Designing Microlearning
What Works in Talent Development
Carla Torgerson, Sue Iannone

Bij Bol.com | Amazon

Microlearning to Boost the Employee Experience
Elise Greene Margol

Bij Bol.com | Managementboek

Organizational success is fundamentally determined by how well people actually end up performing the day-to-day work of the organization.

Conrad Gottfredson

In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling het principe van 'Management by Objectives':

Management door doelstelling

'Management by objectives' (MBO) of 'management door doelstelling' is zo'n klassiek principe dat zelfs wie geen moer geeft om zakendoen de uitdrukking herkent. Het werd geïntroduceerd door die blijvende klassieker onder de zakenfilosofen, Peter F. Drucker, in een mijlpaal die hij in 1954 uitbracht: The Practice of Management.

MBO wil ervoor zorgen dat u zeker bent dat u door de bomen het bos nog ziet. Drucker merkte dat manager konden vastlopen in wat hij een 'activiteitenval' noemde: ze geraakten zo verstrikt in hun dagelijkse taken, dat ze over het hoofd zagen waarom ze die eigenlijk deden. MBO vraagt dat ze zich niet op activiteiten maar op resultaten concentreren. Daarom wordt het soms 'bestuur volgens gestelde doelen' genoemd.

Drucker vertelt ons dat doelen stellen het eerste van de vijf essentiële activiteiten van een manager is. (De andere zijn: organiseren, motiveren en communiceren, meten en ten slotte mensen ontwikkelen, inclusief zichzelf) Een van de sleutelelementen van MBO is dat alle managers, van hoog tot laag, de doelen moeten begrijpen en het ermee eens moeten zijn. Als iedereen zijn eigen specifieke doelen heeft, allemaal op elkaar afgestemd, en de vooruitgang in die richting wordt gecontroleerd, gemeten en - indien nodig - aangepast, dan zou het bedrijf in staat moeten zijn om de best mogelijke resultaten te bereiken met de onvermijdelijk beperkte middelen.

Het MBO-proces begint door de overkoepelende doelen voor de gehele organisatie te bespreken en te bepalen. De eerste stap is dat het bestuur bij elkaar moet gaan zitten om de algemene doelen van het bedrijf te definiëren. Daarna moet worden beslist welke managementtaken in het bijzonder nodig zijn om die doelen te bereiken, en wie er verantwoordelijk voor is. Die taken moeten op hun beurt worden geanalyseerd om te bepalen wat er nodig is voor het succes ervan, enzovoort. Op die manier stromen ondergeschikte doelen en doelstellingen als een waterval in de organisatie naar beneden.

Elk van die neerstromende doelen moet dan worden gedefinieerd, en er moet een ondersteunend actieplan worden opgesteld. Als u wilt dat mensen zich engageren voor de afgesproken doelstellingen, dan moeten ze worden betrokken bij het definiëringsproces. En aangezien het management door doelstelling is, en niet door activiteiten, moeten de managers met hun ondergeschikten een 'contract voor de doelen' afspreken, in plaats van tot in de details te dicteren hoe de opdracht moet worden uitgevoerd. Zoals Drucker schreef: "De manager moet geleid en gecontroleerd worden door de prestatiedoelstellingen in plaats van door zijn chef."

Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling

Bart Stofberg (principal consultant bij Quint Wellington Redwood) is kritisch over het het criterium dat doelstellingen SMART moeten zijn. Volgens hem is SMART gebaseerd op wantwrouwen (als we geen duidelijke doelstellingen lopen medewerkers de kantjes eraf) en gebaseerd op Anglo-Amerikaans. Stofberg introduceert een Rijnlands alternatief.

De essentie van het vooraf formuleren van doelen die SMART zijn, dat hiermee mensen aan het werk kunnen worden gezet, om mensen na afloop af te rekenen op basis van een een 'objectief, onbetwistbaar oordeel'. Volgens Stofberg wordt bij SMART 'doelbewust afstand gedaan van de mogelijkheid om bij te sturen. Tot het moment van afrekening. De manager stuurt niet bij, hij coacht niet, hij rekent af. De SMART-doelstellingen zijn een contract tussen de manager en de uitvoerder. Net als in een contract staan de voorwaarden vast. (..) Afspraak is afspraak.'

