You can't teach people everything they need to know. The best you can do is position them where they can find what they need to know when they need to know it.

Seymour Papert

Bob Mosher en Conrad Gottfredson beschrijven als grondleggers van Performance support in het interview Workflow Learning: The Four Fundamental Principles de essentie van deze nieuwe methodologie om te leren op de werkplek:

Learning while getting things done (1)

“Workflow learning,” isn’t just about making information available in the workflow. It’s enabling a learner to learn or be supported while doing their work. (...) True workflow learning is done in parallel, not to the side. It’s done while getting work done. It instructs, informs, and supports—three, frankly, different things, all while doing the job."

Bob Mosher

Learning while getting things done (2)

Real workflow learning is learning while working. That’s genuine workflow learning. Many people, in their approach to workflow learning assume all learning in the workflow constitutes workflow learning. Micro-learning in the workflow can be a rudimentary form of workflow learning. But the real power of workflow learning is what you said. It’s enabling people to learn as they do their work so that they don’t have to stop work in order to learn.

Conrad Gottfredson

Learning while getting things done (3)

In traditional learning we have what we call “train”, and then the learner has to transfer it to their job. That is, contextualize it to their own work. When you have real workflow learning the transfer inherently occurs while learning. There’s no stopping work. There’s no real transfer stage. So, it’s faster and more economical in terms of the learning process.

Conrad Gottfredson

Over de workflow als context van het werk

You have to map the workflow because this mapping is what creates the context that provides your learners with just-in-time access to just what they need, at the moment they need it, in order to be able to learn in the workflow.

Conrad Gottfredson

Over het '2 clicks/10 seconds-principle'

That’s why we talk about “2 Clicks—10 Seconds.” The “2 Clicks” is getting to the needed information, while the “10 seconds” is the time it takes for me to translate that information into action. So we really do need to be able access just what I need, at my moment of need to help me get the job done—and in the process, learn by doing.

Conrad Gottfredson

Zie ook:

• 5 moments of need volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Het proces als basis voor Performance Support
• Innovative Performance Support (boekentip)
• Moments of need-model volgens Ben Tiggelaar
• Performance support: leren vanaf de werkplek
• Performance Support-ontwerpprincipes volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Jay Cross
• Performance Support volgens Nick Shackleton-Jones
• Performance Support volgens Savant Learning Partners
• Werkplekleren volgens Alfred Remmits

Alias: Werkplekleren

Bron: Workflow Learning: The Four Fundamental Principles

Introducing the concept of 'Performance support' is hard. At least in the Netherlands. Using the term 'workflow learning' doesn't always helps. In order to give it a try, I've designed this visual to make at least make the focus on supporting people part clear. To emphasize 'the workflow as' a context for the support, i've been using the visual below.

Zie ook:

• 5 moments of need volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Het proces als basis voor Performance Support
• Innovative Performance Support (boekentip)
• Moments of need-model volgens Ben Tiggelaar
• Performance Support-ontwerpprincipes volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Conrad Gottfredson
• Performance support volgens Jay Cross
• Performance Support volgens Nick Shackleton-Jones
• Performance Support volgens Savant Learning Partners
• Werkplekleren volgens Alfred Remmits

Alias: Werkplekleren

Vermogensbeheerder en investeringsstrateeg Frank Botman - eigenaar van Cyrte investments - heeft een model bedacht voor het voorspellen van de herallocatie van consumentenbestedingen ("Waar geven we ons geld over vijf of tien jaar uit?"). Hij kijkt niet alleen naar wie het in het bedrijfsleven goed doet of wie gaat groeien, maar betrekt ook de consumenten bij zijn voorspelling omdat het de consument is die uiteindelijk bepaalt.

'Als je dat weet, dan ontdek je bedrijven die bovengemiddelde jaren gaan krijgen. Voor dat model keek Cyrte naar landen die een groot aantal jaren niet in een oorlog waren betrokken (want dat schopt de boel in de war) en bracht vervolgens uitschieters naar boven en naar beneden in kaart. Die plussen en minnen werden onder een vergrootglas gelegd om erachter te komen dat niet alleen de introductie van productiemiddelen, maar ook nieuwe vervoersmiddelen een belangrijke impact hebben op de economie. Of het nou gaat om de introductie van de auto, de trein of het vliegtuig, de ontwikkelingen liepen steeds langs dezelfde lijnen.

