A bad system will defeat a good person every time.

William Edwards Deming

Jaap Boonstra beschrijft in het artikel "Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief" vijf veranderstrategieën. Op basis van onderzoek van de Universiteit van Amsterdam en Sioo (2005) beschrijft hij de voorkeur van het management voor de verschillende veranderstrategieën.

1. Machtsstrategie: vanuit bedreigingen uit de omgeving inzetten van een geplande verandering. Het topmanagement stelt doelen vast en de draagt de implementatie op aan het middenkader.

2. Planmatige veranderstrategie met inbreng van experts: management probeert ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen.

3. Onderhandelingsstrategie gebaseerd op eigen machstpositie: mensen worden gemotiveerd door eigenbelang en verandering komen tot stand door het zichtbaar maken van eigen voordeel en het uitruilen van belangen.

4. Programmatische veranderstrategie: mensen hebben mogelijkheden genoeg in zich om te veranderen mits er maar een goede regisseur is die het beste uit hen haalt. Door het creëren van een veilige context en het aanbieden van heldere structuren wordt onzekerheid gereduceerd en een bedding gevormd voor verandering.

5. Interactieve aanpak van veranderen: innovatie komt op gang door het uitwisselen van perspectieven op organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te krijgen. In de interactieprocessen proberen mensen complexiteit begrijpelijk en inzichtelijk te maken.

De eerste drie veranderstrategieën resulteren volgens Boonstra in een beperkte capaciteit tot veranderen, een toename van politiek gedrag en een sceptische en afwachtende houding van het personeel. De kans op succesvolle verandering is klein en het vermogen om veranderingen op eigen kracht te realiseren is laag.

Bij de programmatische veranderstrategie worden veranderingen geleidelijk gerealiseerd en organisatieleden worden betrokken bij alle fasen daarvan. Deze aanpak leidt tot een beperkt verandervermogen, ook al is de kans op succes groter dan planmatige strategiëen.

De interactieve aanpak leidt in de meeste gevallen tot meetbaar positieve effecten voor klanten, snellere ontwikkeling van nieuwe producten, betere bedrijfskundige en personele kengetallen en een hogere tevredenheid van medewerkers met de verandering. Het verandervermogen is hoog: de medewerkers leren veranderingsprocessen op eigen kracht vorm te geven.

Bron: Jaap Boonstra's artikel "Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën, Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief", in Management en Consulting nr 5, 2005

A leader must understand that the system is composed of people, not mere machinery, nor activities, nor organisation charts.

William Edwards Deming

If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you are doing.

William Edwards Deming

Binnen verandermanagement wordt vaak onderscheid gemaakt tussen eerste, tweede en derde orde verandering:

1. 1e-orde verandering: verandering alleen op papier, de taakomschrijvingen van de medewerkers veranderen, de processen blijven gelijk (beperkte impact)

2. 2e-orde verandering: verandering in gedrag, de wijze waarop medewerkers hun werk doen verandert, processen veranderen (grote impact).

3. 3e orde verandering: verandering in in het denken: de wijze waarop medewerkers over hun en de organisatie denken verandert (zeer grote impact).

By what method? An aim without a method is useless

William Edwards Deming

A method without an aim is dangerous.

William Edwards Deming

The formulation of the problem is often more essential than its solution.

Albert Einstein

We systematically overestimate the value of access to information and underestimate the value of access to each other.

Clay Shirky

There is real magic in enthusiasm. It spells the difference between mediocrity and accomplishment.

Norman Vincent Peale