Leadership BS
Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time
Jeffrey Pfeffer

Bij Bol.com | Managementboek

One of the greatest and simplest tools for learning more and growing is doing more.

Washington Irving

In zijn artikel in Informatie stelt Jan Truijens dat flexibilteit een belangrijke kwaliteit is van de informatie-huishouding: "Processen en functies veranderen voortdurend en de functionaliteit van de ondersteunende applicaties moet mee veranderen". Hij introduceert de term 'kwalitijd' om te benadrukken dat het belangrijk is de veranderende processen passend én tijdig te ondersteunen.

Volgens Truijens is flexibiliteit mogelijk met eenvoudige maatregelen: "Niet door uit te gaan van allerlei instelbare, parametriseerbare of veranderbare ICT-componenten, maar door juist de níét te veranderen onderdelen op te sporen, krijgt de informatiehuishouding haar flexibiliteit".

Het begrip informatie-architectuur definieert Truijens als de min of meer bestendige onderdelen, zowel applicatieve als technische, die het skelet vormen van de informatiehuishouding. Flexibiliteit is - aldus Truijens - mogelijk door slechts enkele skeletonderdelen te identificeren en implementeren.

Truijens definieert architectuur als 'the arrangement of things': "Onderdelen of producten die onderling een relatie hebben, worden door architectuur geordend, ingedeeld en met elkaar verbonden tot een ordelijk werkend geheel waardoor het geen willekeurige maar een zinvolle samenstelling is van technische componenten. Archiectuur maakt dat het geheel méér is dan de som der delen omdat dóór die relaties samenhang ontstaat en samenwerking kan plaatsvinden."

Op basis van zijn definitie concludeert Truijens dat het bij architectuur gaat om drie aspecten:

1. Samenstelling

2. Samenhang

3. Samenwerking

Volgens Truijens zijn er drie voorwaarden voor passende ondersteuning met ICT-middelen:

1. Passende en evenwichtige ondersteuning: concretiseren van ondersteuningseisen.

2. Complexiteitsbeheersing:

3. Flexibiliteit

Architectuur moet - als communicatie-instrument - concretiseren wat ICT betekent en kan betekenen voor een organisatie. De architect moet hierbij kunnen soepel kunnen schakelen tussen twee beschouwingsniveaus: de 'enterprisearchitectuur', die ordent, en de 'solution-architectuur', die helpt bij het implementeren: "'Solutions' moeten immers in het grotere geheel passen, op straffe van complexiteitstoename door digitale versnippering en willekeur".

Truijens stelt "architectuur is nodig, niet als doel maar als noodzakelijke voorwaarde voor complexiteitsbeheersing en voor passende en evenwichtige ondersteuning van bedrijfsactiviteiten, zowel de primaire (waar het geld wordt verdiend) als de secundaire (die overzicht, besturing en beheersing mogelijk maken). Díé ondersteuning moet, simpel gezegd, niet alleen vandaag maar ook morgen en overmorgen werken".

Truijens stels dat de inzet van ICT zowel technische maatregelen (platformen, netwerken) als applicatieve maatregelen (applicaties, informatie) vereist om het geheel te laten werken en blijvend te laten samenwerken.

Wanneer flexibiliteit centraal staat, is het nodig naast de functionele eisen ook de niet-functionele eisen expliciet te maken omdat de wijze waarop deze al dan niet worden geïmplementeerd, bepalend is voor hoe flexibel de informatiehuishouding is. Volgens Truijens zijn er belangrijke 'verticale verbanden tussen de applicatieve bovenwereld en de technische onderwereld'.

