The Secret of your success is determined by your daily agenda.

John Maxwell

Bij het opruimen kwam ik een interview tegen met Daniel Pink. Hieronder een aantal interessante quotes:

Het komt erop neer dat we al jaren dezelfde motivatietechnieken gebruiken. Ik noem dat de ‘if-then motivators’: áls je bepaald gedrag vertoont, dán word je beloond. Uit 50 jaar sociale wetenschap blijkt dat die methode uitstekend werkt als het gaat om simpele, mechanische taken, maar totaal niet voor werk dat vraagt om conceptueel denken, een eigen oordeel en creativiteit, kortom: het soort werk dat we tegenwoordig doen.’

Waarom zijn die ‘if-then motivators’ zo hardnekkig?

‘In de eerste plaats: omdat we het altijd zo hebben gedaan. Er is een bepaalde inertie in management en mensen in het algemeen. Als je iets op een bepaalde manier op woensdag doet, doe je het waarschijnlijk ook zo op donderdag. In de tweede plaats: het is absoluut niet zo dat we tegenwoordig niet meer van beloningen houden. We zijn er juist dol op! Bungel geld voor iemands neus, en je hebt zijn aandacht. Maar het is een zeer gefocuste aandacht, terwijl je voor veel werk juist een breder blikveld nodig hebt. Met beloningen heb je activiteit: mensen worden er druk van en doen veel. Maar we verwarren veel activiteit met goed werk.

En er is ook nog een andere, meer cynische reden waarom de if-then motivators zo hardnekkig zijn: ze zijn makkelijk. Je zegt: doe dit, dan krijg je een bonus. Doe je het niet, dan krijg je straf. Het is een simpele manier om met mensen om te gaan. De methoden om de huidige werknemers echt te motiveren, zijn veel lastiger. Je moet bijvoorbeeld zorgen dat ze zeggenschap hebben over hun eigen werk. Ze moeten feedback krijgen en kunnen groeien in hun werk. Je moet zorgen dat werknemers niet alleen weten wát ze moeten doen, maar ook waaróm. Het vereist een andere relatie met ze. Maar om ze te motiveren, werkt het veel beter.’

Dat lijkt lastig voor managers, omdat management in de kern gaat om controle en beheersing.

‘Dat is voor mij het hart van de zaak. Sommige mensen denken dat geld onbelangrijk is geworden. Nee! Iedereen wil eerlijk betaald krijgen. Het probleem met if-then-beloningen zit hem niet in de beloning, maar in de ‘if-then’. Dat is een vorm van sturing. Over de hele wereld reageren mensen hetzelfde op sturing: óf met inschikkelijkheid, óf met verzet. In een organisatie waar creativiteit wordt gevraagd, zijn beide echter ongewenst. Je wilt geen aangepaste werknemers, en ook geen werknemers die zich verzetten. Je wilt betrokken werknemers. En om betrokkenheid te krijgen, moet je ze autonomie geven.’

(...)

Welke dingen kunnen Nederlandse managers onmiddellijk doen om hun mensen beter te motiveren?

‘Belangrijke begrippen zijn autonomie, zingeving en meesterschap. Wat betreft dat laatste: Harvard Business School heeft onderzoek gedaan, waaruit blijkt dat vooruitgang boeken in je werk de meest stimulerende factor is. Maar om te weten dat je vooruitgang boekt, heb je feedback nodig. Feedback is cruciaal voor de motivatie, en dat gaat verder dan het verplichte jaarlijkse beoordelingsgesprek. Mijn advies: ga elke maand met je medewerkers zitten voor een individueel gesprek. Vraag hun mening over hun werk: wat vinden ze leuk, wat niet? Hoe zien ze hun langetermijnontwikkeling, waar zien ze obstakels?

