In het boek Systeemdenken beschrijft Jaap Schaveling het begrip 'systeemdenken' als volgt:
Het woord systeem is via het Latijn ontleend aan het Griekse woord sustèma, dat 'organisch geheel, systeem' betekent.
Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in organisaties (of breder: sociale systemen). Sociale systemen bestaan voor het grootste deel uit vaste patronen; patronen waarvan we ons vaak niet bewust zijn. (...) Vaak ziet men intern de patronen niet doordat iedere gebeurtenis op zich wordt beschouwd. ...
Systeemdenken is een ... methode om complexiteit in organisaties in kaart te brengen en de oorzaken van hardnekkige, steeds terugkerende problemen en patronen te achterhalen. De methode is een belangrijk hulpmiddel om een gedeeld te krijgen van de onderliggende dynamieken die de huidige situatie genereren. Door de verschillende visies op de dynamiek en samenhang in het systeem expliciet te maken, worden ook de voorstellen voor actie beter begrijpbaar en communiceerbaar.
In een artikel uit 1976 'Management and the Learning Process' geeft David Kolb aan dat Kurt Lewin al eerder geconcludeerd had dat ervaring een grote rol speelt bij leren. De leercyclus is dan ook een meer modelmatige uitgewerkte vorm van diens ideeën over ervaringsleren.
Waren de polen abstracten concreet ervaren (als één dimensie van het leren) al langer bekend, in genoemd artikel bespreekt Kolb de 'twee dimensies van het leren'.
De eerste dimensie wordt verbeeld door de lijn van concreet naar abstract. De tweede lijn wordt getrokken tussen de polen actief experimenteren en reflectief observeren.
Kolb ontwikkelde deze twee dimensies onder invloed van onderzoeken die hij uitvoerde bij managers en bij managementstudenten van Massachusetss, waaraan hij toentertijd als onderzoeker en hoogleraar verbonden was. (...) Zijn belangrijkste doelstelling was hulpmiddelen te ontwikkelen om het leren van managers te optimaliseren.
(...)
Kolb spreekt over een leercyclus om aan te geven dat er sprake is van een aantal opeenvolgende stappen tijdens het leren. Stappen die niet ophouden zoals bij een cirkel, maar zich spiraalsgewijs ontwikkelen en verdiepen. Het cyclische (terugkerende) karakter van het leren geeft aan dat we van een concrete ervaring leren door te observeren en te reflecteren op die ervaring, theoretische modellen en concepten erbij te betrekken waardoor nieuwe plannen en opties geformuleerd kunnen worden. Na een keus gemaakt te hebben, wordt er geëxperimenteerd met een nieuw plan en dit experiment levert een nieuwe ervaring op. Dan heb je geleerd (dat wil zeggen je gedrag veranderd) op een dieper niveau. Op basis van deze leerervaring kun je op een dieper niveau voortgaan met leren.
In wat Jurgen Appelo zelf een van zijn meest geslaagde modellen noemt, beschrijft hij hoe je als organisatie een cultuur kunt creëren die gericht is op het bevorderen van leren: de zgn. Celebration Grid. Appelo baseerde zijn 'Celebration Grid' op het boek The Principles of Product Development Flow, Second Generation Lean Product Development van Donald Reinertsen. Het model laat zien dat je als organisatie het meeste leert van experimenteren en alleen maar een klein beetje van fouten en 'good practices'. Volgens Appelo gaat het er als organisatie dus om goed gedrag te vieren. 'Goed gedrag' bestaat hierbij uit uit het experimenteren en good practices, de groen gemarkeerde delen in het bovenstaande model.
Celebrating success and stomping on failure isn't going to help your company grow.
[W]e should celebrate good practices while not punishing mistakes.
Volgens Appelo zijn er dus altijd twee vragen die je je als organisatie altijd moet stellen:
- Wat deden we goed? (door het volgen van best practices) - Wat hebben we geleerd? (door het uitvoeren van experimenten)
Only when you have a company that rewards both the following of best practices and the running of experiments can you have a company that continues to grow and continues to develop even better practices.