Truijens maakt een uitstapje van de digitale naar de civiele wereld en citeert Leupen: "het is juist het onveranderbare, het permanente dat de voorwaarden schept voor veranderbaarheid, het is het permanente dat vrijheid geeft aan het tijdelijke. Dit permanente is het kader en definieert de ruimte waarbinnen de verandering plaats kan vinden. (...) Zo is bijvoorbeeld een niet-dragende scheidingswand snel te plaatsen dankzijk de aanwezigheid van een draagconstructie die de wand vrij te plaatsen maakt door de taak van het dragen van de wand over te nemen. (...) Een laag wordt een kader door een andere laag - de ingekaderde laag - te bevrijden. De ingekaderde laag is echter pas vrij om te veranderen indien deze ontkoppeld is van de laag die het kader vormt. In het voorbeeld van de kolom en de wand is het de draagconstructie - de kolom - die de enscenering - de wand - bevrijdt onder de voorwaarde dat ze van elkaar ontkoppeld kunnen worden. (...) Door ontkoppeling krijgt een laag zijn zelfstandigheid. (...) Voorwaarde voor de ontkoppeling van een laag is dat de betreffende laag geen taken meer vervult die bij een andere laag horen." Volgens Truijens vormen op deze manier "[d]e permanente voorzieningen, nodig voor een gebouw ... een skelet dat, als het goed is uitgevoerd, ruimten mogelijk maakt die op verschillende manieren te gebruiken zijn."

De (min of meer) permanente voorzieningen van de informatiehuishouding vormen de kaders die bepalend zijn voor de inrichtingsvrijheid en zicht geven op de flexibiliteit van de informatiehuishouding. "Het is dus belangrijk de permanente voorzieningen, de invarianten, op te sporen, die (toevallig of door intelligent ontwerp of door eigenwijs optreden) de 'kaders' van de informatiehuishouding vormen".

Volgens Truijens helpt standaardiseren complexiteit beheersen: "Hoe meer verschillende onderdelen, hoe groter de complexiteit. En ook: hoe meer verschillende relaties, des te groter de complexiteit. Bij complexiteit gaat het om diversiteit en afhankelijkheid. Standaardiseren brengt zowel die diversiteit terug als het aantal verschillende afhankelijkheden. En dat geldt zowel voor de technische als voor de applicatieve onderdelen van de informatiehuishouding en de organisatorische inbedding."

Truijens stelt dat een informatiehuishouding voortdurend verandert, maar niet alles en zeker niet tegelijk: "Een verandering laat vaak een aantal structuren en generieke onderdelen ongemoeid, ja, drááit daar zelfs om ... juist omdat er 'vaste waarden'in de informatiehuishouding zijn, (kunnen) veranderingen succesvol verlopen." Truijens verwijst naar Rijsenbrij's model voor de informatiehuishouding waarbinnen vier lagen worden onderscheiden: de bedrijfsproceslaag, de informatielaag, de applicatielaag en de technologielaag. De (meer) generieke elementen vervullen een spilfunctie bij veranderingen (...) Het geheel van die basisvoorzieningen, van die generieke onderdelen van de informatiehuishouding noemt men de informatie-infrastructuur."

Volgens Truijens kan de informatie-infrastructuur worden onderverdeeld in drie onderdelen:

1. Kernvoorzieningen, die iedereen mag/moet gebruiken

2. Collectieve voorzieningen, die iedereen hetzelfde heeft omdat afwijkingen geen zin hebben

3. Conditionele voorzieningen, die constructieve orde in de ontwikkelingen brengen

De informatie-infrastructuur vormt het skelet van de informatievoorziening. Deze structuur komt niet in korte tijd tot stand maar ontwikkeld zich stapsgewijs. "[I]n de hectiek van allerlei bedrijfskunidge en technologische veranderingen kan, bij goed management, ... een structuur worden ontwikkeld met pijlers die de kern van de bedrijvigheid draaiend houden."

De belangrijkste consequenties van Truijens betoog is dat het niet nodig is de eigenschappen van honderden applicaties en installaties te inventariseren om overzicht en inzicht te krijgen in de te bewerkstelligen en te behouden flexibiliteit, maar dat je kunt volstaan met het identificeren en implementeren van 'slechts enkele skeletonderdelen'. "Dit betekent minder werk, meer kwaliteit, meer zekerheid over tijdige aanpasbaarheid, oftwel: kwalitijd."

Bekijk en beluister de Gesproken samenvatting dissertatie Jan Truijens (28:43 min) of download de volledig dissertatie 'De Informatie-Infrastructuur – waarborg voor de kwalitijd van de informatiehuishouding'.