Wat betreft zingeving kan ik een eenvoudige tip geven. Leg deze week 2 keer uit waaróm je mensen hun werk op een bepaalde manier moeten doen. En leg 2 keer minder uit hóé ze dat moeten doen. Er is een grote berg wetenschappelijk bewijs dat mensen beter presteren zodra ze weten waarom ze iets doen – hoe hun werk in het grotere geheel past. Dat is alles wat ze nodig hebben.’

(...)

Hoe kwam u van motivatie bij sales terecht, het onderwerp van uw nieuwste boek?

‘Wat is de meest klassieke vorm van beloning in het bedrijfsleven? De salescommissie. Ik kreeg verhalen te horen van bedrijven in de VS en Groot-Brittannië waar de salesbonussen waren afgeschaft – waarna de omzet omhoogging! Toen ik me voor sales ging interesseren, ging ik mijn eigen werkweek analyseren. Ik merkte dat veel van wat ik doe neerkomt op verkopen. Aan mijn uitgever verkoop ik het idee voor een artikel, aan jou verkoop ik mijn gedachtengoed. Ik heb er inmiddels zelf onderzoek naar gedaan, en 41 procent van de werktijd blijken we bezig te zijn iemand te overtuigen iets van waarde af te staan, zoals aandacht, moeite, tijd of geld. Dat geldt voor alle beroepsgroepen. We zijn allemaal verkopers.’

Bron: 'We zijn allemaal verkopers', interview met Daniel Pink in: Management Team, 23 december 2013

In het boek Wat maakt iemand tot een Leider? geeft de Harvard Business Review een overzicht van de componenten van emotionele intelligentie:

De vijf componenten van emotionele intelligentie op het werk

(1) Zelfbewustzijn

Definitie

• Het vermogen om je stemmingen, emoties en drijfveren, en het effect dat die hebben op anderen, te herkennen en te begrijpen.

Kenmerken

• Zelfvertrouwen
• Realistische zelfkennis
• Zelfrelatieverend gevoel voor humor
  

(2) Zelfregulering

Definitie

• Het vermogen om ontwrichtende impulsen en stemmingen te beheersen of om te buigen.
• De neiging om oordelen op te schorten - om na te denken voor je handelt.

Kenmerken

• Betrouwbaar en integer
• Gewend aan ambiguïteit
• Staat open voor veranderingen

(3) Motivatie

Definitie

• Een passie om te werken om redenen die verder gaan dan geld of status
• De neiging om doelstellingen op een energieke en vasthoudende manier na te streven

Kenmerken

• Sterke behoefte om te presteren
• Optimisme, zelfs als iets dreigt te mislukken
• Commitment aan het bedrijf

(4) Empathie

Definitie

• Het vermogen om de emoties van andere mensen te begrijpen
• Het vermogen om mensen te behandelen op basis van hun emotionele reacties

Kenmerken

• Deskundig op het gebied van ontwikkelen en vasthouden van talent
• Houdt rekening met verschillen tussen culturen
• Dienstverlendend naar klanten

(5) Sociale vaardigheden

Definitie

• Het vermogen om relaties te managen en netwerken op te bouwen.
• Het vermogen om gespreksonderwerpen te vinden en een goede verstandhouding met mensen te ontwikkelen.

Kenmerken

• Effectief in het leiden van verandering
• Overredingskracht
• Goed in het opbouwen en leiden van teams

Bron: Wat maakt iemand tot een Leider? Harvard Business Review

You can't talk your way out of a problem you behaved yourself into.

Stephen R. Covey

I often make the mistake of only asking what people want rather than observing what they need.

Jurgen Appelo

Kotler (2000) definieert dienstverlening (service) als volgt: ‘A service is any act or performance that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its production may or may not be tied to a physical product.’ Deze definitie wordt door Kotler vervolgens vertaald naar de navolgende eigenschappen van diensten:

1. Ontastbaarheid (intangibility): afnemer kan niet de precieze resultaten zien voor af aan de dienstverlening.

2. Ondeelbaarheid (inseparability): diensten worden gelijktijdig geproduceerd en geconsumeerd.

3. Variabiliteit (variability): diensten worden door personen geproduceerd en zijn daardoor van deze persoon afhankelijk, hierbij beseffend dat geen twee personen exact gelijk of even goed zijn in de aangeboden dienst.

