Iedereen droomt, maar niet op dezelfde manier. Zij die 's nachts dromen in de donkere kamers van hun geest worden 's ochtends wakker en realiseren zicht dat het allemaal niet echt was. Maar zij die overdag dromen zijn gevaarlijk, want ze kunnen met open ogen proberen hun dromen waar te maken.

T.E Lawrence

Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk beschrijven in het boek Six Sigma in de praktijk wat zij verstaan onder een datacollectieplan:

Het datacollectieplan is een plan waarin vastgelegd wordt wat er gemeten gaat worden, hoe er gemeten gaat worden en door wie er gemeten gaat worden. Het format van het datacollectieplan is bruikbaar voor de hele DMAIC-cyclus:

1. Measure: verzamelen van data over de project Y en de (stratificatie)factoren om zo tot de 'Baseline performance' en het entitlement vast te stellen.

2. Analyse: verzamelen van data over de project Y en de potentiële X-en om te komen tot de hoofdoorzaken die Y beïnvloeden.

3. Improve: verzamelen van data over experimenten van procesverbeteringen en pilotprojecten om zo te komen tot de beste oplossing.

4. Control: verzamelen van data na de implementatie van de oplossing, om zo de verbetering te kunnen aantonen.

(...)

In het datacollectieplan zijn er drie onderdelen die samen het 'wat' van het datacollectieplan vormen:

• De operationele definitie
• Type meetresultaat
• Type data

(...)

Bij een verdeling van data in subgroepen is het belangrijk dat de verschillen tussen groepen zo groot mogelijk zijn en verschillen binnen de groepen zo klein mogelijk. De verschillende factoren van de groepen moeten elkaar uitsluiten en samen het geheel vormen.

Stratificatie helpt bij het zoeken naar prestatieverschillen tussen groepen of perioden om te komen tot de best case of het verklaren van een defect.

Bron: Six Sigma in de praktijk, Rijk Schildmeijer & Paul Suijkerbuijk

Het obstakel is de weg
Klassieke principes om van tegenslagen kansen te maken
Ryan Holiday

Bij Bol | Managementboek

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van het meten voor verbeteren:

Frequente feedback, maar niet oordelen over mensen

Meten doe je met één belangrijke reden: verbeteren. Metingen moeten daarom ook worden gebruikt om te kunnen verbeteren. Voordat metingen gebruikt kunnen worden om de juiste maatregelen te treffen zijn wel voldoende gegevens nodig. Het is in de praktijk vaak lastig mensen te vragen metingen te doen, omdat niet duidelijk is wat er mee gebeurt. Met als gevolg dat motivatie terugloopt, metingen onvolledig worden, aandacht verslapt, en onjuiste analyses gedaan worden. Het vasthouden van aandacht voor metingen is daarom belangrijk. Een manier om hiervoor te zorgen is het geven van regelmatige feedback.

Feedback is het presenteren van meetgegevens in de organisatie ten behoeve van analyse, het maken van conclusies, nemen van beslissingen en het voorstellen van maatregelen. De feedback wordt met regelmatige tussenpozen gegeven en heeft de grootste opbrengsten. Door intensieve terugkoppeling met betrokkenen wordt meer en meer inzicht verkregen in de problematiek van de organisatie en worden voorstellen ter verbetering naar voren gebracht die de facto gedragen worden door de hele organisatie. Bij feedback worden er conclusies getrokken, besluiten genomen en acties gedefinieerd door de medewerkers die gemeten hebben. Wanneer meetgegevens niet worden geanalyseerd en geïnterpreteerd, is alle geld, tijd en energie een verspilling van kostbare resources. Er schuilt een groot gevaar in het gebruik van meetgegevens en dat is het beoordelen van individuen. Het is dan ook ontzettend belangrijk altijd te waken voor deze valkuil. Een manier om dit te voorkomen is door mensen zelf verantwoordelijk te maken voor de metingen en de analyse.

(...)

Houdt het klein en simpel

Tot slot is het belangrijk het een en ander klein en simpel te houden. Het verzamelen van een beperkt aantal indicatoren en de analyse ervan, kan vaak al een behoorlijke klus zijn. Het is dan ook zaak te focussen op meest relevante indicatoren en die indicatoren die direct tot verbeteracties zullen leiden. Meten moet dus doelgericht zijn, waarbij steeds wordt gekeken naar de impact en actiegerichtheid die uit de gegevens naar voren komt.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

Om te toetsen of een visie passend en waardevol is voor een organisatie, kan gebruik worden gemaakt van de volgende AMORE-criteria:

Ambitieus: de visie moet een stem geven aan dromen, passies en verlangens van mensen

Motiverend: de visie moet mensen inspireren, raken en in beweging brengen.

Onderscheidend: de visie moet de authentieke en unieke kern van de organisatie blootleggen en verwoorden. 'Wij zijn een goede dienstverlener' is als uitspraak te algemeen, niet inspirerend en onderscheidend.

Relevant: de visie moet voor alle belanghebbenden die men wil aanspreken relevant zijn. De missie moet worden gedefinieerd in klantbehoeften en niet in termen van producten of technologie ('Wij verzekeren auto's', 'Wij produceren software type X'). Producten en technieken verouderen op termijn, terwijl de basisbehoefte van klanten blijft bestaan.

Echt: de visie moet echt zijn, in die zin dat zij de essentiële en authentieke kern van de organisatie weergeeft.

Bron: Briljante Businessmodellen - een bijzondere benadering voor betere business, Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed & Jennifer op 't Hoog

Policy deployment dwingt senior managers pijnlijke keuzes te maken over wat belangrijk is voor de organisatie en over wat werkelijk haalbaar is.

Jim Womack & Daniel Jones

The behaviour we see today in organisations isn't consequence of human nature; it's consequence of the way we organise and manage people.

Douglas McGregor

Blame the process not the person. We need to ask, "how did the process allow this to happen?

Brian L. Joiner

Het probleem is niet dat mensen geen oplossingen kunnen vinden, maar dat ze het probleem niet zien.

Flip Vandendriessche

When a flower doesn't bloom, you fix the environment in which it grows, not the flower.

Alexander den Heijer