Succes is liking yourself, liking what you do, and liking how you do it.

Maya Angelou

Mathieu Weggeman definieert het begrip kennis als “een persoonlijk vermogen dat gezien moet worden als het product van de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheid (V) en attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt.” In een formule, komt kennis dan ook neer op: K = I * EVA.

Bron: Kennis van kennisbanken (Open Universiteit)

Hoe moeten wij de toekomst dan tegemoet gaan? Wanneer een zeeman op volle zee is, wanneer alles om hem heen verandert, wanneer golven geboren worden en weer sterven, dan richt hij zijn blik niet omlaag naar die golven, want die veranderen. Hij kijkt omhoog naar de sterren. En waarom? Omdat die betrouwbaar zijn. Zoals ze er nu staan stonden ze er voor onze voorvaders en zo zullen ze er staan voor de komende geslachten. Waarmee overwint hij dus het veranderlijke? Met het eeuwige.

Sören Kierkegaard

Op Seth Godin's blog, kwam ik de blogpost Really Bad Powerpoint tegen. Het is alweer een oudje, maar de boodschap van Seth Godin over wat er nodig is voor een goede presentatie blijft tijdloos.

Powerpoint could be the most powerful tool on your computer. But it’s not. Countless innovations fail because their champions use PowerPoint the way Microsoft wants them to, instead of the right way. Communication is the transfer of emotion. Communication is about getting others to adopt your point of view, to help them understand why you’re excited (or sad, or optimistic or whatever else you are.) If all you want to do is create a file of facts and figures, then cancel the meeting and send in a report.

Volgens Seth Godin zijn er vijf regels voor een succesvolle powerpoint-presentatie:

1. Niet meer dan zes woorden op een slide. NOOIT. Géén presentatie is zo ingewikkeld dat deze regel overtreden kan worden.

2. Géén zoetsappige afbeeldingen. Gebruik professionele (stock) foto's.

3. Géén verdwijneffecten, draaiingen of andere overgangen.

4. Beperk het aantal geluidseffecten van je presentatie. Wanneer je geluid gebruikt, doe dit dan niet met ingebouwde geluidseffecten, maar échte muziek.

5. Deel nooit hand-outs uit van je presentatie. Ze werken niet als jij er niet bij bent.

Volgens Seth Godin is het zaak bij je presentatie zowel de rechterkant (emoties) als de linkerkant (feiten, hare data) van het brein van je publiek aan te spreken. Godin stelt dat mensen al een conclusie hebben getrokken over je presentatie zodra je bij de tweede sheet bent: 'After that, it’s often too late for your bullet points to do you much good'.

The home run is easy to describe: You put up a slide. It triggers an emotional reaction in the audience. They sit up and want to know what you’re going to say that fits in with that image. Then, if you do it right, every time they think of what you said, they’ll see the image (and vice versa).

Godin stelt dat een presentatie overbodig is als iedereen het eens zou zijn; de reden van een presentatie is juist dat je een punt wilt maken of ideëen wilt verkopen.

Volgens Godin zijn er vier dingen belangrijk voor een grootste presentatie:

1. Maak kaartjes als geheugensteuntje (cue cards).

2. Laat de sheets - met emotioneel bewijs - je woorden versterken, niet herhalen.

3. Maak een document dat je kunt achterlaten, waarin je zoveel details en voetnoten kunt opnemen als je wilt. Informeer je publiek hierover zodat ze niet alles wat je zegt hoeven op te schrijven. De presentatie is de 'emotionele verkoop'; het document is het bewijs dat het intellectuele deel van je publiek helpt de ideëen te accepteren die je ze emotioneel)hebt verkocht.

4. Creëer een feedback loop om de beoogde verkoop ook te kunnen maken: The reason you give a presentation is to make a sale. So make it. Don’t leave without a “yes,” or at the very least, a commitment to a date or to future deliverables.

Bron: Really Bad Powerpoint, Seth Godin (29/1/2007)

Small deeds done are better than great deeds planned.

Peter Marshall

In het artikel "Naar een productief veranderperspectief – van mislukking naar succes" pleiten Steven ten Have en Coert Visser voor een productief perspectief bij organisatieverandering.Dit als tegenhanger van het disfunctionele perspectief dat anders dreigt.

In het onderstaande citaat bepleiten Ten Have en Visser een ontsnapping uit de 'tredmolen van mislukking':

De vraag naar een productief perspectief is een broodnodige omdat het onderwerp organisatieverandering sterk wordt geassocieerd met mislukking en malaise. De eerdergenoemde onderzoeken zijn alom aanwezig en zadelen managers en adviseurs op met een weinig optimistisch, maar vooral disfunctioneel perspectief. De reden om te spreken van disfunctioneel wordt verduidelijkt in bovenstaande figuur.

