To do the same thing over and over and to expect that the results will change, is insanity

Albert Einstein

Binnen ASL1 is het proces Service Level Management één van de vier sturende processen. Het proces Service Level Management komt binnen ASL2 nog wel voor, maar onder een andere naam en met een bredere scope. Omdat het maken en bewaken van afspraken met de klant belangrijk blijft, hierbij een op ASL1 gebaseerde samenvatting van de belangrijkste aspecten:

Bewaken, verbeteren klanttevredenheid
Het proces Service level management heeft als doel het maken en bewaken van afspraken met de klant. Het maken van afspraken (service levels) betekent dat de verwachtingen van klanten en gebruikers ten aanzien van de dienstverlening expliciet worden gemaakt. Door de afspraken expliciet vast te leggen, is het namelijk mogelijk deze te bewaken en vervolgens hierop te sturen en zo de klanttevredenheid en de aan de klant geleverde dienstverlening te verbeteren.

Service level
Meetbare afspraak over het proces en de resultaten van de dienstverlening.

Service Level Management vs. Kwaliteitsmanagement
Binnen Service Level Management staat de externe kwaliteit, de kwaliteit zoals klanten die ervaren – oftewel de klanttevredenheid – centraal. Dit in tegenstelling tot het ASL-proces Kwaliteitsmanagement, waarbij de interne kwaliteit van de applicatie en applicatiebeheerorganisatie centraal staat.
Het proces Kwaliteitsmanagement houdt zich meer dan Service Level Management bezig met de lange termijn van de dienstverlening.

Meetbare kwaliteitseisen: geëxpliciteerde verwachtingen
Service levels zijn meetbare afspraken – geformuleerd in voor de opdrachtgever begrijpelijke termen – over het proces, het product en de dienstverlening die de applicatiebeheerorganisatie levert aan de klant. Bij een service level kan men onderscheid maken tussen de service level sec (de afspraak) en de meetbare waarde erachter.
Het doel van het maken van afspraken is het voor de opdrachtgever en gebruiker inzichtelijk, controleerbaar en bestuurbaar maken van de dienstverlening. Het geheel aan service levels wordt geformaliseerd door een zgn. Service Level Agreement (SLA) en daaraan gekoppeld contracten (Underpinning Contracts, UC’s) of opdrachten. Het moge duidelijk zijn dat het vastleggen van afspraken over de dienstverlening alleen mogelijk is als deze duidelijk is gedefinieerd. Service levels kunnen in de loop van het jaar veranderen. Het is daarom zaak om periodiek (minimaal 1x per jaar) de SLA te herzien om deze aan te laten sluiten op de wensen van de klant.

Activiteiten
(1) Definiëren diensten (Service definition); vaststellen afspraken en service levels
(2) Bewaken diensten (Service control): meten/rapporteren resultaten dienstverlening
(3) Evalueren diensten (Service review): evalueren resultaten, inplannen verbeteracties

Onderwerpen

Service levels kunnen betrekking hebben op de applicatie en dienstverlening betreffende de applicatie(s):

Ad (a) functioneren van de applicatie
Afspraken over de wijze waarop de applicatie moet functioneren in gebruik. Dit raakt een aantal belangrijke aspecten voor de klanttevredenheid: betrouwbaarheid, beschikbaarheid, stabiliteit en performance (die afgedekt worden door de beheerprocessen). Bijv. applicatie is altijd up van 9:00-17:30 uur, de afhandeling van invoerfuncties voor het baliepersoneel moeten in 99,9% van de gevallen binnen 0,5 seconden worden afgehandeld.

Ad (b) functonaliteit van de applicatie
De ‘belangrijkste’ en bekendste soort service levels binnen applicatiebeheer zijn de afspraken over functionaliteit van de applicatie en wijzigingen hierin. Deze afspraken, vaak niet herkend als service levels, zijn bij de meeste applicatiebeheerorganisaties goed afgedekt doordat ze vastgelegd zijn in geaccordeerde ontwerpen en opdrachtgevers daar expliciet op testen (acceptatietesten). Bijv. mutaties op financiële gegevens moeten in opdracht van de accountants worden gelogd.

Ad (c) proces van dienstverlening (door de applicatiebeheerorganisatie)
Afspraken over functioneren van de dienstverlening en de applicatiebeheerorganisatie: bereikbaarheid, beschikbaarheid van de applicatiebeheerorganisatie zélf, de snelheid van opereren bij storingen, wijze waarop programmatuur wordt opgeleverd, tijdslijnen waarlangs processen verlopen. Bijv. bij een storing wordt binnen 2 uur contact opgenomen met de functioneel beheerder.

Ad (d) aard, inhoud van de dienstverlening (inhoud)
Afspraken over diensten die door de applicatiebeheerorganisatie geleverd (kunnen) worden. Ofwel de dienstencatalogus van de organisatie. Bijv. afd x voert applicatiebeheer op de applicaties y en z uit.

