Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen het model van Stephen Covey voor het veranderen van gedrag (gewoonten):

Een andere manier om naar gedrag te kijken is om uit te gaan van het veranderen van gewoonten. Hiervoor zijn volgens Covey een drietal factoren van belang:

1. Kennis (weten).

2. Vaardigheden (kunnen).

3. Motivatie (willen).

Alleen als deze drie factoren allemaal aanwezig zijn, kan er nieuw gedrag ontstaan waaruit een nieuwe gewoonte kan groeien. Gedrag wordt pas tot een gewoonte als het gedrag geregeld beloond is.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Als je het systeem niet ziet ben je eraan overgeleverd.

Barry Oshry

Je kunt pas iets veranderen als je erkent dat het er is.

Phil McGraw

Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen hoe het 7 krachtenmodel van Berenschot kunt inzetten voor veranderprocessen:

Het Nederlandse adviesbureau Berenschot heeft op basis van cultuurveranderingen en de onderliggende krachten bij uiteenlopende organisaties het zogeheten '7-krachtenmodel' ontwikkeld:

1. Noodzaak => doet bewegen (zingeving).

2. Visie => geeft richting (zingeving).

3. Success => doet geloven (zingeving).

4. Spirit => geeft kracht (proces).

5. Structureren => lokken uit (acties).

6. Capaciteiten => maken haalbaar (acties).

7. Systemen => bekrachtigen (acties).

De eerste drie krachten worden opgewekt door verhalen (kwestie van denken, ook wel leiderschap), de laatste drie door acties (kwestie van doen, ook wel van management).

Noodzaak doet bewegen

Zonder noodzaak geen verandering. Het is belangrijk dat er een brandend platform is, zodat medewerkers inzien dat het noodzakelijk is te veranderen en zij daartoe ook bereid zijn. Maar pas op: de notie van een 'brandend platform' betekent niet dat je de medewerkers angst mag aanjagen, want dat leidt tot verlamming. Er moet een gezond gevoel van urgentie zijn.

Visie geeft richting

Visie geeft de verandering richting. Mensen moeten in de visie geloven en ervoor willen gaan.

Succes doet geloven

Succes laat zien dat het nieuwe gedrag productief is. Het veranderteam moet successen plannen en snel verzilveren. Successen moeten breed uitgedragen worden en zullen de organisatie energie geven. De motivatie neemt hierdoor toe.

Spirit geeft kracht

Spirit geeft energie aan de verandering - zorgt voor de dynamiek en energie die de verandering tot stand doet brengen.

Structuren lokken

Het aanpassen van de structuur en de werkomgeving zal verandering in de hand werken. De veranderbereidheid zal gemobiliseerd worden.

Capaciteiten maken haalbaar

Het zelfvertrouwen van medewerkers zal vergroot worden. Opleiding en training zijn hierbij een belangrijke succesfactor. Ook zal er afscheid genomen moeten worden (op een nette manier) van mensen die de verandering geen warm hart toedragen.

Systemen bekrachtigen

Beloning en beoordelingssystemen spelen een belangrijke rol. Het spreekwoord 'Je krijgt wat je beloont' is hier van toepassing. Als je medewerkers vraagt gewenst gedrag te tonen maar dat niet beloont, dan houden mensen dat gedrag niet lang vol.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

• Modus
• Mediaan
• Gemiddelde

Centrummaten duiden de plaats aan waar het centrum van een frequentieverdeling ligt. Zij geven aan rond welke locatie op de x-as de scores gegroepeerd liggen, daarom heten centrummaten ook wel locatiematen.

(...)

Centrummaten worden bij variabelen op intervalniveau of hoger uitgedrukt in een getal dat zo goed mogelijk het 'centrum' van de verdeling van de behaalde scores aanduidt; bij kwalitatieve variabelen worden daar nominale of ordinale categorieën voor gebruikt. Merk op dat het dus niet gaat over het centrum van alle mogelijke waarden op een variabele (bij variabelen op intervalniveau en hoger het middelpunt van de meetschaal dus), maar over het centrum van de daadwerkelijk geobserveerde waarden (of scores) zoals die in de datamatrix, of de daarop gebaseerde frequentieverdeling, terecht zijn gekomen.

