Hij die de vijand en zichzelf kent, zal in geen honderd gevechten in gevaar zijn; hij die de vijand niet kent maar wel zichzelf zal soms winnen en soms verliezen; hij die noch de vijand noch zichzelf kent, zal in ieder gevecht gevaar lopen.

Sun Tzu

Marjan Haselhoff beschrijft in haar boek De moed om te vertrouwen een model voor leiderschap dat bestaat uit de 6 V's:

De 6 V's zijn:

1. creëer Visie.

2. geef Vertrouwen.

3. geef Verantwoordelijkheid.

4. geef Vrijheid.

5. vanuit Verbinding.

6. creëer Veiligheid.

(1) Creëer Visie

Je kunt pas vertrouwen geven als je visie hebt. Visie over hoe je wilt leidinggeven, maar ook visie over waar je met je bedrijf of team naartoe wilt.

(...)

(2) Geef Vertrouwen

[De V van Vertrouwen] is de basis voor coachend leidinggeven en na Visie de belangrijkste V. Je kunt weinig bereiken als je geen vertrouwen durft te geven aan je medewerkers. Veel organisaties geven leiding gebaseerd op wantrouwen waardoor ze een heel scala aan regels, procedures, controles en hiërarchie optuigen om er maar voor te zorgen dat mensen niet uit de bocht vliegen.

(...)

(3) Geef Verantwoordelijkheid

Vertrouwen geven gaat hand in hand met verantwoordelijkheid geven. Je kunt alleen maar verantwoordelijkheid geven als je iemand vertrouwt. In mijn werk merk ik iedere keer weer hoe goed de meeste mensen verantwoordelijkheid aankunnen. Ik denk dat we vaak het potentieel van mensen onderschatten. Ga maar eens bij jezelf na. Als je ergens verantwoordelijk voor wordt gesteld, ga je dan meer of minder je best doen?

(...)

(4) Geef Vrijheid

Keuzevrijheid is een van de beginselen die bijna elk mens nodig heeft om tot zijn recht te komen. Als je iemand de keuze geeft om te kiezen hoe hij of zij iets invult, geeft dat een enorm gevoel van vrijheid. De meeste mensen willen niet horen van anderen wat ze moeten doen. Dat roept vaak weerstand op. Belangrijk is dus om dat gevoel van keuzevrijheid bij mensen aan te wakkere door ze te laten bepalen HOE ze iets doen. Het gaat er hier om om het verschil tussen WAT en HOE goed helder te hebben. Het WAT richt zich op de doelen, afspraken en verwachtingen die je hebt ten aanzien van een opdracht of taak.Het HOE bepaalt de manier waarop je het WAT behaalt. Geef mensen de vrijheid het HOE in te vullen op de manier die ze zelf willen.

(5) Creëer Verbinding

Heel belangrijk is om in verbinding te blijven met je medewerkers. Ook al geef je veel vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid aan je medewerkers, vergeet niet ze aandacht te geven. Mensen hebben een natuurlijke behoefte om gewaardeerd, gezien en gehoord te worden. Dus gooi niet alle opdrachten over de schutting om je verder afzijdig te houden. Een van de belangrijkste taken als coachend leider is in contact te zijn en te blijven met je mensen. Het is de enige manier om je medewerkers te leren kennen en hun talenten te ontdekken zodat je het maximale uit je mensen haalt.

(...)

(6) Creëer Veiligheid

Veiligheid gaat onder andere over fouten mogen maken. Anders ontstaat er een angstcultuur en durven mensen weinig meer te zeggen, hun nek niet uit te steken of een andere mening erop na te houden. Stelt jezelf eens de vraag wat ij doet als iemand in je team fouten maak. Word je boos of mag het er zijn? Veel organisaties willen toch graag zo weinig mogelijk fouten maken. Terwijl we op school al leren dat je kunt leren van fouten maken. Als je alles direct goed doet, klopt er iets niet. Je doet er te lang over om fouten te vermijden, of de taak is veel te makkelijk. Het is belangrijk om zelf als leider goed door te hebben hoe je omgaat met fouten. Laat je ze toe of heb je ze toch liever niet? En hoe ga je om met je eigen fouten? Moffel je ze weg of kom je er open en eerlijk voor uit?

Bron: De moed om te vertrouwen, Marjan Haselhoff

When you're green you grow, when you're ripe you start to rot.

Ray Kroc

De kortste weg naar beter presteren loopt via de omweg van leren.

Ben Tiggelaar

The Toyota Mindset, The Ten Commandments of Taiichi Ohno
The Ten Commandments of Taiichi Ohno
Yoshihito Wakamatsu

Bij Bol.com

Breaking Bad Habits
Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business
Freek Vermeulen

Bij Bol.com | Managementboek

People are generally better persuaded by the reasons which they have themselves discovered than by those which have come into the mind of others.

Blaise Pascal

The major cause of problems are solutions.

Eric Sevareidv

In het boek Vechtkunst voor managers - breng meer kracht in je organisatie beschrijven Dennis Steussy en Stephan Seegers het zgn. Johari-kwadrant:

[Het Johari-kwadrant] komt er kort gezegd op neer dat er vier gebieden zijn waar we 'ik' kunnen zeggen en waar we dus grenzen trekken.

Het meest bekende gebied (gebied I) is het gebied waar we ons bewust zijn van eigenschappen en kwaliteiten én van mindere kanten van onszelf - aspecten die ook door anderen als zodanig worden gezien. Een voorbeeld: ik vind mezelf gul en een ander prijst mij om zijn gulheid. Dit is het gebied waar duidelijk is wat binnen de grens valt en wat erbuiten. Binnen dit gebied zijn we op ons gedrag aanspreekbaar, we willen er verantwoordelijkheid voor nemen. Maar er bestaan gebieden (gebieden II en III) waarvan we ons niet bewust zijn - evenmin als anderen - en mogelijk ook niet willen zijn.

Ik vind mezelf bijvoorbeeld erg gul, maar ondertussen laat ik de ander wel voor zijn eigen maaltijd betalen. Dit zijn gebieden waarin confrontaties kunnen plaatsvinden. En dan is er een gebied (gebied IV) dat voor onszelf en voor anderen onbekend is. Veelal krijgen we daar wat van te zien wanneer we in een geheel nieuwe of onbekende situatie terecht komen. Zo kunnen mensen onder extreme omstandigheden ongekende kracht of een enorme flexibiliteit tonen.

• Het Johari-venster volgens Rik van der Wardt
• Johari-venster volgens Ella Bohnenn en Maurice de Greef
• Het Johari-venster volgens Wouter Fioole
• Johari-window volgens René ten Bos & Marcel van der Ham

Bron: Vechtkunst voor managers - breng meer kracht in je organisatie, Dennis Steussy & Stephan Seegers

The message of the Kaizen strategy is that not a day should go by without some kind of improvement being made somewhare in the company.

Masaaki Imai