Na introductie was het middel eerst alleen bereikbaar voor de happy few. Als er vervolgens voldoende penetratie was (80 procent autobezit bijvoorbeeld) en de betrouwbaarheid was op niveau, dan volgde de optimalisatie van de infrastructuur, betere wegen. In alle gevallen ging het in eerste instantie om een luxemiddel (met de auto op zondagsvisite), om later een noodzakelijk middel te worden (met de auto naar het werk). 'Van luxury naar necessity', zegt Botman bij herhaling. 'Als dit model eerder bedacht was, stonden we nu niet elke dag met z'n allen in de file, dan hadden we meer wegen aangelegd. En dan had meneer Ford belegd in het onroerend goed naast de snelweg en niet in de staalfabriek. Nieuwe toepassingen worden in het begin altijd overschat, maar op de lange termijn absoluut onderschat.'

Dezelfde regels gaan ook op voor de ontwikkelingen in IT en mobiele telefoon, zag Botman. Het ontstaan van de technologie, het initiële gebruik en later de brede penetratie van hardware en vervolgens het ontstaan van infrastructuur. Waarin IT, internet, mobiele netwerken verschillen van de auto, trein en het vliegtuig, is dat aan de randen steeds mogelijkheden worden verkend, waardoor weer nieuwe hardware en software bedacht worden. Een organisch groeiend geheel van nieuwe toepassingen als het ware."

Bron: Interview met Frank Botman, Adformatie 5, 9 februari 2012

That’s been one of my mantras – focus and simplicity. Simple can be harder than complex: You have to work hard to get your thinking clean, to make it simple. But it’s worth it in the end because, once you get there, you can move mountains.

Steve Jobs

In het boek Anders veranderen gebruikt Anton Cozijnsen het B=AVICTORY-model van Zaltman en Duncan (1977) om aan te geven welke negen gedragsfactoren een rol spelen bij het implementeren van een verandering.

1. Behaviour: het in het kader van de verandering gewenst gedrag.

2. Ability: de voor de verandering benodigde kennis, ervaring en vaardigheden.

3. Values: de bij de verandering passende waarden.

4. Information: informatie over de aard, omvang en betekenis van de verandering.

5. Prevailing Circumstances: te veranderen heersende omstandigheden of stimuluscondities.

6. Timing: tijdstip waarop de verandering plaatsvindt.

7. Obligation: mate waarin door de betrokkenen de noodzaak (of ambitie) tot veranderen wordt ervaren.

8. Resistance: belemmerende factoren die (alsnog) weerstand oproepen.

9. Yield: zichtbare of te ervaren resultaten, beloning of voordelen die met de verandering verbonden zijn of kunnen worden.

Bovenstaande factoren spelen ook een rol in de start- en ontwerpfase. Ze werken door in de implementatiefase. Als het veranderingsconcept in de ontwerpfase niet goed is uitgewerkt en onderbouwd, leiden alle interventies die daarna volgen in de implementatiefase, nooit meer tot positieve resultaten.

Bron: Anders veranderen, Anton J. Cozijnsen

A company could put a top man at every position and be swallowed by a competitor with people only half as good, but who are working together.

W. Edwards Deming

David A. Garvin, hoogleraar Business Administration aan de Harvard Business School, pas het begrip kwaliteit voornamelijk toe op het product en onderscheidt binnen het begrip kwaliteit acht dimensies:

1. Performance (prestatie): primaire kenmerken van een product, dat wat het product kan.

2. Features (attracties): aspecten van een product die niet van primair belang zijn, maar wel gewaardeerd worden door de afnemer.

3. Reliability (betrouwbaarheid): mate waarin een product in de loop van tijd probleemloos blijft functioneren.

4. Conformance (overeenstemming): mate waarin kenmerken van een product of dienst aan de eisen voldoen.

5. Durability (duurzaamheid): levensduur van een product; het nuttig gebruik voordat het product moet worden vervangen.

6. Serviceability (dienstverlening): aspecten als snelheid, deskundigheid, beleefdheid en snelle beschikbaarheid.

7. Aesthetics (esthetica): hoe het product oogt, voelt, smaakt, enzovoorts.

8. Perceived Quality (zichtbare kwaliteit): beeld of de mening die een afnemer heeft over het product, het merk of het label.

In Garvin's definitie van kwaliteit komt het woord proces niet voor. Garvin definieert kwaliteit dus louter als door de klant ervaren kenmerken van producten of diensten.

Bron: Management van processen, Teun Hardjono, Renco Bakker

An empowered organization is one in which individuals have the knowledge, skill, desire, and opportunity to personally succeed in a way that leads to collective organizational success.

Stephen R. Covey