Bron:

• Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs, Nel Verhoeven
• Toegepaste statistiek - beschrijvende technieken, A.A.J. van Peet, G.L.H. van den Wittenboer & J.J. Hox

• Variatiebreedte
• Interkwartielafstand
• Gemiddelde afwijking
• Variantie
• Standaardafwijking

Centrummaten geven het centrum aan waaromheen de scores op een variabele gegroepeerd liggen. Als we zo'n maat kennen, weten we slechts gedeeltelijk hoe de verdeling van de scores er uitziet. Wat we nog missen is een maat voor de variabiliteit. Het maakt een groot verschil of de scores dicht bij elkaar liggen (weinig variatie vertonen) of juist niet. Liggen de scores allemaal dicht bij elkaar rond het centrum, dan is de spreiding over de schaal klein. Liggen ze allemaal ver uit elkaar, en liggen ze dus ver van het centrum af, dan is de spreiding groot.

Spreidingsmaten geven aan hoever scores van het centrum afliggen. Ze geven daarmee tevens een indicatie voor de grootte van de verschillen tussen de scores: de al eerder genoemde variabiliteit.

Soms geeft een centrummaat te weinig informatie. Zo levert het gemiddelde aantal dagen ziekteverzuim niet voldoende informatie op over de spreiding van het ziekteverzuim. Een organisatie wil bijvoorbeeld weten tussen welke uitersten het ziekteverzuim zich bevindt, wat het minimum aantal ziektedagen is en wat het maximum, en hoe vaak beide voorkomen. Voor deze situaties is een spreidingsmaat beter geschikt, omdat dit antwoord geeft op de vraag hoe de waarnemingen ten opzichte van elkaar, met andere woorden hoe de scores in de variabele zijn verdeeld.

De eenvoudigste manier om met behulp van één getal de spreiding van een kenmerk weer te geven, is het aangeven van de variatiebreedte. Dat is simpelweg het verschil tussen het minimum- en de maximumscore. (...)

Een andere spreidingsmaat is de interkwartielafstand, de spreiding van waarnemingen als je de buitenste 25 procent aan twee kanten van de verdeling weglaat. (...)

Als je werkt met variabelen vanaf een interval-, en rationiveau, continue variabelen dus, dan kun je als spreidingsmaat de variantie gebruiken, o de afgeleide daarvan, de standaardafwijking.

Wat is de variantie? Dat is niet simpel te zeggen: de gemiddelde gekwadrateerde afwijking van het gemiddelde. Vergeet dat maar weer snel! Eigenlijk geef je met deze maat aan hoe de waarnemingen rondom het gemiddelde verspreid liggen.

Bron:

• Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs, Nel Verhoeven
• Toegepaste statistiek - beschrijvende technieken, A.A.J. van Peet, G.L.H. van den Wittenboer & J.J. Hox

Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen de voorwaarden voor verandering volgens Andrew Pettigrew en Richard Whipp:

Andrew Pettigrew en Richard Whipp onderscheiden de volgende primaire voorwaarden voor verandering:

• Een klimaat in de organisatie dat ontvankelijk is voor verandering en waarin gerechtvaardigd wordt dat de verandering moet plaatsvinden.
• De vaardigheid om verandering te kunnen realiseren
• Een veranderingsagenda waarin niet alleen de richting van de organisatie maar ook de noodzakelijke visioenen en waarden worden vastgelegd.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns

Elementaire kansrekening

In onderzoek heb je vaak te maken met steekproeven, omdat het meestal ondoenlijk is de hele populatie te onderzoeken.

(...)