Bron: De kwalitijd van de informatiehuishouding, Jan Truijens, Informatie / november 2011,

The future depends on what you do today.

Mahatma Gandhi

Arjan Otter (DNV) hield op 10 juni 2008 een inleiding op IT opdrachtgeverschap en waarin hij opdrachtgeverschap definieert, positioneert en aandachtspunten geeft voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer.

IT Opdrachtgeverschap is volgens Otter "het richting geven, aansturen en bewaken van de IT-activiteiten van een organisatie en het onderhouden van de relatie met leveranciers".

Otter positioneert opdrachtgeverschap ("Regie") allereerst tussen de bedrijfsvoering en technologie:

Met de bovenstaande figuur lijkt Otter het zwaartepunt van opdrachtgeverschap te plotten op 'tactisch' niveau; ookwel 'inrichten' genoemd:

In het onderstaande negenvlak voorziet Otter opdrachtgeverschap van een bredere context en geeft hij aan dat het bij opdrachtgeverschap vooral gaat om het "ontwerpen en plannen informatievoorziening en regie". Het werkt wel verwarrend dat hij de term "Regie" gebruikt voor de hele tweede kolom, maar het is wel een verhelderende invulling van het bekende negenvlaksmodel.

Aandachtspunten voor de opdrachtgever

1. Formuleer heldere eisen.

2. Stel de juiste vragen.

3. Kom niet met nieuwe eisen tijdens het project.

4. Focus op strategische waarde IT.

5. Zorg voor voldoende onderlinge afstemming tussen IT-projecten.

6. Realiseer je dat uitbesteden geen problemen oplost.

7. Wees je bewust dat de aanbesteding(sregels) geen garantie zijn voor succes.

8. Gebruik prijs niet als hoofdcriterium bij gunning.

9. Zorg ervoor dat het mandaat niet versnipperd is.

10. Voorkom dat je een speelbal wordt van de leverancier.

11. Zorg ervoor dat je kennis hebt van de (on)mogelijkheden van ICT.

12. Wees je bewust van risico’s (kosten/baten).

13. Zorg ervoor dat je in staat bent oplossingen te beoordelen.

Aandachtspunten voor opdrachtnemer

1. Spreek de taal van de business (en dus niet in vaktaal).

2. Geef de juiste antwoorden.

3. Beoefen de kunst van het binnenkomen.

4. Beoefen de kunst van het binnenblijven.

5. Voorkom dat als sprake is van meerdere leveranciers onduidelijk is wie de baas is.

6. Zorg voor voldoende kennis van het proces van de opdrachtgever.

7. Wissel niet te veel in de bezetting (klassieke 'wissel-truc': senior wordt junior).

8. Voorkom dat je als leverancier opdracht bepaalt (gebruik de opdrachtgever niet als speelbal).

9. Focus niet alleen op de realisatie van het project.

10. Voorkom dat je steeds in situationele relatie(s) zit met opdrachtgever.

Bron: http://www.dnv.nl/binaries/opdrachtgeverschap_tcm141-322729.pdf

You don't get points for predicting rain. You get points for building arks.

Lou Gerstner

Volgens Roel de Graaf en Mark Kahlmann mislukken ICT-projecten vaak door het ontbreken van overzicht en samenhang in het projectportfolio van een organisatie. Zij pleiten in het artikel "Tijd voor informatieplanning" dan ook voor een betere informatieplanning omdat hiermee - doordat meer samenhang ontstaat in de informatievoorziening - ICT-projecten meer kans hebben op succes.

De essentie van informatieplanning is gestructureerd nadenken over de toekomst van de informatievoorziening: welke hoe moet de informatievoorziening zich de komende jaren ontwikkelen? De Graaf en Kahlmann wijzen erop dat veel informatieplanning uit het verleden bleef steken in 'plannenmakerijk, mooie methoden en prachtige platen', maar alweer achterhaald was zodra de inkt droog was. Als oorzaken noemen ze een overspannen maakbaarheidsbesef en overmatige groene-wijde-insteek: "Er werd een eindplaat geschetst die binnen een redelijke termijn niet te bereiken was. De wereld was al veranderd voordat de eerste projecten tot resultaat waren gekomen. En dat was nog niet het ergste (...) er [werden] verwachtingen gewekt die vervolgens niet werden waargemaakt."

