The most effective way to manage change is to create it.

Peter Drucker 

Tell me and I will forget, show me and I wll remember, inspire me and I will get involved.

Confucius

Ouke Pijl, passioneel organisator, definieert de begrippen missie, visie en strategie als volgt:

Missie
Definitie van de de bestaansgrond van een organisatie die antwoord geeft op de vraag: Waarom doen we wat we doen? Tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een missie staat niet voortdurend ter discussie.

Visie
Consistente blik op de toekomst die de gewenste situatie aangeeft. Het is als het ware een foto van de situatie die de organisatie nastreeft. Bij het vormen van een visie is reparatiedenken een valkuil. Degene die de visie formuleert, moet zich losmaken van de werkelijkheid.

Strategie
Beschrijving van hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt gaan worden in de vorm van een samenhangende reeks acties voor het handhaven van de continuïteit op langere termijn. Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie. Op de eenmaal genomen beslissing kan men niet (gemakkelijk) meer terugkomen en daarmee legt men zich voor een langere periode vast.

Doelstellingen
Doelstellingen vormen de vertaling ('brug') tussen het strategisch denken en het praktisch doen. Met doelen streeft men tastbare resultaten na om de missie, visie en strategie van de organisatie te verwezenlijken.

Bron: http://www.2reflect.nl/procesmanagement.htm#Details

If you want to improve how you manage time - stop doing what doesn't need to be done!

Peter Drucker

Until we can manage time we can manage nothing else.

Peter Drucker

Ook Rob van Es (schrijver van het boek Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren) levert een bijdrage aan het boek Succesvol veranderen van Rudie Jansman en Kim de Vries (ook gratis downloadbaar als e-boek).

'Veel veranderaars kijken wel, maar zien te weinig', stelt Rob van Es om aan te geven dat veranderaars vaak de neiging hebben een goede analyse over te slaan om snel tot een aanpak over te gaan. Bij een goede veranderdiagnose moet aandacht zijn voor zowel de 'bovenstroom' als de 'onderstroom'.

De bovenstroom is bewust, rationeel en directief en valt goed te managen. De taal ervan is Amerikaans en wordt beheerst door de bedrijfseconomische en bedrijfskundige manier van denken in modellen en schema's. De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen. De onderstroom is onbewust, irrationeel en associatief. Het gaat om de menselijke emoties die zich niet rationeel laten beheersen, hooguit bijsturen. De onderstroom is dan ook veel minder goed waar te nemen.

Veranderkundige diagnoses zijn afhankelijke van de sensitiviteit voor de onderstroom. Des te zorgvuldiger en vollediger een diagnose voorafgaand aan een verandering is, des te groter de kans van slagen van de beoogde verandering. Als vraagstukken complex zijn is het nodig eerst de complexiteit van het vraagstuk goed in kaart te brengen. Hiervoor is het aan te raden een stap naar achteren te doen en het geheel aan verbanden, (gedrags-)patronen en netwerken te overzien en op basis daarvan in te zoomen op de details die er werkelijk toe doen.

Rob van Es stelt bij de meeste verandervraagstukken (te) veel nadruk ligt op de bovenstroom en de onderstroom geen recht wordt gedaan: "(a)ls je daaraan voorbijgaat, kun je wel van bovenaf reorganiseren maar niet van onderop ontwikkelen". Voor het 'achterhalen van de onderstroom' is het nodig in gesprek te gaan met mensen en heel goed te kijken.

De boven- en de onderstroom zijn volgens Van Es communicerende vaten. Als er meer druk komt uit de bovenstroom op één plek, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de onderstroom op een andere plaats.

Zie ook:

• Veranderdiagnose: zintuigen (Rob van Es)
• Veranderdiagnose: sorteerregels (Rob van Es)

Bron: Succesvol veranderen (2010), Rudie Jansman en Kim de Vries

Een proces kan worden gedefinieerd als een reeks samenhangende activiteiten die gericht zijn op het realiseren van een bepaald doel. Processen vormen de kern van een organisatie omdat dáár mensen, middelen, methoden en materialen bij elkaar komen om meerwaarde te creëren voor de verschillende belanghebbenden (stakeholders) van een organisatie.

Volgens Ouke Pijl blijkt hoe mensen samenwerken en welke problemen zich daarbij voordoen, pas als je hun werkprocessen in kaart brengt. Het organogram zegt hierover nog weinig over en zou juist - als laatste - moeten worden ontworpen om de bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen.