Marjan Haselhoff beschrijft in haar boek .... hoe en waarom overtuigingen bepalend zijn voor ons gedrag. Dit gebaseerd op het door Robert Dilts ontwikkelde model van logische denkniveaus (op basis van het werk van Gregory Bateson):
Overtuigingen bepalen ons gedrag
Overtuigingen zijn de basis van ons gedrag. Gedrag laat zich omschrijven als 'alles wat je doet'.
Je gedrag bepaalt uiteindelijk of je wel of niet effectief bent. Maar gedrag is er niet zomaar. Het komt voort uit overtuigingen. Bedenk dat je wel zestigduizend gedachtes per dag hebt en de meeste daarvan zijn overtuigingen. Geen wonder dat je soms gek wordt van jezelf. Iemand die neigt naar depressiviteit heeft al snel honderduizend gedachtes per dag. Deze overtuigingen ontstaan opvoeding, vrienden, familie, school en de cultuur waarin je opgroeit. Zo'n vijfennegentig procent van deze overtuigingen heb je velaal onbewust aangenomen voor je tweeëntwintigste jaar.
Het is deze set aan overtuigingen die bepaalt hoe je nu in het leven staat. Ieders set aan overtuigingen is verschillend en dat bepaalt uiteindelijk het werkelijke verschil tussen ons als mensen. Natuurlijk is er een verschil in geaardheid tussen ons als mensen en zien we er allemaal anders uit. Dit zijn echter niet de verschillen waarin wij ons als mensen werkelijk van elkaar onderscheiden. Stel je maar eens voor dat ie bent opgevoed bij Beatrix en Claus ... Zou je dan dezelfde persoon zijn geweest die je nu bent geworden? Hoogstwaarschijnlijk niet. Waarschijnlijk had je dan een heel andere set aan overtuigingen meegekregen (gecreëerd) in je leven.
Het onderstaande model laat zien dat overtuigingen bepalend zijn voor gedrag. Op persoonlijk niveau is je karakter een optelsom van alle onderliggende lagen. Je karakter wordt gevormd door je gedrag, communicatie, emoties en overtuigingen die jij bij je draagt.
Goed nieuws: gedrag komt dus voort overtuigingen. En aangezien ooit bewust of onbewust zijn aangenomen door jou betekent dit dat de veelgehoorde aanname dat je nu eenmaal bent wie je bent, komt te vervallen. Jij kunt wel degelijk veranderen! Hoe? Door op zoek te gaan naar overtuigingen waar jij onbewust last van hebt, die jou belemmeren en daardoor leiden tot gedrag waar je niet blij mee bent (je ineffectieve gedrag). Realiseer je dat overtuigingen de bril zijn waardoor jij naar de wereld kijkt. Jouw bril, met alle interpretaties van dien, bepalen wat jij doet en zegt. En nog belangrijker: iedereen heeft zijn of haar eigen bril. Dit laatste vergeten we vaak. We denken dat onze eigen 'bril' de waarheid bevat. Meer hierover aan het einde van deze stap.
Besef je verder dat overtuigingen zichzelf versterken. Wanneer jij erachter komt dat je bijvoorbeeld je leven lang al de overtuiging hebt 'ik moet mensen helpen' je ook altijd mensen om je heen ziet die te helpen zijn. Je overtuiging wordt dus iedere keer weer bevestigd door de omgeving. Dit komt alleen maar omdat jij vanuit jouw bril, met jouw overtuiging, onbewust de wereld op deze manier waarneemt. Je overtuiging wordt dan een selffulfilling prophecy: je wilt zien wat je gelooft. Dit doe je niet expres, het is een volkomen onbewust proces. Op deze manier graaf je echter wel steeds dieper je overtuiging in. De overtuiging wordt steeds meer waar voor jou. En is het ontzettend lastig te bedenken dat ten eerste die overtuiging van jou is en dus te veranderen is, en dat ten tweede je een geheel andere overtuiging zou kunnen hebben. Bijvoor-beeld de overtuiging: 'Mijn kracht is helpen, ik help anderen in hun werk door zelf oplossingen te bedenken voor hun eigen situatie.'
Belangrijk is dat je alleen overtuigingen gaat veranderen, en daarmee gedrag, wanneer je last hebt van eigen gedrag. Dit is van cruciaal belang. Je moet zelf ontdekken welk gedrag niet meer effectief is. Pas dan ben je gemotiveerd te willen veranderen.