Nauwkeurigheid en waarschijnlijkheid
Met de gegevens die je in het steekproefonderzoek verzameld hebt, wil je uitspraken doen over de hele populatie. Je moet hierbij wel een slag om de
arm houden. Omdat je niet iedereen hebt onderzocht, moet je rekening houden met een onnauwkeurigheidsmarge en met een waarschijnlijkheid (kans) dat de uitspraak klopt.

(...)

Als bijvoorbeeld blijkt dat in de steekproef van 385 mannen 30% van de mannen overgewicht heeft, kun je niet zeggen dat je op basis van je onderzoek kunt concluderen dat 30% van de Nederlandse mannen overgewicht heeft. Wel kun je zeggen dat als je gekozen onnauwkeurigheidsmarge (alpha) 5% is, je een uitspraak kunt doen met 95% zekerheid (1 – alpha).

De steekproefformule geeft na invulling een onnauwkeurigheidsmarge van 5%, waardoor de correcte uitspraak moet luiden: ‘Met 95% zekerheid ligt het percentage Nederlandse mannen met overgewicht tussen de 25% en 35%’. In de praktijk geef je in het begin van de behandeling van de resultaten aan wat de betrouwbaarheid en onnauwkeurigheid van de resultaten is, zodat je niet steeds zo omslachtig hoeft te formuleren. Belangrijk is wel dat je steekproef een goede afspiegeling is van je populatie. Vaak zie je dat er bij de resultaten betrouwbaarheidsintervallen worden gepresenteerd, terwijl de steekproef lang niet aselect was. In zo’n geval wordt er een schijnexactheid gepresenteerd.

(...)

Bij kansen probeer je een gebeurtenis te voorspellen. De kans op zo’n gebeurtenis noemen we vaak P (van probability). De kans kan variëren van 0
(geen enkele kans) tot 1 (zekere gebeurtenis). De kans op gebeurtenis A wordt hierbij aangeduid als P(A). Als je onderzoekt wat de kans is dat een
vrouw bevalt van een jongetje, en A staat voor een jongetje, is P(A) de kans op een jongetje bij geboorte. Op basis van de statistieken van de afgelopen tien jaar kun je zeggen dat P(A) = 0,51. Dat wil zeggen dat voor elk kind dat in Nederland wordt geboren, de kans op een jongen 51% is. Je weet ook dat de kans op een meisje een complementaire kans is ten opzichte van de kans op een jongetje, dat wil zeggen: als B de gebeurtenis meisje is, en P(B) dus de kans op een meisje, dan is P(B) = 1 – P(A), in dit geval dus 1 – 0,51 = 0,49. Er is dus 51% kans op een jongetje en 49% kans op een meisje.

Bron: Onderzoeksvaardigheden, Tom Fischer & Mark Julsing

Betrouwbaarheidsniveau

Het betrouwbaarheidsniveau is de mate waarin je onzekerheid over de juistheid van de uitkomsten toelaat. En betrouwbaarheidsniveau van 100% bij het nemen van een steekproef is onmogelijk, omdat het toeval altijd een bepaalde rol speelt. Wil je toch 100% zeker zijn van de uitspraken die je doet, dan rest slechts één mogelijkheid, namelijk de gehele populatie meten!

Een betrouwbaarheidsniveau van 95% is het meest gangbaar, met als alternatieven een betrouwbaarheid van 90% of 99%. Een betrouwbaarheid van 95% betekent dat je in 95 van de 100 gevallen met de gevonden steekproef een correcte uitspraak doet over de populatie. Je accepteert dan dus ook dat je in 5 van de 100 gevallen een foute uitspraak doet. ....

Een hoger percentage qua betrouwbaarheidsniveau zorgt ervoor dat     de steekproefomvang groter moet zijn. Je wilt immers zekerder zijn van je zaak en om een scherp onderscheid te kunnen maken tussen bijvoorbeeld 'waar' of 'onwaar' heb je een grotere groep waarnemingen nodig!