Deze tredmolen wordt in gang gezet door het niet begrijpen van wat de situatie van de organisatie en de benodigde verandering is. Hierdoor ontstaat desoriëntatie, men weet het niet (meer). Manager en organisatie worden vatbaar voor ‘wondermethoden’; concepten en modellen die veelbelovend ogen en resultaat lijken te garanderen. Deze methoden worden omarmd, maar wel halfslachtig; er wordt niet vanuit inzicht en een stevige basis gekozen. Hierdoor raakt de mislukking al deels ingebakken bij de start en wordt er geen resultaat geboekt. Teleurstelling en fatalisme zijn het gevolg. Het falen wordt geproblematiseerd en is leidend in de ’analyses’. Deze analyses zijn sterk gericht op de defecten in het veranderingsproces en leiden (doorgaans) niet tot meer inzicht en begrip. De basis voor de volgende ronde richting een nieuwe wondermethode en herhaald falen is gelegd. Het gezochte productieve perspectief moet een ‘ontsnapping’ uit deze tredmolen bieden. Mislukking moet plaatsmaken voor succes, de tredmolen moet vervangen worden door een vliegwiel.

Bron: "Naar een productief veranderperspectief – van mislukking naar succes" in Holland Management Review #98 (2004), Steven ten Have en Coert Visser

Een bedrijf dat brandbestrijding beloont, kweekt brandstichters.

Erik Weber

Snapte mezelf nooit zo goed, maar nu valt alles op zijn plek. Volgens Stella Chess en Alexander Thomas zijn er namelijk negen aangeboren temperamenten:

1. Activiteitspeil: graad van beweeglijkheid; bepaalt hoe actief of passief je bent.

2. Ritmiek (regelmatigheid vs. onregelmatigheid): voorspelbaarheid van functies als honger, voedingspatroon, ontlasting en slaap-waak cyclus.

3. Benaderen of terugtrekken: hoe reageer je op een nieuwe stimulans.

4. Aanpassingsvermogen: snelheid en gemak waarmee een bepaald gedrag veranderd kan worden, als reactie op veranderde omstandigheden.

5. Reactie-intensiteit: hoeveelheid energie die nodig is bij het uitdrukking geven aan stemmingen.

6. Reactiedrempel: kracht van de prikkels die nodig zijn om te kunnen reageren.

7. Gemoedsgesteldheid (positieve stemming vs. negatieve stemming): speels, prettig, vrolijk en vriendelijk, tegenover onprettig, huilerig en onvriendelijk gedrag.

8. Afleidbaarheid: effect van uiterlijke omstandigheden op richting of bestaand gedrag.

9. Spanningsboog en doorzettingsvermogen: bepalen hoe lang je een activiteit volhoudt en hoe lang een activiteit duurt als er hindernissen opduiken.

De aangeboren temperamenten vormen de basiskenmerken van een kind, verdwijnen meestal ook niet meer. "[De] eigenschappen kunnen afgezwakt worden door de omgeving van het kind, maar ze zitten diep gegrift in de totale persoonlijkheid, veranderen niet gemakkelijk en blijven hun hele leven aanwezig."

Bron: De kunst van ouderliefde, Ross Campbell

A man can be as great as he wants to be. If you believe in yourself and have the courage, the determination, the dedication, the competitive drive and if you are willing to sacrifice the little things in life and pay the price for the things that are worthwhile, it can be done.

Vince Lombardi

Volgens Willem Mastenbroek gaat het bij (verander)management om het vinden van een balans tussen sturing en zelforganisatie (autonomie-interdependentie). Hij beschrijft hoe het Duitse leger hiervoor een oplossing vond:

"Legerorganisaties worstelen met het probleem … Hoe gedetailleerd moeten we sturen en bevelen versus hoeveel ruimte kunnen we laten aan lokale commandanten. Sinds 1806 (Nederlaag van het Pruisische leger bij Jena door Napoleon) is de bevelvoering van het Duitse leger hierop toegesneden en steeds verder ontwikkeld. Zo ontstond de ‘Auftragstaktik’ wat eigenlijk een methode van delegeren was. Deze commandodoctrine werd omstreeks 1860 door Von Moltke vastgelegd. De implementatie was een proces van geleidelijke vervolmaking dat decennia, zo niet generaties, in beslag nam. Ogilvie (1995) laat zien hoezeer de stereotype ‘Befehl ist Befehl’-opvatting over het Duitse leger eigenlijk misplaatst is. In het Duitse leger werden lokale commandanten tot en met de laagste in rang getraind in het zelfstandig oplossen van problemen in het kader van ‘worauf kommt es eigentlich an’.  Dit werd bewust gekoppeld aan het vergroten van de zelfstandigheid van kleinere eenheden met daarbinnen een sterker teamverband. (…) Tijdens de Tweede Wereldoorlog waren de Amerikanen minder ver gevorderd met deze combinatie van centrale bevelvoering en zelfstandig handelen vanuit hechte eenheden. Volgens Durphy (1977) lagen daardoor onder alle omstandigheden hun verliezen in vergelijking met de Duitsers maar liefst 50% hoger."

Zie ook:

• De plakfactor: The Commander's intent
• Agile plannen volgens Robert Ogilvie
• Mission command-doctrine
• 'Laat je plannen niet sneuvelen'

Bron: Verandermanagement, Willem Mastenbroek