Resultaten
(a) Contract/SLA
- product/diensten-catalogus,
- afgesproken service levels,
- afspraken over (kwaliteit van de) dienstverlening
(b) Service level-rapportage (afgesproken service levels vs. realisatie service levels)

Remember the difference between a boss and a leader; a boss says "Go!" - a leader says "Let's go!" 

E.M. Kelly

We must concentrate not merely on the negative expulsion of war but the positive affirmation of peace.

Martin Luther King

Everything that we see is a shadow cast by that which we do not see.

Martin Luther King

Kraaijeveld en Weusten stellen in hun boek Helder Denken dat er vier O's belangirjk zijn om helder te denken en gestructureerd elke te lijf te kunnen gaan:

1. Observeren: goed waarnemen, gegevens verzamelen, kijken, luisteren en vragen stellen. "Goed observeren betekent zo neutraal mogelijk de zaken op een rij zeetten. In de eerste denkstap schort je je oordeel op. He hebt nog geen beslissing genomen; je kijkt, registreert en verzamelt en let daarbij bewust op. Omdat taal het belangrijkste voertuig is van informatieverwerking, begint helder denken met klare taal: concreter is beter. Bij het observeren zijn vier zaken van belang: (a) ken het belang van feiten, (b) vraag door als je niets weet of begrijpt, (c) bekijk feiten in hun context, en (d) neem beweringen niet klakkeloos over.

2. Oordelen: goed oordeelsvermogen, neem de tijd voor beslissingen, wees je bewust van valkuilen, blijf alert op tegenargumenten en verplaats je de positie van degenen die een ander oordeel hebben. Blijf alert en kritisch en weeg verzamelde argumenten tegen elkaar af.

3. Overdenken: Observeren is meer dan kijken; het gaat over de manier waarop informatie je brein binnenkomt. Dit kan informatie van buiten zijn, maar ook een inval uit je eigen hersens, of een reeks feiten die je uit je geheugen opdiept. Soms ook is het informatie die je verzint, bijvoorbeeld als je je voorstelt wat de gevolgen zijn van een beslissing. Het overdenken doe je niet aan het einde van de rit, maar hoort na elke fase. Tussendoor moet je altijd nadenken over wat je hebt gedaan

4. Ordenen: het structureren van informatie is vaak puzzelen. Mensen houden van verhalen en structuren omdat wie feiten of ervaringen aaneenrijgt tot een gestructureerd verhaal, grip krijgt op de wereld om zich heen. Ordenen is een (oer)menselijke neiging om complexe informatie te vereenvoudigen, een strategie om overzicht te krijgen in de chaos. Ordenen doe je door zaken in hokjes te stoppen, op stapels te leggen, te categoriseren. Om goed te kunnen ordenen kun je gebruik maken van denkmodellen, als vereenvoudiging van het denken. Een denkmodel is als het ware een mal waar je je eigen informati doorheen perst. De formele denkstappen worden door het denkmodel gegeven, de inhoud bepaal je zelf. Dit heeft als voordeel dat je niet hoeft na te denken over de structuur van je denken, maar stap-voor-stap het model kunt volgen. Het denkwerk blijft zo beperkt tot de inhoud. Bij het ordenen zijn de volgende drie zaken van belang: (a) breng structuur aan in informatie, (b) visualiseer door te tekenen, lijstjes en schema's te maken, en (c) maak onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.

Bron: Helder denken, de routeplanner voor je brein (2010), Kees Kraaijeveld & Suzanne Weusten

Met het 'open source' document Onderweg naar sourcing willen vier adviesbureaus Verdonck, Klooster & Associates zijn dit EquaTerra, Kirkman en Quint Wellington Redwood organisaties een handreiking bieden bij het opstellen van een sourcingstrategie.

Het onderstaande schema geeft aan welke aandachtsgebieden er zijn bij het besturen van vraag naar en aanbod van ICT diensten.

Business demand wordt ingevuld door organisatieonderdelen die als gebruikers van de ICT dienstverlening optreden, onder verantwoordelijkheid van de bestuurder. Binnen demand management is de informatiemanager (in combinatie met relatiebeheerders en specialisten binnen het regiedomein) verantwoordelijk voor het ondersteunen van de business en het specifiek richten op de wat-vraag. Supply management richt zich op het geleverd krijgen van ICT dienstverlening, waarbij het accent ligt op de hoe-vraag. Supply management is verantwoordelijk voor de vertaling van functionele eisen naar technologische eisen. Delivery staat voor de uitvoering van de ICT dienstverlening; een service delivery manager is verantwoordelijk voor het leveren en waarmaken van de gecontracteerde dienstverlening.

Het besturen van vraag naar en het aanbod van ICT diensten is een taak van de regieorganisatie. Hierbij moet de vraag naar ICT dienstverlening op strategisch, tactisch en operationeel niveau afgestemd moet worden op het aanbod.