De Graaf en Kahlman definiëren informatieplanning als het vormgeven van de toekomstige informatievoorziening. Het nadenken over de toekomstige informatievoorziening gebeurt integraal, waarbij wordt zowel de huidige situatie als de organisatiestrategie belangrijke uitgangspunten vormen. Binnen de informatieplanning wordt - door gebruik te maken van scenariodenken - rekening gehouden met veranderen omstandigheden.

Informatieplanning helpt volgens De Graaf en Kahlmann om de kloof tussen business en ICT te overbruggen (lees: business/ict-alignment te verbeteren) en te komen tot een gestructureerd beeld van de ontwikkeling van de informatievoorziening. De informatiemanagementfunctie heeft een belangrijke rol bij het (be)sturen en beheersen van 'de inzet van het bedrijfsmiddel informatie en de hiervan afgeleide ICT-voorzieningen'. Het is dan wel zaak dat informatiemanagement ook daadwerkelijk aandacht heeft cq. ruimte krijgt voor haar strategische activititeiten, waaronder dus de informatieplanning.

De Graaf en Kahlman stellen - zich baserend op onderzoek door (hun 'eigen') Quint Wellington Redwood - dat informatiemanagers in de praktijk vaak in beslag genomen worden door operationele en, in beperkte mate, tactische activiteiten, waardoor ze niet toe komen aan hun strategische rol. Dit leidt tot het risico dat te veel tijd gaat zitten in het stabiel houden van de informatievoorziening ('onderhoud': aansturen van de ICT-functie, (goed) organiseren van functioneel beheer), waardoor er geen tijd is cq. genomen wordt voor het nadenken over de toekomst van de informatievoorziening ('vernieuwing').

De Graaf en Kahlman bepleitten een nieuwe werkwijze voor informatieplanning bestaande uit de volgende tien stappen:

1. Van de bestaande situatie kom je niet meer af: je hebt het nu eenmaal te doen met de bestaande informatievoorziening. Gebruik zwakke en sterke punten van de huidige situatie als uitgangspunt voor de informatieplanning en ga vooral niet uit van een maakbare wereld waarin je compleet nieuw ontwerp zou kunnen neerzetten.

2. De buitenwereld is binnenwereld geworden: organisaties zijn zodanig verweven met de omgeving (bijv. door keteninformatisering) dat het niet langer houdbaar is externe ontwikkelingen als invloed van buiten te beschouwen.

3. Onzekerheid biedt houvast: het beste ontwerp voor de informatievoorziening bestaat slechts tijdelijk omdat de uitgangspunten waarop dit ontwerp is gebaseerd aan verandering onderhevig zijn. Beter is het houvast te zoeken in het plannen met behulp van scenario's. Toetsing aan scenario's maakt keuzes toekomstvaster.

4. Een erbij, een eruit: hanteer vuistregel dat er ook iets moet verdwijnen als er iets bij komt: conversie- en migratietrajecten zijn complex, maar op langere termijn bijna altijd voordeliger.

5. Een plan is er om bijgesteld te worden: veranderende omstandigheden maken dat keuzes over de gewenste informatievoorziening continu ter discussie moeten worden gesteld. Het planningsproces moet hierin voorzien! Scenariodenken is hierbij een belangrijk hulpmiddel.

6. Technologisch gezien kan alles: vraag en techneut of iets kan en het antwoord is ja. Bij (nog) niet bewezen technologie is voorzichtigheid geboden en verder is het zaak rekening te houden met de impact van de nieuwe technologie op de organisatie, medewekers, oude systemen en de architectuur.

7. Het rad van fortuin: binnen de klassieke watervalbenadering werd eerst de volledige oplossing gedefinieerd en vervolgens gerealiseerd. Bijna altijd was sprake van aanzienlijke inspanningen, kosten en risico's. Met nieuwere methoden is het mogelijk veel meer de informatievoorziening te gebruiken als startpunt in plaats van eindpunt.