1. Primaire processen: processen die de bestaansgrond van de organisatie vormen en nauw verbonden met missie en visie.

2. Ondersteunende processen: processen die noodzakelijk om het primaire proces goed te laten verlopen, maar er geen direct deel van uit maken.

In een procesbeschrijving worden de verschillende activiteiten in hun samenhang weergegeven. Een dergelijke beschrijving krijgt pas betekenis wanneer aan elke activiteit een verantwoordelijke functionaris of afdeling wordt verbonden (administratieve organisatie).

Bron: http://www.2reflect.nl/procesmanagement.htm#Details

Dan en Chip Heath onderzoeken in het boek De plakfactor (Made to Stick) wat maakt dat sommige boodschappen blijven 'plakken' en andere niet. Een belangrijke manier om een boodschap te laten beklijven is door het hogere doel voorp te stellen en deze concreet te maken met een zgn. Commander's Intent. Hét voorbeeld hiervan is John F. Kennedy die op 25 mei 1961, zei: "I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.”

The Commander's Intent, de bedoeling van de aanvoerder, wordt gebruikt om het hogere doel achter een plan weer te geven. Het idee is om als je opdrachten geeft, volstrekt helder te zijn over de intentie van de opdracht en terughoudend te zijn ten aanzien van het 'hoe' van de uitvoering. Het gaat dus om 'opdrachtgerichte commandovoering' met de gedachte om ook in complexe omgevingen het doel voor ogen te houden en dan niet te verzanden in mechanistische gedragingen.

De term Commander's Intent is afkomstig uit leger, waar men vertrouwd is met het feit dat geen enkel krijgsplan het contact met de vijand overleeft ("No plan of battle ever survives contact with the enemy", Helmuth von Moltke). Te specifieke plannen boeten al snel aan relevantie in. Je kunt slechts beperkt vooruit kijken en de omstandigheden veranderen. Je kunt een operatie wel mooi plannen, maar goede kans dat een aanval bij de eerste heuvel of bomenrij anders verloopt dan in de plannen staat. Op dat moment zijn de plannen waardeloos geworden. De militairen in het veld zijn vanaf dat moment op zichzelf aangewezen. In het Amerikaanse leger werkt men daarom sinds de jaren '80 met het zgn. 'Commander's Intent': bovenaan elk stuk schrijft de bevelhebber heel concreet wat hij nu eigenlijk wil bereiken. Hét voordeel hiervan is dat bij wijzigende omstandigheden, je toch altijd weet wat je moet doen om de intentie na te jagen.

Het concept van het Commander's Intent is generiek toepasbaar: een glasheldere statement over de gewenste uitkomst van een operatie helpt om - in de chaos en complexiteit van de operatie - het doel voor ogen te blijven houden. In de woorden van Kolditz: "You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent". De Commander’s Intent geeft aan wat het belangrijkste doel is van een operatie; het geeft de ultieme richtlijn die aangeeft hoe je moet handelen. Het werken met een Commander's Intent voorkomt dat het plan, dat vaak in de bureaucratie tot stand is gekomen, uit het zicht verdwijnt of waardeloos blijkt. De bedoeling van de opdracht is altijd bekend en wijzigt niet, zodat iedereen iedereen hiervoor verantwoordelijk kan blijven. Bedenk dan ook bij elk volgend plan goed na over je Commander's intent. Schrap overbodige zaken. Schrap vervolgens alles wat wel belangrijk is, maar niet het allerbelangrijkste. Dat doet zeer. Maar je vergroot je kans om dat allerbelangrijkste voor elkaar te krijgen.

Dan en Chip Heath noemen verder ook Southwest Airlines als voorbeeld van de kracht van het Commander's Intent, met name bij het nemen van beslissingen. Binnen Southwest Airlines formuleerde de toenmalige CEO Herb Kelleher het Commander's Intent als 'We are THE low-fare airline'. "(D)e belangrijkste factor in het succes van Southwest Airlines is waarschijnlijk de hardnekkige focus op kostenverlaging. Elke luchtvaartmaatschappij wil graag zijn kosten terugdringen, maar Southwest doet het al tientallen jaren. Wil het bedrijf hierin slagen, dan moet het duizenden medewerkers coördineren, van marketeers tot bagagepersoneel. Southwest heeft een Commander's Intent, een kern die als leidraad dient bij die coördinatie. Volgens James Carville en Paul Begala heeft Herb Kelleher, de CEO met de langste staat van dienst bij Southwest, ooit gezegd: 'Ik kan je in dertig seconden leren hoe je deze maatschappij moet leiden. Hier komt het: We zijn dé goedkope maatschappij. Als je dat eenmaal begrijpt, kun je elke beslissing over de toekomst net zo goed nemen als ik.'"