Op strategisch niveau zijn de belangrijkste aandachtsgebieden: ICT- en sourcingstrategie, architectuur en innovatie. Op tactisch niveau gaat het om demand management (requirements management, financieel management, service portfolio management, service level management) en supply management (contract management, performance management, cost control). Tenslotte gaat het op operationeel niveau om service delivery management.

Het doel van 'service delivery management' is het continu besturen van de dagelijkse (operationele) vraag en aanbod van ICT diensten. Richting de klantorganisatie worden de in de producten en dienstencatalogus (PDC) vastgelegde diensten aangeboden en geleverd.

Demand management, is letterlijk het besturen van de vraag, en gaat over het definiëren van de functionele vraag (behoefte) vanuit de business. Demand management omvat vier aandachtsgebieden:

• Requirements management (specificeren van de behoeften)
• Financieel management (bijv. jaarbudgetten, doorbelasting, bewaken business case)
• Service portfoliomanagement (up-to-date houden van de Serviceportfolio en PDC)
• Service level management (beheren en verbeteren van service levels)

Om te voorkomen dat eindgebruikers hun ICT vragen en behoeften individueel bij de regieorganisatie neerleggen is vraagsturing van groot belang. Vraagsturing betekent het definiëren, afstemmen en bundelen van vragen uit de klantorganisatie. De regieorganisatie ondersteunt de klantorganisatie bij het specificeren van de vraag (wat). De praktijk laat zien dat deze activiteit veelal onderbelicht wordt waardoor een onvolledig gedefinieerde vraag wordt uitgewerkt. Het gevolg is een ICT dienstverlening die onvoldoende tegemoet komt aan de vraag van de klantorganisatie.

Naast het specificeren van de vraag worden ook prioriteiten gesteld ten aanzien van het bedienen van de gestelde vragen. Alle vragen van de eindgebruikers kunnen immers niet tegelijk worden uitgewerkt.

Een tweede taak van de regieorganisatie is het besturen en afstemmen van vraag en aanbod. Voor de levering van ICT diensten dienen de leverende organisatie (intern, extern) en de regieorganisatie service levels, tarieven en leveringsvoorwaarden af te stemmen (hoe). Bij deze afstemming speelt demand management een rol.

Supply management gaat over het besturen van het aanbod en is verdeeld naar drie aandachtsgebieden:

• Contractmanagement (beheren van contract en de aan het contract gelieerde documenten die afspraken bevatten, SLA, DAP en/of DFA.
• Performance management (beheren KPI"s en normen en het toetsen van geleverde prestaties aan de normen en bijsturen van die prestaties door passende maatregelen)
• Cost control (sturen op lopende financiële afspraken en beoordelen en betaalbaar stellen facturen)

Bron: Onderweg naar sourcing

"De omvang van de regieorganisatie heeft een optimum. Een te grote organisatie leidt tot teveel deelbevoegdheden en daarmee tot teveel intern overleg, wat de dynamiek doodslaat en het rendement doet dalen. Dit betekent dat eenvoudigweg investeren in extra mensen geen oplossing is voor problemen in de regievoering.

Functioneel beheerders bijvoorbeeld, die vaak gezien worden als onderdeel van de demandzijde van de regieorganisaties, vormen in de praktijk vaak een 'kleilaag', die er voor zorgt dat de IT-regieorganisatie meer in stand houdt en beheert, dan dat zij adequaat inspeelt op de behoeften van het businessmanagement.

Een goede IT-regieorganisatie zorgt dat de vraag wordt gedreven door de business, in samenspraak met de IT-leveranciers. En dan zijn andere specialismen aan de orde: businessconsultancy, procesanalyse, architectuur en informatieanalyse. Dat vereist dat het businessmanagement
en de IT gestructureerd met elkaar communiceren. Dit leidt dan tot een herinrichting van IT, van de vraag-en-aanbodsbepaling
en tot een andere, eigentijdse en professionelere regieorganisatie. Naast de omvang van de organisatie is de kwaliteit van de mensen en de inrichting van een effectieve governance- of besturingsstructuur voor het demand- en supplymanagement een voorwaarde voor een professionele
regievoering. Er moet balans zijn tussen de aandacht voor strategische, tactische en operationele regie. Te weinig tactische regie en teveel operationele regie werkt verstikkend."

Bron: http://www.equaterra.com/_filelib/FileCabinet/News/Dutch/EquaTerra_Article_Regieorganisatie_Outsource_Magazine_01_(2)_Dec_2010_Dutch.pdf?FileName=EquaTerra_Article_Regieorganisatie_Outsource_Magazine_01_(2)_Dec_2010_Dutch.pdf

The ultimate measure of a man is not where he stands in moments of comfort and convenience, but where he stands at times of challenge and controversy.

Martin Luther King