertijd de klanttevredenheid te verbeteren. Tegenwoordig worden Six Sigma-projecten niet alleen ingevoerd in productiebedrijven, maar ook in de dienstverlening.

(...)

Bruikbaarheid

Six Sigma wordt gebruikt om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door haar tekortkomingen te bepalen en onder ogen te zien. Six Sigma-projecten dragen bij aan de realisatie van betere financiële resultaten door de kwaliteit en procesbetrouwbaarheid te verbeteren. Elk Six Sigma-project moet zich richten op financiële verbeteringen en kostenbesparingen. De Six Sigma-filosofie stelt dat het topmanagement geen project mag goedkeuren als het niet minstens $ 175.000 beoogt te besparen.

(...)

Uitvoering

Six Sigma bestaat uit vijf stappen: definieer, meet, analyseer, verbeter en controleer (ook bekend als DMAIC).

1. Definieer: allereerst moet er een selectie plaatsvinden van te verbeteren processen en verbeteringsdoelen worden bepaald.

2. Meet: na de defniëringsfase vindt dataverzameling plaats om de prestatie van het huidige proces te bepalen voor toekomstige vergelijking.

3. Analyseer: dit is de fase waarin de verschillen tussen de huidige en gewenste toestand worden bepaald.

4. Verbeter (improve): vervolgens optimaliseert men het proces op basis van die analyse.

5. Beheer (control): de verbeterde processen moeten worden geëvalueerd, beheerst en geborgd.

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Managers think the numbers they look at constitute knowledge, they don't. They represent the score, they say nothing about the means. And acting on the score without knowledge of the means is the most common form of tampering.

John Seddon

Oleg Skrynnik schrijft in het handboek DevOps Handboek het volgende over waardestromen:

Waardestroom

Een van de belangrijkste concepten van DevOps, geleend van Lean productie, is de waardestroom (value stream).

(...)

Het is nuttig om het werk van een organisatie te beschouwen als het creëren van waarde als reactie op het verzoek van een consument. De acties die worden uitgevoerd om aan de vraag te voldoen staan opgesteld in een reeks met de naam 'waardestroom'. Doorgaans verwerkt een organisatie een verscheidenheid aan verschillende verzoeken. ... Er zijn dus veel waardestroom in het bedrijf.

Werken aan stroomvisualisatie staat bekend als ´value stream mapping´. Het begint bij de selectie van een product: soms het product met de grootste mogelijkheden voor optimalisatie; soms het product dat de snelste significante verbeteringen belooft, en tegelijkertijd materiaal verstrekt om de methode te bestuderen.

Mapping gebeurt in twee stappen: eerst wordt een as-is ('zoals het is') plaatje gemaakt en vervolgens een to-be ('zoals het moet worden'). De studie van de 'to-be map' is om twee redenen belangrijk.

Ten eerste helpt het om lokale optimalisatie te vermijden ... Ten tweede maakt begrip van de gewenste eindtoestand het mogelijk om een realistisch verbeteringsmechanisme op te zetten, met een zo duidelijk mogelijke richting van verbetering.

In feite is de value stream mapping exercitie eenvoudig: men moet eerst de belangrijkste stappen van de aanvraagverwerking identificeren, het werk documenteren dat bij elk van deze wordt uitgevoerd, en ervolgens deze stappen in de juiste volgorde van creatie voor het resultaat rangschikken.

Een van de moeilijkheden is het buitensporige detailniveau, wanneer de resulterende map niet op één blad past. [De tip is] om het aantal mapblokken te beperken tot vijftien om verder te werken met de map gemakkelijker te maken.

De tweede moeilijkheid is om het eens te worden over wat de precieze stappen zijn, en hoe en door wie ze worden uitgevoerd. In sommige organisatie bestaat er geen algemeen begrip van het proces, wat leidt tot vele uren van geschillen.

Bron: DevOps Handboek, Oleg Skrynnik

Reality is made up of circles but we see only straight lines.

Peter Senge

Volgens Jim Womack en Daniel Jones is het de taak van het management "[to] understand and improve the underlying value-creating process that suppliers share with their customers". In het boek Seeing the whole value stream beschrijven zij wat ze verstaan onder de waardestroom:

Value-stream mapping

An (extended) value stream is all of the action - both value-creatin and wasteful - required to bring a product from raw materials into the arms of the customer.

The relevant actions to be mapped consists of two flows: (a) orders traveling upstream from the customer (or from the sales department when forecasts substitute for confirmed orders) and (b) products coming down the value from raw materials to the customers. Together these constitue a closed circuit of demand and response.

Value-stream mapping is the process of directly observing the flows of information and materials as they now occur, summarizing them visually, and then envsioning a future state with much better performance.

(...)

Selecting a product family

A key objective of value-stream mapping is to disaggregate operations to the level of specific products, where they can be more easily acted on by managers. To do this you need to start at the furthest point downstream (toward the customer) to be mapped and to define product families at that point. Typically a product family will include a group of product variants passing through similar processing steps and using commong equipment just prior to shipment to the customer.

(...)

Note that the same product family may be supplied to a numer of different end customers and have cosmetic differences causing the casual observer to overlook product commonality. Nevertheless from the standpoint of the firm or facility at the downstream end of the map, the product is clearly a family.

Bron: Seeing the whole value stream, Jim Womack & Daniel Jones