4. Vergankelijkheid (perishability): er kan geen voorraad van de dienst worden aangelegd. Hierdoor kan de benodigde capaciteit voor het opvangen van piekmomenten hoger zijn dan bij gelijkmatige vraag.

Op basis hiervan onderkent Kotler vijf categorieën van product- of dienstaanbiedingen (offerings):

1. ‘Pure tangible goods. The offering consist primarily of a tangible good such as soap, toothpaste, or salt. No services accompany the product.

2. Tangible with accompanying services. The offering consists of a tangible good accompanied by one or more services.

3. Hybrid. The offering consists of equal parts of goods and services. For example: people patronize restaurants for both food and service.

4. Major service with accompanying goods and services. The offering consists of a major service along with additional services or supporting goods. For example
   airline passengers buy transportation service. The trip includes some tangibles, such as foods and drinks, a ticket stub, and an airline magazine. The service requires a capital-intensive good – an airplane – for its realization, but the primary item is a service.

5. Pure service. The offering consists primarily of a service. Examples include baby-sitting, psychotherapy, and massage.

Bron: Kluskens, P. en I. van der Wijst, (2005), Typologie van informatie: een voorzet tot verandering, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie

If I really want to improve my situation, I can work on the one thing over which I have control—myself.

Stephen R. Covey

Invloed is het effect op een stimulus op ons gevoel en daarmee op onze reactie. Reactie kan zijn: volgen, denken, vechten of vluchten. Die stimulus is de situatie waarin we zijn en of het gedrag van de mensen om ons heen. De stimulus kunnen we bewust beleven, maar doorgaans zijn we hier niet van bewust. Als jijzelf invloed hebt, ben jij de stimulus voor de ander. Jouw invloed is het effect dat jij hebt op het gevoel en daarmee de reactie van een ander.

Overtuigen is de invloed waarbij we instemmen met een mening, verzoek of voorstel, door iemand te volgen of erover na te denken. Als jij overtuigt, is jouw invloed dat de ander jouw mening, verzoek of voorstel overneemt door te volgen of erover na te denken. Bij instemmen door volgen is sprake van onbewust overtuigen; je luistert wel maar registreert niet wat er precies gezegd wordt en van een rationele afweging van argumenten is geen sprake. Bij instemmen na denken is sprake van bewust overtuigen. De vier basisreacties op invloed van buitenaf zijn 'volgen', 'denken', samen met 'vechten' en 'vluchten'.

Pacelle van Goethem ontwikkelde een model met vier standaardmanieren om op invloed (van onze omgeving of van anderen om ons heen) te reageren. Haar model is gebaseerd op vier principes van invloed:

Principe 1: Standaard zullen we volgen

"Onze standaard manier van doen is onze automatische piloot. Ruim 90 procent van onze tijd verrichten we routine matige handelingen en nemen we routinematige beslissingen. Onze 'default'-stand. (...) Er is een doorlopende vraag om keuzes en het ontbreekt ons simpelweg aan tijd en capaciteit om bij alles stil te staan en een rationele afweging te maken."

Volgens Van Goethem zijn er vijf situaties die bij ons volgzaamheid en coöperatief gedrag kunnen oproepen:

1. Je ervaart iemand als autoriteit.

2. Je ervaart iemand als vriend.

3. Je ervaart groepsdruk ('sociale bewijslast').

4. Je wilt je uitspraken verdedigen of beloftes nakomen ('consistentie').

5. Je wilt iets terugdoen voor iemand die je iets heeft gegeven of je heeft teleurgesteld ('wederkerigheid').

Principe 2: We haken af als we niet krijgen wat we willen

"We stoppen met onze volgzaamheid als we het niets vinden, we de zaak of de ander wantrouwen en verzet voelen. (...) Als je niet krijgt wat je verwacht of nodig hebt, verdwijnt je ontspanning en ook je routine. Je vertrouwt de ander of jezelf niet meer en blokkeert contact. Je sluit de ander buiten. Je bent beïnvloedbaar, maar overtuigen kan de ander je niet meer.