Stofberg heeft onderstaande kritiek op de SMART-doelstellingen:

1. Specifiek: eenduidig geformuleerde doelen hebben als risico dat ze 'geïsoleerd zijn', in de zin van onafhankelijk van de omgeving en andere doestellingen. Volgens Stofberg dreigt 'specifiek' dan te ontaarden in eenkennigheid.

2. Meetbaar: volgens Stofberg is dit de dominante factor binnen SMART. Het adagium 'meten is weten' biedt objectieve zekerheid, maar geen garanties dat je uiteindelijk ook kwaliteit krijgt: '(m)eetbaarheid zorgt per definitie voor tunnelvisie, met maar één echt voordeel: je mag je eigen tunnel kiezen'. Het reduceren van kwaliteit tot een paar kwanitatieve parameters, impliceert dat je andere aspecten van kwaliteit over het hoofd ziet. En - aldus Stofberg - kwaliteit kun je alleen beoordelen door naar kwaliteit te kijken, waarbij je continu met elkaar moet bepalen of je al dan niet op de goede weg zit.

3. Acceptabel: Stofberg stelt dat 'acceptabel' zich richt op de belanghebbenden met veel invloed; er moet immers draagvlak zijn en je wilt geen gedonder.

4. Realistisch: het criterium dat een doelstelling 'realistisch' moet zijn, impliceert volgens Stofberg dat de lat vooral niet te hoog mag worden gelegd, anders is het doel niet haalbaar. Hij vraagt zich af of het niet veel leuker zou zijn om te werken aan doelen die ambitieus zijn.

5. Tijdgebonden: het meetbaarheidscriterium impliceet dat doelstellingen ook een tijdslimiet hebben: vooraf spreek je af wanneer er zal worden gemeten. Dit betekent volgens Stofberg dat de korte termijn structureel dominant wordt aan de de lange termijn, waarbij hij stelt dat tijdgebonden een organisatie uitputten; '(a)lsof je een marathon het best loopt als je 422 goede 100 meters loopt. Dat is natuurlijk niet zo, niet in de atletiek en niet in een onderneming'.

Het onderstaande citaat vat het betoog van Stofberg goed samen: 'Als je elkaar - in een zeer complexe en dynamische omgeving, BS - SMART-doelstellingen stelt, werken de teamleden ieder voor zich (specifiek) aan (meetbare) benaderingen van kortetermijndoelen (tijdgebonden), waarbij de lat niet hoog ligt (realistisch) en ze niet te veel anderen tegen de haren in mogen strijken (acceptabel). Dat is vijf keer suboptimaal!

Stofberg's Rijnlandse alternatief is SMARTT:

1. Samenhangend: doelstellingen moeten 'samenhangend' zijn, zodat het mogelijk is te sturen op de balans tussen die doelstellingen.

2. Maatschappelijk aanvaardbaar: voorkom dat doelen ten kosten gaan van onmeetbare waarden zoals bijv. menselijkheid en milieu.

3. Ambitieus: volgens Stofberg is het veel leuker zou zijn om te werken aan doelen die ambitieus zijn, dan te werken aan doelen waarbij de lat niet te hoog ligt.

4. Richtinggevend: doelen moeten vertellen waar je heen moet. Met kwantitatieve doelen kun je geen kant meer op als je ze gehaald hebt of als ze onhaalbaar zijn geworden. Kwalitatief toetsbare doelen hebben dat nadeel niet en zijn en blijven altijd richtinggevend.

5. Toetsbaar: doelen hoeven niet niet kwanitatief meetbaar te zijn, maar wel kwalitatief toetsbaar. Op deze manier dragen de resultaten optimaal en beweeglijk bij aan het beoogd succes.

6. Tijdloos: Doelen moeten tijdloos zijn zodat je maatregelen kan nemen die op korte termijn pijn doen, maar op de lange termijn nodig zijn.

