Volgens Marc Vollebregt is het van groot belang om goede vragen te kunnen stellen. Hij beschrijft in zijn artikel Betere vragen stellen met deze 9 technieken negen principes om betere vragen te stellen:

1. Weet wat je wil weten.

2. Stel open vragen - maar niet altijd.

3. Wees bewust hoeveel je stuurt.

4. Go with the flow.

5. Less is more.

6. Luister actief.

7. Creëer psychologische veiligheid.

8. Heb een dieper gesprek - of niet.

9. Stel naïeve vragen.

Bron: Betere vragen stellen met deze 9 technieken, Marc Vollebregt

Wat je ook kunt doen, of droomt te kunnen, begin ermee.
Stoutmoedigheid bergt genialiteit, kracht en magie in zich.

Johann Wolfgang Goethe

The Microlearning Guide to Microlearning
Carla Torgerson

Bij Amazon

Upstream
How to solve problems before they happen
Dan Heath

Bij Bol.com

When you become a leader success is all about growing others.

Jack Welch

Jan Willem van den Boogert beschrijft in zijn boek Praktijkgericht opleiden - al doende leren in de beroepspraktijk wat hij verstaat onder praktijkkennis en praktijkgericht opleiden:

De bedoeling van praktijkgericht leren is dat een lerende bekwamer (of competenter) wordt in het uitoefenen van zijn beroep. Iemand is competent als uit zijn gedrag blijkt dat hij over de nodige kennis beschikt, de nodige vaardigheden beheerst en de juiste houding en motivatie heeft. Ofwel: competent = kennen + kunnen + zijn/willen.

Door leerinspanningen te leveren bereikt een lerende dat zijn competentie toeneemt. Uw opleidingsinspanningen komen - als u het goed doet - ten goede aan dit leerproces: het competenter worden van een persoon.

Voor een opleider is het daarom belangrijk om te zien en te begrijpen wanneer er geleerd wordt en wanneer niet, wat er opgepikt wordt en wat blijft liggen. Praktijkgericht opleiden begint bij: kijken naar gedrag. Vandaar dat we beginnen met twee praktijksituaties. Aan u de vraag: wordt er geleerd? Zo ja, waar blijkt dat uit?

(...)

Voor een opleider is het van groot belang [dagelijkse situaties] te herkennen, en te zien of er geleerd wordt of wat het leren tegenhoudt.

Leren en betekenisgeving

Een van de factoren die sterk meebepalen of er geleerd wordt, is of de lerende de betekenis ervan inziet. ... Betekenisvol leren is leren waarbij de lerende een betekenis ervaart. Het is dus iets wat van persoon tot persoon kan verschillen. Voor de een kan iets betekenisvol zijn wat voor de ander betekenisloos is. Betekenisvol leren is leren waarbij de lerende volop betrokken is. Hij wíl iets snappen, kunnen of ontdekken. Voor het stimuleren van betekenisvol leren is aandacht van een opleider voor het individu van wezenloos belang. Bij leerprocessen die groepsgewijs worden georganiseerd, is het dan zaak dat alle lerende hún betekenis kunnen geven aan wat zij leren. Ook al móet er iets geleerd worden, omdat 'het belangrijk is'...

(...)

Een lerende die betekenis ervaart bij zijn leren weet wat hij wil leren, en wat hij ermee wil bereiken. Voordat een lerende op dat punt is, zal een opleider zich moeten inspannen om de lerende uit te nodigen om betekenisvol te leren.

(...)

U kunt als opleider stimuleren dat mensen leren als betekenisvol ervaren. Dit doet u door aan te sluiten op wat mensen beweegt, op wat ze al weten en kunnen en waar zij zich verder in willen ontwikkelen.

(...)

Praktijkkennis en schoolse kennis

Met 'kennis' bedoelen we meestal 'schoolse kennis' ofwel kennis die in het onderwijs wordt onderwijzen, of die je in boeken kunt opzoeken. Schoolse kennis staat los van de praktijk en kan alleen een praktische betekenis krijgen door deze in de praktijk toe te passen. Schoolse kennis is gebaseerd op de academische disciplines; natuurwetenschappen, menswetenschappen, filosofie, et cetera.