8. Resultaten behaald in het verleden bieden garantie voor de toekomst: door resultaten uit het verleden mee te nemen in de planning voorkom je overschatting (in de zin van een té hoog ambitieniveau) en te mooie toekomstbeelden. Anders gezegd: als je wil weten waar je over twee jaar staat, kijk dan wat er in de afgelopen twee jaar is bereikt.

9. Vijf jaar vooruitkijken mag, een jaar vooruitplannen moet: kijk bij de informatieplanning niet te ver vooruit. De kunst is om keuzes te maken; beter een klein aantal projecten succesvol afronden, waarbij je rekening houdt met het bestaande dan gorte projecten waarin alles wel eens even verander zal worden. Gebruik informatieplanning als instrument om de gewenste veranderingen in de organisatie te bereiken (lees: luchtkastelen zijn er al genoeg!).

10. De toekomst is te belangrijk om aan IT-architecten over te laten: het proces van informatieplanning is minstens zo belangrijk als het opgeleverde informatieplan zelf (bijv. voor betrekken stakeholders, creëren draagvlak). De inhoud van het einddocument moet uiteindelijk doelgericht (heldere aanleiding en doelstelling), concreet (niet te veel en niet te weinig), consistent (door gebruik van architecturen) en begrijpelijk (visueel en met de juiste toon) zijn.

Bron: Tijd voor informatieplanning, Roel de Graaf en Mark Kahlman, Informatie / april 2010

The reason that most of us are unhappy most of the time is that we set our goals not for the person we’re going to be when we reach them, but we set our goals for the person we are when we set them.

Jim Coudal

Het gemeenschappelijke in alle vormen van leren is dat het gaat om een duurzame gedragsverandering op cognitief, sociaalaffectief of psychomotorisch gebied. Leer- en rijpingsprocessen zijn samen verantwoordelijk voor iemands ontwikkeling.

Er zijn verschillende indelingen met betrekking tot leren. Als je de leerinhoud (de aard van het geleerde) als indelingscriterium hanteert, worden vaak vier vormen van leren onderscheiden:

(1) Cognitief leren
(2) Sociaal-affectief leren
(3) Psychomotorisch leren
(4) Competentieleren

Leersoorten

We kunnen ... leren onderscheiden naar de verschillende potenties van de menselijke persoon ofwel de leerinhoud: cognitief leren, sociaalaffectief leren en psychomotorisch leren.

Hoewel de gebruikte terminologie hier en daar wat verschilt, zien we bij veel onderwijs- en leerpsychologen deze indeling min of meer terugkeren.

(...)

Het gemaakte onderscheid in cognitief, sociaalaffectief en psychomotorisch leren veronderstelt echter niet dat deze soorten van leren niets met elkaar van doen zouden hebben. Integendeel, de verschillende soorten van leren zijn in veel leersituaties met elkaar verweven. Om tot een optimale gedragsverandering te komen, zal het individu vaak meer dan één van zijn mogelijkheden om te leren moeten gebruiken.

Cognitief leren

Zowel bij memoriseren als het verwerven van feitenkennis gaat het om wat men wel declaratieve kennis noemt. Bij memoriseren betreft het dan veelal declaratieve kennis in geïsoleerde vorm, die letterlijk gereproduceerd moet worden. Het wezenlijke verschil tussen beide vormen van leren is volgens Van Parreren (1996) gelegen in het feit dat het bij het verwerven van feitenkennis gaat om de samenhang tussen de op te nemen kenniselementen, waardoor er een (referentie)kader wordt aangebracht dat later zijn dienst kan bewijzen bij het zoeken van een oplossing in probleemsituaties en het ontstaan van inzicht kan bevorderen.

Sociaalaffectief leren

Sociaalaffectief leren heeft betrekking op het ontwikkelen van het gevoelsleven, houdingen of attituden en sociale vaardigheden. Indien de inhouden van dit type leerprocessen op de persoon zelf betrokken zijn, spreekt Romiszowski over reactieve vaardigheden. Hebben ze daarentegen op de relatie met de ander betrekking, dan noemt hij ze interactieve vaardigheden.
Het mag duidelijk zijn dat sociaalaffectief leren een belangrijke rol speelt in de persoonlijkheidsontwikkeling. Het begrip attitude of houding definiëren we als een verworven of aangeleerde innerlijke gesteldheid die de keuzen inzake iemands gedrag beïnvloedt.

Psychomotorisch leren

Een belangrijk kenmerk van veel vormen van psychomotorisch leren is het verwerven van automatisme. Dat wil zeggen dat voor het uitvoeren van de handelingen (fysieke vaardigheden) door veelvuldig te oefenen na verloop van tijd niet meer hoeft te worden nagedacht. De handeling verloopt dan zonder cognitieve controle en is een automatisme of routine geworden. Het automatiseringsproces van psychomotorische vaardigheden kent dus een verloop van een cognitief gecontroleerde uitvoering naar een autonome uitvoering.

Competentieleren

In de 6e druk van het boek wordt een vierde vorm van leren onderkend: "Competentieleren". Hieronder verstaan Van der Veen en Van der Wal:
"Het verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes dat is gericht op het bijbrengen van de bekwaamheden die aansluiten bij de beroepspraktijk."

Letten we op wie de sturing van het leerproces uitvoert oftewel de leerfuncties uitoefent, dan ontstaat de driedeling: geleid, begeleid en zelfstandig of zelfregulerend leren.

Bron: Van leertheorie naar onderwijspraktijk, Tjipke van der Veen & Jos van der Wal

Volgens Ralf Knegtmans zijn er 9 universele criteria waaraan je toptalent kunt herkennen:

1. Authenticiteit en creativiteit: authentiek staat voor onafhankelijke denkers met een eigen stijl van werken; aan de ene kant open staan voor input van de buitenwereld, maar aan de andere kant een helder beeld hebben waar jezelf naartoe wilt en hierbij vooral op de eigen koers varen. Creativiteit ligt in het verlengde van authenticiteit. "Want wie niet de behoefte voelt om andersmans gedrag of werkwijze klakkeloos te kopiëren, is op zichzelf aangewezen en heeft daarmee gereedschap in handen - zijn eigen persoonlijkheid - om echt het verschil te maken".

2. Passie en zelfmotivatie: de wil om door te zetten, om iets te bereiken is belangrijker dan intelligentie. Deze wil komt voort uit passie. Passie leidt tot zelfmotivatie om het beoogde doel ook daakwerkelijk te bereiken, ondanks eventuele tegenslagen. "[Het] 'kunnen' alleen leidt ... zelden tot imponerende prestaties. Het gaat vooral ook om wat de potential wil. Sterker nog: iemand met een bovenmodaal sterke wil en gemiddelde competenties kan behoorlijk ver komen. Het tegenovergestelde (veel kunnen met een gebrekkige motivatie) leidt per definitie tot niets! Een relatief gebrek aan competenties valt tot op zekere hoogte te compenseren met een sterke motivatie".

3. Pieken op het juiste moment: échte talenten hebben weinig op een inspanningsverplichting, maar gáán voor het resultaat en willen hier ook graag op worden afgerekend. Toptalenten snappen dat de boog niet altijd gespannen kan staan en weten dat het belangrijk is tijd te nemen voor reflectie en rust. Het gaat erom prestaties te kunnen leveren in 'twee voor twaalf-situaties' waarbij je geen tijd hebt om alle stukken nog eens uitgebreid door te nemen. "[T]op potentials werken weliswaar hard en gecommiteerd, maar zelden of nooit als een kip zonder kop. Zij gaan heel bewust om met hun 'resources', lijken een focus te hebben op de dingen die extreem goed werken en die echt impact hebben op het uiteindelijke resultaat en zijn veel beter dan anderen in staat om alle minder effectieve dingen te elimineren".

4. Leervermogen: het vermogen om te leren en - minstens zo belangrijk - de snelheid van leren vormen cruciale kenmerken van top potentials. Toptalenten leren meer dan anderen via het 'afkijken van de kunst'. "Minstens zo opvallend is het feit dat zeer getalenteerden zelf heel bewust invloed uitoefenen op hun leeromgeving. Het echte talent neemt daarbij een proactieve rol in. Wanneer de omgeving niet in staat is om de gewenste prikkels te geven, zoekt het toptalent zelf een omgeving waar dit wél gebeurt. Met andere woorden: het toptalen kiest grotendeels zelf de coach en de leeromgeving, en niet andersom. Toptalent geeft dus zelf invulling aan de persoonlijke ontwikkeling!"

5. Reduceren van complexiteit: toptalent beschikt over het vermogen om de zaken te simplificeren; om van een afstand het hele bos te overzien en dan te weten welke bomen er écht toe doen. Toptalent is in staat tot het maken van een snelle, scherpe analyse en het beschikken over conceptueel denkvermogen en kan hier vervolgens een heldere missie van maken.

6. Het stellen van ambitieuze, maar realistische doelen: toptalent kenmerkt zich door het voortdurend willen verleggen van grenzen; hierbij combineren ze de wens om grenzen te verkennen en waar mogelijk te verleggen met een groot realiteitsbesef. Mensen die een sterke drang hebben om succesvol te zijn, willen zich met name richten op competenties waar ze zelf invloed op kunnen uitoefenen en mijden opdrachten waar de factor toeval een grote rol speelt. "Toptalent [heeft] opvallen vaak een intrinsieke wil om zichzelf steeds weer te verbeteren. Het zijn mensen die de spreekwoordelijke lat steeds iets hoger voor zichzelf leggen. Niet omdat dat per se moet, of omdat de omgeving dat van ze vraagt, maar omdat zij zelf de wil hebben om steeds beter te worden in de discpline waarin ze toch al uitblinken. Het zijn doorgaans mensen die niet primair in competitie zijn met anderen, maar verwikkeld in een positieve wedloop met zichzelf".

7. Proactief oplossen van problemen: toptalent beschikt over het vermogen om problemen op te lossen, knopen door te hakken en (de juiste) beslissingen te nemen. Juist wanneer geen beroep kan worden gedaan op oude vertrouwde 'recepten', is het hebben van een sterk probleemoplossend vermogen een cruciale eigenschap. "Toptalent onderscheidt zich door een proactieve instelling ten opzichte van problemen. Als ze geconfronteerd worden met een serieus probleem, kijken ze niet de andere kant op in de hoop dat het probleem vanzelf weggaat of dat een collega het misschien oppakt. Ook gaan ze niet zitten wachten totdat ze de opdracht krijgen er iets aan te doen. Ze nemen zelf het initiatief om het probleem te adresseren".

8. Een beetje lui of snel verveeld: uitblinkers hebben een hekel aan blind hard werken en aan sleur. "Ze zijn sneller dan gewoon getalenteerde individuen uitgekeken als ze niet worden uitgedaagd. Het zijn mensen die algauw afhaken als er geen beroep gedaan wordt op de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen of op hun tenen te lopen. (...) Wanneer je ze niet prikkelt, geen autonomie geeft en hun handelingsvrijheid beperkt, gaat het al snel mis. De toptalenten worden dan meestal ongeduldig en het risico bestaat dat ze vertrekken".

9. Moed en zelfvertrouwen: "Moed en zelfvertrouwen werken als een soort accelarator voor het volledig benutten van de overige eigenschappen. Moed 'sec' is iets als een 'domme kracht en daarmee niet voldoend, maar in combinatie met de andere eigenschappe ontstaat er .... een soort van hefboomeffect". Toptalenten bezitten minder vaak vormen van aangeleerde angst en hebben daardoor een grotere handelingsruimte en durven fouten te maken. Daar leer je weer van en dat vergroot je zelfvertrouwen. Toptalenten zijn niet bang hun zwakke punten ruiterlijk toe te geven en de kennis die ze missen om zich heen te verzamelen.

Bron: Toptalent, de 9 universele criteria van toptalent, Ralf Knegtmans