Principe 3: We denken pas als we betrokken zijn (... en sneller als we ontspannen zijn!)

We stappen ook uit de routine als iets belangrijk genoeg is voor ons. De moeite waard om ons over te buigen. Misschien ken je deze ervaring: je wilt nieuwe schoenen kopen en ineens let je veel meer op andermans schoenen. (...) Philip Kotler heeft die verhoogde aandacht 'betrokkenheid' genoemd.

Principe 4: Denken stopt bij stress

De prefrontale cortex gebruiken we voor denken en rationele afwegingen. Als we gestrest raken, schakelt de prefrontale cortex uit en neemt de amygadala [het centrum voor motivatie en behoeften, ons 'emotionele geheugen'] het over. (...) Vervelende situaties kunnen letterlijk ons denken verlammen doordat onze prefrontale cortex wordt uitgeschakeld

Wat betekenen de principes voor beïnvloeden & overtuigen?

Invloed hang af van onze waarneming. Wat wij niet snappen, nemen wij niet waar. Wat wij niet waarnemen, zal ons niet beïnvloeden. Wat niet belangrijk is voor ons, ontsnapt aan onze aandacht. Als je iemand wilt beïnvloeden, zul je dus moeten zorgen dat de ander betrokken is én dat de ander je begrijpt. Iedere kijker kan anders beïnvloed raken door eenzelfde situatie. Overtuigen kan pas plaatsvinden doordat je de ander kunt laten volgen (Principe 1), of doordat je de ander laat denken en de inhoud van je argumenten laat afwegen (Principe 2). Denken vereist dus betrokkenheid, maar ook afwezigheid van verzet - sterker nog, denken gaat een stuk sneller en alerter als we ontspannen zijn. Wil je iemand overtuigen, dan moet die ander eerst ontspannen zijn.

Betrokkenheid haaltons uit de routine en zet ons aan het denken. Uit de neurofysiologie wisten we al dat ontspanning adrealine vrijmaakt, waardoor ons denken versnelt. Dat betekent: om iemand te kunnen beïnvloeden is het goed om te bedenken hoe belangrijk het onderwerp voor de ander is en waar je de ander mee ontspant, zodat hij of zij jou vertrouwt.

(...)

Het model van invloed

De invloed die je hebt, hangt af van het gevoel dat je oproept (ontspanning of verzet) en de mate van betrokkenheid (hoog of laag). De invloed die je hebt, vertaalt zich in de reactie van de ander: in positieve zin volgen of meedenken of in negatieve zin juist afhaken of vechten. ...

Wij beleven de werkelijkheid zoals we de werkelijkheid waarnemen. Die waarneming hangt af van wat we weten en wat we vinden en, daarvan afgeleid, dus ook van wat we verwachten en waar we behoefte aan hebben. ... Invloed werkt in ons lijf en in ons brein. Is de werkelijkheid volgens jouw behoeften, dan zul je je ontspannen. Laten we dat een 'witte lap' noemen. ... [S]oms doen [anderen] iets waar je van baalt, iets dat indruist tegen je verwachtingen, behoeften of overtuigingen, dan zul je verzet voelen. Dan is hun gedrag een 'rode lap'. Er zijn vast ook situaties die voor jou eigenlijk in de regel een rode lap zijn.