Bron: artikel "Niet SMART maar SMARTT" in het Tijdschrift IT Management, april/mei 2011

De Amerikaanse overheid hanteert sinds 1996 acht simpele regels waaraan (grote) IT-investeringen moeten voldoen, willen ze in aanmerking komen voor ondertekening door de president. Deze regels worden ook wel de Raines Rules genoemd, naar Franklin D. Raines. Op 25 october 1996 stelde hij naar aanleiding van de nieuwe wetgeving, de zgn. Clinger Cohen Act, een memo waarin hij acht criteria beschrijft voor investeringen in informatiesystemen ('Information Systems Investments').

De acht belangrijke aandachtspunten voor een opdrachtgever bij het doen van IT-investeringen (lees: starten van een ict-project) zijn:

1. De ICT-oplossing moet de kernprocessen van de organisatie ondersteunen.

2. Zijn er alternatieven in de private sector of bij andere (overheids)organisaties die het proces efficiënt kunnen ondersteunen?

3. Processen dienen zo simpel, goedkoop en effectief mogelijk gemaakt worden, met speciale aandacht voor gebruik van (commerciële) bestaande oplossingen.

4. Het rendement moet aantoonbaar beter zijn dan alternatief gebruik van (publiek) geld. Het Return on Investmen (ROI) moet risk-adjusted zijn, denk hierbij aan de complexiteit van het project, de managementcapaciteiten van de opdrachtgever, de kans op kosten- en tijdoverschrijding, en het risico van onder- of nonperformance.

5. De ICT-oplossing moet consistent zijn met al ontwikkelde informatiearchitecturen waarbij proces- en informatiestromen geïntegreerd zijn met met de technologie die de kernprocessen moet realiseren.

6. Risico's beperken door geen of alleen geïsoleerde maatwerkoplossingen, gebruik maken van volledig geteste pilots, simulaties, of prototypes voordat oplossingen in productie gaan, vooraf bepalen wat succes betekent, dat meten, en verantwoorden, en vroege buy-in van gebruikers.

7. Het ICT-project dient opgedeeld te worden in zo klein mogelijke deeloplossingen die elk aantoonbaar een eigen rendement hebben onafhankelijk van de nog te realiseren gedeeltes.

8. Een aankoopstrategie volgen die risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer balanceert, effectief het middel van concurrentie inzet, betaling aan behaalde resultaten koppelt, en maximaal gebruik maakt van bestaande commercieel beschikbare technologie.

De eerste vier regels gaan over de financiering. De vijfde regel heeft betrekking op de relatie tussen de planning en implementatie waarbij de informatiearchitectuur de voorgestelde technologie moet verbinden met de missie van de organisatie. De laatste drie regels zijn gewijd aan risicomanagement.

De regels geven eigenlijk invulling aan de aloude klassieker: bezint eer ge begint. Dit prinicpe geldt voor veel dingen, maar - gezien de niet ophoudende stroom aan ict-debacles - blijkbaar niet voor grote ict-projecten binnen overheidsland. In de VS waren de grote fiasco's bij automatiseringsprojecten bij de overheid in 1996 aanleiding om regels op te stellen voor het vóóraf toetsen van ict-projecten. De Raines Rules zijn ook prima toepasbaar in Nederland bij overheidsinvesteringen in ICT. Daar lijkt mij geen parlementair onderzoek voor nodig!

Bronnen

• Hoe Raines Rules opdrachtgevers kan helpen bij IT-investeringen
• Acht gouden regels bij IT-investeringen, De acht Raines Regels
• http://itlaw.wikia.com/wiki/Raines%27_Rules

Volgens verander-goeroe Anton Cozijnsen zijn er 7 v's van verandermanagement:

1. Vertrouwen.

2. Verduidelijken.

3. Versnellen.

4. Verbinden.

5. Verbeelden.

6. Voordelen laten zien.

7. Veranderen.

Het vak verandermanagement omvat volgens Anton Cozijnsen een rijkdom aan thema's: visie, strategie, beleid, structuren en processen, weerstand, wantrouwen, motivatie, conflicten en de angsten die de kop opsteken in tijden van crisis en reorganisatie. Het gaat om een 'een complex geheel waarbinnen alles met alles samenhangt', waarbij het de uitdaging is om alle thema's te beheersen. Dit lukt - aldus Cozijnsen - alleen 'door verandermanagement vanuit meerdere disciplines tegelijk te benaderen en de werkelijkheid zo dicht mogelijk op de huid te zitten'.