95 betrouwbaarheidsinterval (of intervalschatting)

Een 95 betrouwbaarheidsinterval is een percentage waarmee je aangeeft hoeveel kans er is dat de gemeten variabele tussen bepaalde waarden ligt. Concreter: ik kan bijvoorbeeld met 95% zekerheid (betrouwbaarheidsinterval) zeggen dat het gemiddelde van spaargeld tussen de €1500 en €2500 ligt.

Waarom een betrouwbaarheidsinterval?

Een betrouwbaarheidsinterval wordt gebruikt om conclusies vanuit een steekproef te generaliseren naar de populatie. Alhoewel je geprobeerd hebt om zo’n representatieve steekproef als mogelijk te nemen, kan het natuurlijk altijd iets afwijken.

Daarom wordt er een slag om de arm gehouden: 95 betrouwbaarheidsinterval wil dan ook zeggen dat als het experiment vaak genoeg herhaalt wordt, in 95% van de gevallen de waardeen ook tussen X en Y liggen. Het gemiddelde vanuit de steekproef, laten we het Y noemen, ligt tussen X en Z in.

Tevens betekent dit dat er ook een foutmarge wordt gemeld: de alfa. Bij een 95 betrouwbaarheidsinterval is dit 5% (100% – 95% = 5%). Dat betekent dus dat er 5% kans is dat het in de populatie niet tussen X en Z ligt.

Bron: 95 betrouwbaarheidsinterval (of intervalschatting)

Rogier Guns beschrijft in zijn boek Zacht veranderen de acht veranderstappen van John Kotter:

De acht veranderstappen van Kotter

... Volgens Kotter dienen voor een succesvolle verandering acht stappen te worden doorlopen. Hij clustert die stappen in vier stadia of fasen, als volgt:

Fase 1 - Creëer de randvoorwaarden

Stap 1 - Creëer een dwingende noodzaak

Help anderen in te zien waarom de verandering noodzakelijk is en waarom het noodzakelijk is meteen in actie te komen. De noodzaak moet voor iedereen voelbaar zijn.

Stap 2 - Formeer een krachtig en leidend team

Zorg dat een krachtig team de verandering leidt - een team bestaande uit mensen die over leiderschapscapaciteiten beschikken, met de benodigde energie om tot actie te komen, met geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit en analytisch vermogen.

Fase 2 - Beslis wat er gedaan moet worden

Stap 3 - Ontwikkel een heldere visie

Schets hoe de toekomst eruit moet gaan zien ('begin met het einde voor ogen' noemt Stephen Covey dit), benoem wat de verschillen zijn met het verleden, en leg uit wat er gedaan moet worden om die geschetste toekomst te verwezenlijken.

Fase 3 - Zorg dat het gebeurt!

Stap 4 - Communiceer die visie

Zorg dat zoveel mogelijk mensen de visie begrijpen en accepteren. Probeer hun harten te winnen voor de visie begrjipen en accepteren. Probeer hun harten te winnen voor de visie.

Stap 5 - Rust anderen toe om naar die visie te handelen

Verwijder zoveel mogelijk obstakels voor degenen die de visie willen implementeren.

Stap 6 - Plan en zorg voor 'Quick wins'

Zorg voor enkele zichtbare, onomstreden successen op zo kort mogelijke termijn om enthousiasme te genereren over de veranderingsinspanning.

Stap 7 - Consolideer die snel ingeboekte resultaten en bouw ze uit

Zet door na de eerste successen. Geef niet op totdat de verandering volledig geïmplementeerd is, en ga zelfs dan nog even door.

Fase 4 - Zorg dat de verandering beklijft!

Stap 8 - Institutionaliseer de nieuwe aanpak

Houd vast aan de nieuwe manier van werken en zorg ervoor dat deze succesvol is, net zolang tot die nieuwe manier van werken een onlosmakelijk onderdeel is geworden van de bedrijfscultuur.

Bron: Zacht veranderen, Rogier Guns