Het ontdekken van overtuigingen kan soms lastig zijn. Er is veel moed en lef nodig om je overtuigingen bloot te leggen. Je hebt namelijk geen idee wat je tegenkomt. Het kan dus heerlijk zijn om te blijven geloven dat jij je gedrag niet kunt veranderen. Dat je nu eenmaal zo bent. Het lost alleen niets op. Je blijft doen wat je altijd al deed en dan krijg je ook altijd wat je al kreeg. Er zal niets veranderen.
Twee soorten overtuigingen Er zijn helpende en belemmerende overtuigingen. Die laatste worden ook wel 'interne saboteurs' genoemd. Wat is een belemmerende over-tuiging? Een belemmerende overtuiging is een overtuiging die leidt tot gedrag waar je last van hebt. Stel, je hebt moeite met het loslaten van je medewerkers. Dan kan een belemmerende overtuiging zijn: 'Ik vind het moeilijk mensen te vertrouwen.' Zo'n overtuiging draag je vaak al jaren bij je. Ooit heb je zelf een ervaring gehad met mensen die niet te vertrouwen waren, of je hebt vaak gehoord van iemand anders dat mensen niet te vertrouwen zijn. Deze overtuiging is een eigen leven gaan leiden en je bent hem volledig gaan geloven. Deze overtuiging is allesbehalve helpend om je mensen meer los te laten.
Helpende overtuigingen zijn overtuigingen die de oorsprong zijn van gedrag waar je blij mee bent. Helpende overtuigingen moet je vooral houden. Ga die niet veranderen. Word je wel bewust van je helpende overtuigingen. Stel, je vindt het makkelijk om nee te zeggen tegen anderen. Dan heb je waarschijnlijk een helpende overtuiging die in de richting gaat van: 'Ik durf de confrontatie aan te gaan met anderen, een conflict is een uitdaging, een conflict mag lijden tot een ruzie' Wanneer je weet welke helpende overtuigingen bij jou leiden tot gewenst gedrag weet je waar je kracht ligt, waai je goed in bent. Aangezien een belangrijk doel van dit boek is om jezelf beter te begrijpen, is het zeer waardevol je eigen kracht te kennen. Wanneer jij je aandacht meer richt op datgene wat goed gaat, geeft dat een heel tevreden gevoel en ben je hoogstwaarschijnlijk heel effectief
Naast het helder krijgen van je helpende overtuigingen is het de grote uitdaging om belemmerende overtuigingen (je saboteurs) scherp te krijgen. En deze vervolgens te leren ombuigen naar helpende overtuigingen. Je gaat in de volgende stappen leren hoe jij je saboteurs omzet naar helpende overtuigingen en dus positief en effectief gedrag. Eerst is het zinvol dat je een idee krijgt wat overtuigingen precies zijn en welke jij allemaal hebt. Overtuigingen kunnen diep geworteld zijn maar kunnen ook erg aan de oppervlakte liggen. Overtuigingen zijn vaak erg onbewust. Wanneer je bijvoorbeeld iemand voor het eerst ontmoet vind je daar direct iets van. Je plakt direct labels op die ander zoiets als: 'Wat een krachtige uitstraling, 'Wat een mooie bril', 'Wat een vreselijke schoenen', 'Wat een prettige stem'. Dit labelen valt niet uit te schakelen. En dat hoeft ook niet. De kunst is je bewust te worden van al je labels en te ontdekken welke helpend en welke belemmerend zijn in je werk als leidinggevende. Daarom volgen hieronder enkele oefeningen om je overtuigingen te achterhalen.
Jacky van de Goor betoogt in onderstaand citaat dat trekken aan een dood paard niet dé juiste weg is naar verandering:
De bevlogen ‘veranderaars’ lopen vóórop in de organisatie. Zij hebben de tijd gehad om te ruiken en proeven aan de opgave en zich er persoonlijk mee te verbinden. Nu voelen ze zich geroepen om in actie te komen: tijd voor beweging! Er worden mooie plannen gemaakt, die de onschuldige paarden in de organisatie dienen te gaan uitvoeren. Wat uitloopt uit op een teleurstelling: de paarden blijven staan waar ze staan Niet omdat ze niet willen meedoen (wat we dan ‘weerstand’ noemen), maar omdat ze gewoonweg nog niet zover zijn.