Voor de meerderheid van de betrokkenen [zijn] veranderprocessen chaotisch en onvoorspelbaar. Het merendeel van de activiteiten en de producten van de verandermanager is op zijn best onduidelijk, vindt Cozijnsen. Dat begint er vaak al mee dat niet helder wordt waarom er überhaupt iets moet veranderen. En aan het eind van de rit wordt er een ingreep gepleegd waarvan niemand kan uitleggen welk probleem die eigenlijk oplost. Terwijl de psychologie leert dat de helft van de mensen al meteen in het begin afhaakt als zij de noodzaak tot verandering niet zelf ervaren. In de herontwerpfase willen zij dan niet eens horen wat het nieuwe organisatiemodel daadwerkelijk aan verbeteringen gaat opleveren. 'Mensen willen best wel pijn lijden om te veranderen,' weet Cozijnsen, 'maar alleen als ze vooruit weten wat dat voor hen betekent en wat hen dat oplevert'.

Bron: "Intuïtief veranderen is gedoemd te mislukken", Anton Cozijnsen, in Managementboek-magazine (januari 2013)

In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling de Balanced Scorecard het 80-20-principe:

Het 80-20-principe

Het 80-20-principe zegt dat twintig procent van de oorzaken onveranderlijk leidt tot tachtig procent van de resultaten, zodat tachtig procent van wat je bereikt, terug te voeren is tot twintig procent van wat je investeert, en omgekeerd. Zo eenvoudig is het, maar de implicaties zijn talrijk en gevarieerd, zowel voor het management als, volgens de profeten ervan, voor het leven zelf.

Het begon met het principe van Pareto, in 1897 aan het licht gebracht door de Italiaanse econoom en socioloog Vilfredo Pareto. Hij bestudeerde de patronen van de welvaart in Engeland en merkte dat twintig procent van de mensen tachtig procent van het geld bezaten. Hij ontdekte bovendien dat dezelfde verhouding overal terugkeerde, waar hij ook keek, in andere tijden en in andere landen. En dat was het. Verder besteedde niemand er veel aandacht aan. Tenminste, tot na de Tweede Wereldoorlog, toen nog twee onderzoekers in de Verendigde Staten - een filoloog en een ingenieur - Pareto's ontdekkingen opgroeven.

De filoloog was George K. Zipf, die in 1949 het principe herformuleerde als 'het principe van de minste inspanning'. Dat stelt dat hulpbronnen zich op zo'n manier verdelen dat het werk wordt geminimaliseerd, zodat twintig tot dertig procent van de hulpbronnen zeventig tot tachtig procent van de resulterende activiteiten veroorzaakt. Daarna verbond ingenieur Joseph M. Juran de naam van Pareto met het principe, hoewel hij het soms de 'regel van de belangrijke enkelingen' noemt. 'Als een lange lijst defecten wordt gerangschikt in de volgorde van de frequentie ervan, dan blijkt een relatief klein aantal de grote massa van de tekortkomingen te veroorzaken,' schreef hij. Daarna paste hij dat inzicht toe op statistische kwaliteitscontrole, en dat had het effect van een aardbeving.

(...)

Managementauteur Richard Koch schrijft in zijn boek The 80/20 Principle, er is 'een voorspelbaar onevenwicht aan het werk in het heelal'. ... Kocht waarschuwt dat het 80-20-principe niet te strak mag worden geïnterpreteerd. Hij heeft als voorbeeld de boekhandel. In de meeste boekwinkels zorgt twintig procent van de titels - verrassing! - voor tachting procent van de verkoop. Moeten zij die andere tachtig procent dumpen? Nee, want kopers die dergelijke boekwinkels bezoeken, willen een brede keuze aan boeken vinden, zelfs als ze die niet kopen. Verminder het assortiment en de klant gaat elders heen. In plaats daarvan raadt Koch aan om de twintig procent van de klanten te vinden die tachtig procent van de winst opleveren, en hun precies te geven wat ze willen. Pareto blijft heersen.

Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling