Coachen op gedrag en resultaat
praktijkgids voor verzilveren van talent
Nico Smid

Bij Bol.com | Managementboek

Joseph Kessels en Cora Smit introduceren in hun boek Opleidingskunde - een bedrijfsgerichte benadering van leerprocessen het wiel van Alexander J. Romiszowski, een praktisch analyse-instrument om systemisch te onderzoeken wat de oorzaak is van een functioneringsprobleem ('defiency in job performance') en welke oplossing hierbij past:

Romiszowski (1981) heeft zich intensiefbeziggehouden met de vaststelling of een bepaald  probleem in de organisatie door middel van opleiding al dan niet kan worden opgelost. De analysemodellen van Romiszowski zijn van grote waarde voor de opleidingen in arbeidsorganisaties, omdat zij de bedrijfskundige component van de probleemanalyse zeer sterk benadrukken.

Bekijk hier (pdf) de originele, Engelstalige versie van het Romiszowski's model

Bron: Opleidingskunde - een bedrijfsgerichte benadering van leerprocessen, Joseph Kessels & Cora Smit

Doubt kills more dreams than failure ever will.

Karim Seddiki

De gouden cirkel

Sineks 'Gouden Cirkel' is geïnspireerd op de gulden snede - een wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert.

De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het 'Wat', de middelste cirkel is het 'Hoe' en de binnenste cirkel is het 'Waarom'. Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten.

Mensen kopen volgens hem niet wát je doet, maar waárom je iets doet.

Bron: Een leider moet een helper zijn, interview met Simon Sinek in Management Team, 26 april 2016 - Dominique Haijtema

"…there’s a difference between knowing the path and walking the path." 

Morpheus

'De Belastingdienst vroeg me in 2015 na te denken over de digitale architectuur daar. Ik vroeg hoeveel architecten ze hadden. Dat wisten ze niet precies: 200, 250. Dat vind ik een een gek antwoord. Jan en alleman is daar architect. Ik schat dat er in Nederland circa twintigduizend IT-ers rondlopen die zich architect noemen. Ik neem er slechts duizend serieus.'

Zijn ideaal is dit: 'De hoofdregel in de automatisering luidt: eerst reorganiseren en vereenvoudigen, dan pas IT. Anders ben je bezig chaos te automatiseren. Dat doet de overheid nu. Er zitten te veel ambtenaren in Den Haag. Er zijn te veel ingewikkelde besluitvormingsprocessen. Het idee van de compacte overheid is in de kast gestopt en daar ligt nu een laag stof op. met goede IT kun je die compacte overheid wel bereiken.'

Bron: Interview met Daan Rijsenbrij, in: Elsevier 5 oktober 2019

The secret of your organization success is determined by your team daily management.

Lean Institute Asia

Teaching as a Design Science
Building Pedagogical Patterns for Learning and Technology
Diana Laurillard

Bij Bol.com | Managementboek

Queeste naar goed werk
over krachtige professionals, in een lerende organisatie
Manon C.P. Ruijters

Bij Bol.com | Managementboek

In het artikel Bevlogenheid in Organisaties - Een model om bevlogenheid te bevorderen beschrijft Arnold Bakker een model dat beschrijft welke aspecten van invloed zijn op de bevlogenheid van een medewerker:

Definitie van bevlogenheid

Bevlogenheid is een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, in druk). Vitaliteit verwijst naar het bruisen van energie, zich fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar  met  werken  door  kunnen  gaan.  Toewijding

heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk. Het werk is inspirerend en roept gevoelens van trots en enthousiasme op. Absorptie, ten slotte, verwijst naar het op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om zich er los van te maken.Bevlogenheid kan worden gemeten met de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES; Schaufeli & Bakker, 2003, in druk). Het instrument bevat 17 items en drie subschalen voor het meten van vitaliteit (bijvoorbeeld ‘Op mijn werk bruis ik van energie’), toewijding (‘Ik ben enthousiast over mijn baan’), en absorptie (‘Als ik werk vergeet ik alle andere dingen om me heen’). De UBES is gedurende de afgelopen jaren in een groot aantal verschillende landen gevalideerd, waaronder Nederland, Finland, Spanje en Griekenland, maar ook in Australië, Zuid-Afrika, China en Japan (zie Bakker, 2009).

(...)

Er zijn minimaal vier redenen te noemen waarom bevlogen werknemers beter presteren dan niet-bevlogen werknemers. Bevlogen werknemers (1) ervaren vaak positieve emoties, waaronder geluk, plezier en enthousiasme; (2) ervaren een betere gezondheid; (3) creëren hun eigen werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen; en (4) dragen hun bevlogenheid over op anderen.

(1) Positieve emoties.

Recent onderzoek wijst uit dat bevlogen werknemers vaak positieve emoties ervaren (Schaufeli & Van Rhenen, 2006), en dit zou wel eens de reden kunnen zijn dat zij productiever zijn. Gelukkige mensen zijn gevoeliger voor kansen op hun werk.

Bovendien zijn zij extraverter en behulpzamer voor anderen, en zelfverzekerder en optimistischer (Bakker, 2009). Volgens de broaden-and-build theorie van positieve emoties (Frederickson, 2001) hebben bepaalde positieve emoties, waaronder blijdschap,  voldoening  en  enthousiasme,  het  vermogen  om  het  repertoire van gedachten en capaciteiten van mensen te verbreden. Zo bouwen we reserves op van fysieke, intellectuele, psychologische en sociale hulpbronnen waaruit we kunnen putten als we te maken krijgen met lastige klanten of deadlines (cf. Fredrickson, 2001).

(2) Goede gezondheid.

Onderzoek heeft laten zien dat bevlogenheid positief gerelateerd is aan gezondheid. Dit impliceert dat bevlogen werknemers beter in staat zijn om goed te presteren. Bevlogen werknemers hebben minder vaak last van verkoudheid, hoofdpijn en rugpijn dan niet-bevlogen werknemers (Demerouti, Bakker, De Jonge, Janssen & Schaufeli, 2001). Hierdoor zijn bevlogen werknemers beter in staat om hun werkgerelateerde doelen te bereiken. Ze kunnen namelijk al hun mentale en fysieke hulp-bronnen (zoals vaardigheden, capaciteiten, kennis) inzetten tijdens het werk.

(3) Het vermogen hulpbronnen te mobiliseren.

Een belangrijke reden waarom bevlogen werknemers productiever zijn, is hun vermogen om hulpbronnen te mobiliseren (Bakker & Bal, 2009; Salanova, Schaufeli, Xanthopoulou & Bakker,  in  druk).  Ze  zijn  in  staat  om  het  beste  in  zichzelf  naar  boven te halen (bijvoorbeeld zelfvertrouwen wanneer ze een toespraak moeten geven), en om collega’s in te schakelen indien dat nodig is om de werkdruk op te vangen. Xanthopoulou en haar collega’s (2009) lieten bijvoorbeeld zien dat bevlogen technici na verloop van tijd meer persoonlijke hulpbronnen (optimisme, eigeneffectiviteit en eigenwaarde) en meer werk-gerelateerde hulpbronnen (sociale steun van collega’s, autonomie, coaching en feedback) wisten te genereren.

(4) Aanstekelijkheid van bevlogenheid.

Ten slotte blijkt dat bevlogen werknemers hun bevlogenheid overdragen aan anderen in hun sociale omgeving (Bakker & Demerouti, 2009). Omdat in de meeste organisaties prestaties het resultaat zijn van een gezamenlijke inspanning, helpt het uiteraard als enkele enthousiastelingen hun collega’s bevlogen maken ten aanzien van het werk. Barsade (2002) liet in haar experimentele onderzoek zien dat mensen die met elkaar moesten samenwerken elkaar ‘besmetten’ met hun positieve stemmingen. Positieve emotionele besmetting leidde tot verbeterde samenwerking, minder ruzie en verbeterde prestaties. Bakker en Xanthopoulou (in druk) lieten in een recente dagboekstudie zien dat frequentie van blootstelling aan een bevlogen collega bepaalt of er sprake zal zijn van besmetting op de werkplek. Vooral extraverte werknemers die elke dag veel met elkaar communiceerden bleken elkaar te beïnvloeden met hun bevlogenheid. Naarmate er dagelijks meer werd gecommuniceerd met een bevlogen collega bleek bovendien de taakprestatie beter en de bereidheid om anderen te helpen groter.

(...)

Bevorderen van bevlogenheid

Bevlogenheid is een belangrijke voorspeller van prestaties in organisaties. Bovendien blijken bevlogen medewerkers hun eigen werkomgeving te optimaliseren. Het is dus van belang dat human resource managers de voorwaarden scheppen voor bevlogenheid – bijvoorbeeld door gebruik te maken van een vragenlijst die is gebaseerd op het JD-R model (zie bovenstaande figuur).

Op basis van dit organisatieonderzoek kan worden bepaald of individuele werknemers, teams, functies of afdelingen laag, gemiddeld of hoog scoren op bevlogenheid en de oorzaken ervan. Volgens Kompier en Cooper (1999) zouden interventies vervolgens  gericht  moeten  zijn  op  zowel  individuen  (in  de  organisatiecontext) als de gehele organisatie.

Volgens het JD-R model kan bevlogenheid het best worden bevorderd door voldoende hulpbronnen in de werkomgeving aan te bieden, zoals coaching door de leidinggevende, feedback over prestaties, en ontplooiingsmogelijkheden. Deze hulpbronnen blijken het optimisme en het zelfvertrouwen van de medewerkers te vergroten, en dit is vooral instrumenteel wanneer de taakeisen (heel) hoog zijn. Door de werksituatie te veranderen via organisatiebrede interventies wordt er structureel gewerkt aan de bevlogenheid van medewerkers en hun arbeidsprestaties. Leidinggevenden zouden een specifieke training kunnen volgen waarin men leert om instrumentele en emotionele steun te geven aan ondergeschikten. Deze interventie zal naar verwachting tegelijkertijd resulteren in verbeterde feedback voor de medewerkers. Een relatief eenvoudige manier om de autonomie of regelruimte te vergroten is om de medewerkers, eventueel in teamverband, hun eigen werk te laten indelen. Dat kan variëren van de dagelijkse werkindeling tot het maken van een langetermijnplanning, inclusief het opnemen van verlof en vakantiedagen. Door op systematische wijze de bevlogenheid van de medewerkers in kaart te brengen, kunnen organisaties hun medewerkers helpen in het realiseren van persoonlijke en organisatiedoelen.

Bron: Bevlogenheid in Organisaties - Een model om bevlogenheid te bevorderen, Arnold Bakker (pdf)