De veranderaars realiseren zich niet hoeveel tijd zijzelf hebben gehad om de opgave te doorleven en te verinnerlijken: waar gáát dit eigenlijk over, en wat maakt het voor mij de moeite waard? Een wezenlijke stap als het gaat om het creëren van duurzame verandering. Wanneer je anderen hier niet de tijd voor geeft en van hen meteen actie vraagt, ga je lopen trekken. En dat roept nou net weerstand op. Het paard zet hooguit een stap of twee, maar als je te hard trekt, trek je het dood. Het paard staat in de mythologie symbool voor levenskracht en vitaliteit. Door te gaan trekken is het precies dàt wat we verliezen in organisaties: de bezieling, de persoonlijke betrokkenheid van mensen. Daar valt niet aan trekken. Dat hebben we ruimte en betekenis te geven. Als je een paard wilt laten bewegen, dan moet je weten wat ‘m beweegt.
Veel bedrijven leren niet van hun ervaringen en continueren zelfs onsuccesvol gedrag. Peter Senge spreekt van leerstoornissen: denkwijzen en manieren van reageren die leiden tot inadequate reacties. Hij onderscheidt er zeven:
Ik bèn mijn functie: veel mensen zijn zozeer toegewijd aan hun baan, dat zijn hun identiteit daarmee vervlechten. Het gevolg hiervan is dat zij het zicht op de bijdragen van hun functie aan het grotere geheel uit het oog verliezen.
De illusie van actie ondernemen: de meeste managers reageren overhaast op problemen. Senge vraagt zich af of een agressieve reactie op een externe bedreiging synoniem is met pro-actief zijn. In feite is pro-actief zijn vermeende reactiviteit. Werkelijk pro-actief gedrag is aan de orde als wij de tijd nemen om te analyseren hoe wij bijdragen aan onze problemen. Pro-actief gedrag is een onderdeel van systeemdenken, niet een emotionele reactie.
Fixatie op gebeurtenissen: ons genetisch programma is gericht op overleven op korte termijn. (...) Kenmerkend voor het einde van de twintigste eeuw is echter dat de grote bedreiging voor het overleven van zowel de organisatie als samenlevingen niet door gebeurtenissen plaatsvindt, maar door langdurige, aanzwellende processen, zoals mileuaantasting en vernietiging van tropische regenwouden.
De parabel van de gekookte kikvors: gooi een kikker in een pan met heet water en hij zal alles doen om eruit te komen. Een kikker in geleidelijk warmer wordende pan met water zal de temperatuurstijging niet onderkennen en sterven. Organisaties zijn vaak niet in staat veranderingen waar te nemen in de omgeving en ondernemen te laat of geen actie.
Het leerdilemma van organisatie: leren is gedragsverandering op grond van ervaringen. Wij proberen gedrag uit en ondervinden de consequenties. In organisaties zijn de consequenties van gedrag - bijvoorbeeld bij beslissingen met betrekking tot investeringen - pas op langer termijn zichtbaar. Bovendien bestaat er bijvoorbeeld bij strategische beslissingen geen heldere oorzaak-gevolgrelatie op basis waarvan wij kunnen leren.
De mythe van het managementteam: Senge verwijst naar Argyris, die erop heeft gewezen dat managementteams goed kunnen omgaan met routineonderwerpen, maar complexe vraagstukken bedreigend vinden. Managers vinden gezamenlijk onderzoek lastig. Op school wordt ons immers geleerd om antwoorden te geven en niet om vragen te stellen en wederzijdse veronderstellingen en waarden te toetsen. Toch bestaat in organisaties de mythe dat aan de top een managementteam functioneert dat bestaat uit wijze en ervaren leiders, die in staat zijn om te gaan met dilemma's en onzekerheden die horen bij strategische vraagstukken van deze tijd.
De vijand is daarbuiten: ieder mens heeft de sterke neiging anderen de schuld te geven als dingen misgaan. In organisaties is dit vaak een cultus geworden.