In de ontwikkeling van allerhande werkpraktijken hebben we veel profijt van schoolse kennis. Deze kennis kan worden benut om praktijkproblemen op te lossen of innovatie te bewerkstelligen. We noemen dit ook wel 'transfer' van theorie naar praktijk.

Voor het opleiden van mensen is schoolse kennis belangrijk. We kunnen schoolse kennis beschouwen als een enorme kennisbank, waaruit we materiaal kunnen putten dat ons helpt om praktijksituaties om te gaan.

(...)

Praktijkkennis is kennis die is opgedaan door ervaring, en soms vertaald wordt als 'fingerspitzengefühl'. In de literatuur wordt dit soort kennis 'tacit knowledge' ofwel stilzwijgende kennis' genoemd. Dit soort kennis is van groot belang bij praktijkgericht leren.

Mensen zijn vaak niet geneigd om deze stilzwijgende kennis 'kennis' te noemen. 'Dat doe ik toch gewoon zo'. Door dit soort kennis te lokaliseren wordt het bewust én daarmee ook overdraagbaar.

Bron: Praktijkgericht opleiden - al doende leren in de beroepspraktijk, Jan Willem van den Boogert

Allison Rossett en Lisa Schafer beschrijven in hun boek Job aids & performance support wat zijn verstaan onder performance support:

What is performance support?

A helper in life and work, performance support is a repository for information, processes, and perspectives that inform and guide planning and action.

Let's look at each component in this defnition:

'A helper in life and work'

That's the spirit of the concept. Performance support represents converged information and work, residing next to the individual, in close proximity to the challenge in order to offer help when help is needed.

(...)

'Repository for information, processes, and perspectives'

Performance support must store and make accesible critical information, processes, wisdom and perspectives.

(...)

'Informs and guides'

Sometimes a situation is so unforgiving that a specific response must be informed by performance support, either via technology or a print aid.

(...)

'Planning and action'

Early definitions of job aids highlighted procedures, action and information. Rossett and Gautier-Downes expanded the definition to incorporate more cognitive perspectives that include approaches to a problem and ways of reflecting and analyzing.

(...)

What is not performance support?

Not everything is performance support. For example, tools and instruction are not.

Tools, like flash lights and office chairs, are often confused with job aids because they too support people in their work. However, there is an important distinction between tools and performance support. ... The support of work is necesarry but not sufficient to make something a job aid or performance support. To qualify, the object must house valued information, processes or perspectives that target a need or task.

(...)

Instruction is not performance support. It is planned experience that enables an individual to acquire skills and knowledge to advance the capability to perform. Instruction builds human capacity.

(...)

What is to love about job aids?

Why were job aids popular? Why do they remain so today? Three answers: convergence, simplicity and relevance.

Identified with the work, job aids go where the action is, in straightforward fashion. ... Job aids earn affection because they help handle tasks that matter to them in a not-very-costly fashion. ...

Technology presents even tastier possibilities today. We call them performance support. Job aids are a familiar form of performance support.

(...)

Definition of Performance Support

A helper in life and work, performance support is a repository for infomration, processes and perspectives that informs and guides thought and action.

Benefits of Job Aids and Performance Supports

• Converged. Job aids and performance support are one with the work. They converge with the task.
• They go where the work is, rather than taking you away from the work to go to training. Job aids and performance support are there, at the desktop, in the care, or on the run, when and where they are needed.
• Simplicity. No frills, no fuss, just focus.
• Personalized. Some performance support understands you and adjusts information and guidance accordingly.

• Although performance support and tools support performance, only performance support stores information to be used by people to decide what to do. Documentation, checklists, and computer software are examples of performance support. A stapler and a portable vacuum cleaner are examples of tools; no information there.

• Instruction, training, or education provide preparation to perform, just in case somebody needs to know or do something. Performance support is more targeted, immediate, and specific. People turn to performance support to deal with something in particular.

• Instruction changes the insides of people, what they know by heart. Performance support is outside, an asset to which people refer when in need.

Bron: Job aids & performance support, Allison Rossett & Lisa Schafer

In zijn klassieker Leidinggeven aan professionals. Niet doen! pleit Mathieu Weggeman voor minder regels en procedures voor professionals:

Dé boodschap voor kennisintensieve organisaties:

Het 'slechte' nieuws: kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen.

Het goede nieuws: het energieniveau van de kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de 'values' of hogere doelen van de organisatie.

De weergave daarvan wordt vaak de missie of de collectieve ambitie genoemd.

(...)

Het is slecht nieuws omdat in de topdrie instrumenten waarmee het management het volk in de klauw wil houden, nog steeds luidt: regels, procedures en informatiesystemen. ... De kenniswerkers zelf vinden het helemaal niet zo'n slecht nieuws. Daarom staat het tussen aanhalingstekens.

(...)

Ondanks de invoering van zelfsturende teams, resultaatverantwoordelijke eenheden en intern ondernemerschap, empowerment en dergelijke, barsten organisaties nog steeds van de regels en procedures. De vraag is waar dat goed voor is. In ieder geval niet voor de innovatie van producten, diensten en processen en frustreert het ondernemerschap. Immers regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen.

Is een anarchie verwelkomende managementstijl dan een alternatief? Waarschijnlijk niet. De uitdaging is natuurlijk het creëren van een werkzaam evenwicht tussen anarchie en planning en control.

De ergernis van de kenniswerkers betreft veel minder de 'horizontale regelsystemen'. Daartoe behoren de veiligheidsprocedures en protocollen die de ingenieurs, pedagogen en dokters onderling gebruiken als zij bezig zijn met de uitoefening van hun vak op de werkvloer. De ellende wordt veroorzaak door de verticale regelsystemen. Daaronder worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de kenniswerkers tracht te plannen, te controleren. De verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en de resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaan we het doen) en de aard en de omvang van de inspanningsverplichting van de kenniswerkers. Afhankelijk van de expertise en attitude van de professional en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend worden ervaren.

De beide regelsystemen kunnen makkelijk met elkaar in conflict komen. Dat gebeurt vooral daar waar zij elkaar het hevigst raken en dat is op de werkvloer. Het is niet zozeer de spanning tussen strategische (wat) en professionale (hoe) autonomie die problemen veroorzaakt, als wel de betrekkelijke onverenigbaarheid van de resultaatverplichting van het management met de inspanningsverplichting van de kenniswerker.

Professionals een resultaatverplichting opleggen om conflicten tussen verticale en horizontale regelsystemen te elimineren, is geen oplossing. Dat is de boel voor de gek houden omdat je aan het resultaat van professionele arbeid niet kunt zien of iemand zijn werk goed heeft gedaan. Een rechter kan niet garanderen dat de veroordeelde nadat hij zijn straf heeft uitgezeten, niet zal recidiveren; een organisatieadviseur kan een bedrijf niet beloven dat het na de invoering van een shared service centre meer winst zal maken en een genezen patiënt kan de volgende week ziek worden.

Als gevolg van de toenemende regelzucht - want het dominante paradigma van management is nog steeds: planning & control - is mijn indruk dat kenniswerkers steeds minder protesteren tegen al die regels en procedures en het spel gewoon meespelen, omdat ze ontdekt hebben dat 'tegen zijn' meer energie kost dan de boel - een beetje - foppen. Het praktiseren van dat gedrag werd op een grote engineeringafdeling waar ik werkte heel beelden 'mee-stribbelen' genoemd.

Het begint onschuldig met het toepassen van het DELLE-principe, uitgevonden door onze overgeorganiseerde oosterburen. Het is een acroniem voor 'Durch Einfach Liegen Lassen, Erledigen'. En inderdaad weel van de ontvangen formulierenpost kan in het archief-voor-te-archiveren-stukken gedeponeerd worden, zonder dat er na het verstrijken van de houdbaarheidsdatum een haan naar kraait.

BOHICA is een acroniem uit dezelfde klasse. Het wordt doorgaans gebezigd als er een nieuwe manager is benoemd die op een idee komt waarmee hij denkt de boel beter te kunnen beheersen - een idee waar zijn drie voorbijgangers op kwamen en wat drie keer niet gelukt is. Professionals raden elkaar dan aan BOHICA-gedrag te gaan vertonen: Ben Over. Here It Comes Again.

Gestimuleerd door het tijdwinst opleverende effect van dergelijke relatief onschuldige acties, worden heftiger vormen van fopgedrag geëntameerd.

Zie ook: Ontbureaucratiseren met Mathieu Weggeman

Bron: Leidinggeven aan professionals. Niet doen!, Mathieu Weggeman

Carla Torgerson en Sue Iannone beschrijven in hun boek Designing Microlearning - What Works in Talent Development wat zij verstaan onder microlearning:

Microlearning defined

What is microlearning? In many ways, microlearning is just a mash-up of many things learning professionals have already been creating and providing: just-in-time learning, performance support, post-training refreshers, and much else. The common thread for these pieces of learning is that they can be consumed quickly.

So, microlearning can be any learning content that stands alone or supports other learning activities, such as instructor-led classes, e-learning modules, and simulations. Microlearning can be used in four key ways:

1. Preparation before a learning event.

2. Follow-up to support a learning event.

3. Stand-alone training.

4. Performance support.

(...)

Think about how and when your learners will use the microlearning content. What would make most sense for them? With informal learning (learning that is not required), people will tend to gravitate to things they can consume in about four minutes or less, so shorter is definitely better. Further, our experience with formal learning is that it may need to be five to eight minutes to really teach a concept effectively.

The real definition is that microlearning is a short-form content that is just long enough to give learners what they need at that moment and get on with their work. But it's always helpful to be specific, so we'll define microlearning as any learning content that can be consumed in less than 10 minutes. This includes:

- three to five pages of structured, well-spaced text
- a five- to eight-minute e-learning module
- a four minute video
- a one-page infographic
- A five-minute podcast

(...)

[A]ny recommendation about length is a guideline; microlearning is any content that aids in learning or supporting performance that is short in length that meets the needs of the learner.

Now, let's consider each of the different microlearning content types in detail. There are five common formats for microlearning:

1. Text-based resources: can take many forms. They include job aids and performance support, but also things many people think of as simple communications, such as newsletters, blogs, emails and more.

2. E-learning modules: effective way to make content interactive and/or if you need to track whether the learner completed the learning program.

3. Videos: main types include interviews, live action, animation or computer simulation; especially powerful for showing anything that happens over time, like processes or procedures.

4. Infographics: visual way of presenting information, often with limited text (telling a visual story); especially useful when the learner is time crunched or needs to access information quickly.

5. Podcasts: audio recordings that the learner listens to; useful in cases where the learner has a lot of idle time but is able to listen to something during that idle time.

There are many kinds of infographics; most professional infographic designers say there are eight to 13 different kinds. The ones that are most relevant to microlearning are:

• list (list information about a subject)
• data or visualized numbers (provides statistics about a topic; where the number itself or an image representing the number is the focal point)
• how-to-guide (provides step-by-step instructions)
• flowcharts (starts from a single point and branches based on decisions)
• timeline (tells how something changed over time)
• comparison (compares and contrasts two subjects)
• hierarchical (stacks information based on previous levels or steps)

Bron: Designing Microlearning - What Works in Talent Development, Carla Torgerson & Sue Iannone

Agile transformeren
Een praktische aanpak voor het structureel versnellen en wendbaar maken van organisaties
Bas van Lieshout, Hendrik-Jan van der Waal, Astrid Karsten en Rini van Solingen

Bij Bol.com | Managementboek