Zie ook:

• Agile plannen volgens Robert Ogilvie
• Mission command-doctrine
• Commander's intent (Auftragstaktik) volgens Mastenbroek
• 'Laat je plannen niet sneuvelen'

Bron: De plakfactor (2010), Dan Heath & Chip Heath

In God We Trust. All others bring data.

William Edwards Deming

Novius heeft een raamwerk ontwikkeld voor Business Informatie Planning ('bippen'). In het kort is Business Informatie Planning "een bedrijfskundige aanpak, gericht op het rationeel en integraal uitwerken van de business strategie in keuzen voor de bedrijfsvoering en informatievoorziening". Het idee komt er in het kort op neer dat je de strategische doelstellingen formuleert en vervolgens gezamenlijk de projecten prioriteert die daar het meest aan bijdragen. Novius' formele definitie is: "Business Informatieplanning is een methode om fundamenteel en integraal de strategie en de daaruit voortkomende keuzen op het gebied van producten/diensten, bedrijfsprocessen en informatievoorzieningen voor een organisatie te bepalen en uit te werken."

De essentie van Business Informatie Planning is het slaan van de brug tussen business en ICT én tussen strategie en verandering. Als het gaat om de brug tussen business en ICT gaat het erom producten/diensten, processen/organisatie en informatievoorziening op elkaar te laten aansluiten. De kloof tussen de strategie en verandering overbrugd kan worden door de juiste dingen te (gaan) doen.

Een Business Informatieplan beschrijft de business strategie, ontwerpt de gewenste situatie (SOLL), analyseert de bestaande situatie (IST) en formuleert strategische projecten waarmee de gewenste situatie bereikt wordt (migratie van IST naar SOLL). Bij Business Informatie Planning staat het Novius raamwerk centraal: een hulpmiddel om organisaties te helpen hun strategie te vertalen naar een concrete veranderkalender (veranderplannen/programma’s).

Op het hoogste niveau wordt de strategie van de organisatie SMART beschreven. De vertaling van strategie naar programma’s is een te grote stap. Daarom wordt de strategie eerst vertaald naar uitgangspunten (zeg maar ontwerpcriteria) waaraan bijvoorbeeld producten, processen en informatiesystemen moeten voldoen. Dit helpt bij het nadenken over de toekomstige inrichting en het maken van keuzes daarbij. Architectuur is het hulpmiddel om het verschil te ontdekken tussen de huidige en gewenste situaties. Het verschil  tussen het nu en de toekomst wordt beschreven in termen van speerpunten. Het clusteren van de speerpunten levert projecten en/of programma’s op die we begroten op kosten en opbrengsten.

Business Informatie Planning verschaft inzicht en overzicht, nodig om de juiste beslissingen te nemen. Hierbij gaat het niet alleen om de inhoud, maar vooral ook om het proces en de chemie van samenwerking om de inhoud met elkaar te ontwikkelen. Business Informatie Planning helpt een organisatie op directie/RVB-niveau ´in control´ te komen op de veranderagenda. In de organisatie zijn altijd veel meer wensen (lees projectinitiatieven) dan dat er verandercapaciteit aanwezig is (en dan gaat het niet alleen om de financiële middelen). Door bij de samenstelling van de veranderagenda te kijken naar de daadwerkelijke bijdrage aan strategische thema’s, is het mogelijk keuzes al in in een vroeg stadium te onderbouwen en prioriteiten te stellen. Het doorlopen van het proces geeft ook veel draagvlak voor de projecten en programma’s omdat directie en medewerkers samen een portfolio hebben opgesteld en keuzes hebben gemaakt.

Het belang van Business Informatie Planning schuilt volgens Novius vooral in het feit dat het een stuurinstrument is voor het management om complexiteit en dynamiek te managen die ontstaat als gevolg van vier ontwikkelingen:

1. Toenemende complexiteit en omgevingsdynamiek.

2. Toenemende snelheid en mogelijkheden ICT.

3. Toenemende integratie van ICT en bedrijfsvoering.

4. Toenemende eisen vanuit maatschappij.

Toepassing van Business Informatie Planning - dat eigenlijk dus zowel een proces als een product is - biedt vijf voordelen:

1. Overzicht en samenhang

2. Scharnier tussen strategie en uitvoering

3. Scharnier tussen business en ICT

4. Communicatie en  draagvlak

5. Beheerste en planmatige realisatie

Bron: http://www.consultancy.nl/consultants/interview-tjerk-hobma en opleidingsmateriaal Business Informatieplanning