Het model van invloed beschrijft vier mogelijke reacties op invloed van buitenaf, vier 'standen' of soorten gedrag: volgen (onbewust), denken (bewust), vechten en afhaken:

Afhankelijk van onze behoeften en betrokkenheid beoordelen we de werkelijkheid om ons heen en heeft deze invloed op ons. Als de werkelijkheid voldoet aan onze verwachtingen, behoeften en overtuigingen ('witte lap') is de invloed dat we ontspannen zijn, met - afhankelijk van de mate van betrokkenheid - als effect volgen (routine) of denken (bewust). Wanneer de werkelijkheid niet in overeenstemming is met onze verwachtingen, behoeften en overtuigingen, is de invloed dat we in verzet zijn, met als mogelijke 'standen': verzet óf afhaken.

(1) Volgen (onbewust)

[laagbetrokken-ontspannen]

Standaard, zo'n 90 procent van onze tijd, vertonen we routinematig gedrag. We maken de hele dag door eindeloos veel keuzes zonder bewuste afweging, op routin. (...) Het ontbreekt ons aan tijd om bij alles stil te staan. In routine zijn we volgzaam. Het is eenvoudig om ons in deze 'stand' te beïnvloeden en te appelleren aan deze automatische volgzaamheid. Vrienden, autoriteiten of voorbeelden vertrouwen we en kunnen ons overtuigen omdat ze ons ontspannen. 'Als zij dat zegt, zal dat wel kloppen...' Als we overtuigd raken in deze stand, denken we niet na en wegen niet af, maar stemmen we in.

(2) Denken (bewust)

[hoogbetrokken-ontspannen]

Anderen een bewuste afweging laten maken vraagt om een andere modus. Een ander van mening laten veranderen is extra lastig omdat dat gezichtsverlies betekent voor de persoon in kwestie (die immers graag consistent wil zijn). Dus: denken gebeurt maar beperkt en kan alleen als we ontspannen zijn en hoogbetrokke. (...) Dit is de enige 'stand' waarin we een gesprek met iemand kunnen voeren, waarin we ons volledig kunnen richten op de inhoud. Als we overtuigd raken in deze stand,is dat door afwegen, (mee te) denken.

(3) Verzet

[hoogbetrokken-verzet]

Gedrag in de vorm van vechten, vluchten of bevriezen ontstaat als de situatie of de beïnvloeder iets voorstelt of beweert dat tegen onze verwachtingen of behoeften ingaat en niet klopt met onze overtuigingen. Zijn we dan ook nog hoogbetrokken bij het onderwerp, dan zullen we ons verzetten. Neurologisch gesproken gaat er dan een heel ander circuit in werking. Een deel van het limbisch systeem slaat alarm ... en blokkeert de bloedtoevoer naar de prefrontale cortex. Denken is tijdelijk onmodelijk en hoe meer betrokken, hoe minder denken. Overtuigen is hier natuurlijk niet aan de orde. Vechten kan eruitzien als fel reageren, dreinen, weglopen, boos kijken of klinken, hysterie of juist verzuren of verstrakken.

(4) Afhanken

[laagbetrokken-verzet]

Ook tegenwerkend gedrag, maar dan in een andere vorm, is afhaken of wegzappen. We vinden het niets, maar zijn te weinig betrokken om er energie aan te verspillen. We verzetten ons niet actief, maar zullen 'afhaken'. 'Ach ja, gewoon laten praten...'. In deze stand komt niet binnen wat de ander zegt en zul je niet kunnen overtuigen.

Nu je het model kent, weet je dus dat:

- overtuigen alleen kan als iemand ontspannen is;

- overtuigen kan door volgen of door denken (inhoudelijke afweging);

- denken alleen kan als iemand ontspannen is en betrokken;

- bij betrokkenheid gemakkelijk een vechtreactie kan ontstaan en dat je moet blijven zorgen voor ontspanning.

Bron: IJs verkopen aan eskimo's, Pacelle van Goethem

Taking charge of your learning is a part of taking charge of your life, which is the sine qua non in becoming an integrated person.

Warren Bennis