Appreciative Inquiry As a Daily Leadership Practice
Realizing Change One Conversation at a Time
Luc Verheijen, Saskia Tjepkema, Joeri Kabalt

Bij Bol.com

In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling de Balanced Scorecard van Robert S. Kaplan en David Norton:

Balanced scorecard

De balanced scorecarde (BSC) werd in 1992 voor de eerste keer voorgesteld door Robert S. Kaplan en David Norton in een artikel in de Harvard Business Review. BSC verdeelt de strategie van een organisatie in kwantificeerbare doelen en meet daarna of die doelen worden bereikt. Het begint met een visie, bijvoorbeeld met een missieverklaring, en breekt dat op in strategieën, daarna in tactische activiteiten en ten slotte in metingen. Het is de structuur van de metingen, de meetactiviteit, die in evenwicht wordt gebracht ('balanced').

Kaplan schreef later een boek, getiteld The Balanced Scorecard. Samengevat zij hij: 'U kunt niet met een auto rijden door alleen te vertrouwen op de achteruitkijkspiegel'. De twee geleerden ontkenden niet dat financiële statistiek nodig is als hulpmiddel voor de navigatie en om de aandeelhouders kalm te houden, maar ze stonden erop dat ook andere gezichtspunten werden gebruikt. Ze voegden er nog drie aan toe, waardoor het er in totaal vier werden:

1. Het financiële gezichtspunt: hoe bekijken we de aandeelhouders?

2. Het gezichtspunt van de klant: hoe bekijken we de klanten?

3. Het gezichtspunt vanuit het bedrijfsproces: hoe doeltreffende zijn we intern?

4. Het gezichtspunt van leren en groei: hoe kunnen we veranderen en verbeteren?

(...)

"De Balanced Scorecard beschrijft de theorie van uw strategie. U gelooft dat als u A doet. B zal gebeuren. Daarom moet u nu via uw feedbacksystemen toezicht beginnen te houden op de strategie ... de hypothese testen. U moet zich altijd afvragen: als ik A doe, gebeurt B dan"

David Norton, 2001

"Zodra u het hebt beschreven, kunt u het managen"

David Norton, 2001

Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling

Monique Boekaerts en Robert-Jan Simons onderscheiden in hun boek Leren en instructie - de psychologie van de leerling en het leerproces 7 algemene cognitieve activiteiten:

Cognitieve activiteiten en strategieën

Informatieverwerking is een actief, constructief proces, dat bestaat uit diverse parallel verlopende analyses, vaak gevolgd door centrale verwerking via een verbale of niet-verbale code en of motorische output. De interne activiteiten van de informatieverwerker worden hierbij centraal gesteld. ... In aansluiting bij het informatieverwerkingsmodel kunnen de volgende algemene cognitieve activiteiten worden onderscheiden:

1. Aandacht richten.

2. Decoderen van informatie.

3. Betekenis verlenen.

4. Vasthouden, coderen en integreren van informatie.

5. Lokaliseren en activeren van informatie.

6. Probleemoplossen.

7. Construeren van een probleemruimte.

Bron: Leren en instructie - de psychologie van de leerling en het leerproces, Monique Boekaerts & P. Robert-Jan Simons

Ninety percent of leadership is the ability to communicate something people want.

Dianne Feinstein

Paul Kirschner bepleit in zijn artikel Lees je slides niet, en wel hierom! om nooit je slides voor te lezen. Uit dit lezenswaardige artikel met overtuigend wetenschappelijk bewijs, bovenstaande afbeelding + onderstaand fragment om aan te geven welke rol multitasking speelt in de argumentatie:

[Mensen] als informatieverwerkende systemen [kunnen niet] multitasken. Wij kunnen niet meer dan één informatieverwerkend proces tegelijk uitvoeren; hier het semantisch decoderen/begrijpen van wat wij horen tegelijk met het semantisch decoderen/begrijpen van wat wij lezen. Wij kunnen schakelen tussen twee of mee informatieverwerkende processen (task switching) maar dit leidt tot zowel snelheidsverlies als meer fouten. Wij kunnen ook serieel monotasken (eerst één proces uitvoeren en dan aan een andere beginnen); eerst luisteren naar iets en daarna dezelfde tekst lezen. Maar multitasken kunnen wij niet.

Bron: Lees je slides niet, en wel hierom!, Paul Kirschner

The essence of management is not techniques and procedures. The essence of management is to make knowledge productive.

Peter Drucker

Leadership Is Language
The Hidden Power of What You Say and What You Don't
L. David Marquet

Bij Bol.com | Managementboek

Joseph Kessels en Cora Smit beschrijven in hun boek Opleidingskunde - een bedrijfsgerichte benadering van leerprocessen de critical-incidentsmethode voor het vaststellen van kritieke functie-eisen:

Critical Incidents

John C. Flanagan mag de uitvinder genoemd worden van de critical-incidentstechniek (Flanagan 1954)· Deze techniek is erop gericht kritieke functie-eisen vast te stellen. Kritieke functie-eisen zijn de gedragingen die cruciaal zijn bij  het onderscheid tussen effectief en niet effectief vervullen van een functie. Kritieke momenten zijn fe iten, dat wil zeggen bepaald geobserveerd gedrag, die door experts in het vakgebied als effectief (gewenst) en niet effectief (ongewenst) geacht worden voor het bereiken van de vereiste resultaten.

Met de critical-incidentsmethode probeert de analist een antwoord te  krijgen op de volgende vragen:
1. Welke attitude, waarden, kennis, vaardigheden en eigenschappen zijn essentieel voor een geslaagde taakuitvoering?
2 Welke leiden tot mislukken?

De critical-incidentstechniek is een kwalitatieve onderzoekstechniek. Deze techniek verschaft geen compleet beeld van een functie of taak. Ook hier zou men de wet van Pareto van toepassing kunnen verklaren: ca. 20% van de essentiële functie­of taakbestanddelen bepalen voor ca. 80% het resultaat.
De critical-incidentstechniek is geschikt voor taken die gekenmerkt worden door een aantal essentiële cognitieve vaardigheden en attituden die ogenschijnlijk moeilijk te benoemen en te operatio­naliseren zijn. Deze techniek is niet geschikt en niet nodig voor routinematige ta­ken, taken die sterk door procedures en regels bepaald zijn of voor taken met een voornamelijk psychomotorisch karakter.

Ligt in  de focusgroepen het accent op het vaststellen welk gedrag kennelijk bijdraagt tot het succesvol vervullen van een functie of een taak, bij de critical-inci­dentstechniek ligt de nadruk op het onderzoek naar menselijke  factoren  die in concrete voorvallen tot succes of tot falen leiden. De groepsbesprekingen bij de critical-incidentstechniek leveren als bijproduct een schat aan materiaal voor ge­valsbesprekingen, rollenspelen, simulaties en ander 'uit het leven gegrepen'  les­materiaal. .

Bron: Opleidingskunde - een bedrijfsgerichte benadering van leerprocessen, Joseph Kessels & Cora Smit

A leader is one who sees more than others see, who sees farther than others see, and who sees before others see.

Leroy Eimes

Het Grote Rijnlandboekje
Drie klassiekers gebundeld
Jaap Peters, Mathieu Weggeman

Bij Bol.com | Managementboek