In het model van de vier competenties van de lerende organisatie wordt kennis gezien als sleutelbegrip bij het ontwikkelen van een lerende organisatie. ... Binnen het model worden vier competenties onderscheiden die het aangrijpingspunt vormen bij de ontwikeling van kennisstroom en -huishouding:

1. Absorptie: het opnemen van kennis van buiten de organisatie.

2. Diffusie: het verspreiden van kennis binnen de organisatie.

3. Generatie: het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie.

4. Exploitatie: het benutten van of toepassen van kennis in producten en diensten.

De bruikbaarheid van het model is dat het een toegankelijke set van begrippen biedt waarmee de lerende organisatie en het kennismanagement kunnen worden geconcretiseerd. Het model biedt een analysekader en instrumentarium om het niveau van en de verbetermogelijkheden met betrekking tot kennismanagement te invenariseren.

Bron: Het managementmodellenboek - zestig ideeën toegankelijk gemaakt, Berenschot

Life is not about finding yourself. Life is about creating yourself.

Lolly Daskal

Better Than Bullet Points
Creating Engaging e-Learning with PowerPoint
Jane Bozarth

Bij Bol.com | Managementboek

UDL and Blended Learning
Thriving in Flexible Learning Landscapes Thriving in Flexible Learning Landscapes
Katie Novak & Catlin R. Tucker

Bij Bol.com

In het boek De HR Scorecard - het meten van strategie, mensen en prestaties beschrijven Brian E. Becker, Mark A. Huselid & Dave Ulrich een aantal relevante 'wetten van systeemdenken' van Peter Senge:

(1) De problemen van vandaag komen voort uit de 'oplossingen' van gisteren.

Problemen die in het ene deel van het bedrijf 'opgelost' werden, duiken vaak als nieuwe problemen op in een ander deel van het bedrijf.

(2) Via de gemakkelijkste uitweg komt men meestal ook weer binnen

Een belangrijk voordeel van systeemdenken is dat het ons helpt problemen vanuit een andere hoek te bezien. Veel te vaak zoeken we ons heil bij voor de hand liggende en vertrouwde oplossingendie in het verleden ook gewerkt hebben.

(3) Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in ruimte en tijd

Deze wet is van toepassing op het verschil tussen voortgangsindicatoren en resultaatindicatoren (indicatoren die aangeven of men op de goede weg zit en indicatoren die achteraf het resultaat aangeven). Deze afstand tussen oorzaak en gevolg bij de drijvende factoren van beleid, doet geen afbreuk aan hun uiteindelijke invloed, maar maakt het wel moeilijk die invloed vast te stellen en te meten. Veel managers kijken voornamelijk naar de conventionele, financiële prestatiemetingen, en dat zijn achteraf-indicatoren (resultaatindicatoren). Ze proberen financiële problemen vaak op te lossen door onmiddellijk in de kosten te snijden in plaats van de wortels van het probleem te zoeken. Onder druk van de kortetermijneisen kiezen ze voor een snelwerkend 'lapmiddel', om dan achteraf te ontdekken dat die oplossing niet werkt of zelfs het oorspronkelijke probleem erger maakt.

(4) De plaats waar ingrijpen het grootste effect heeft, zijn vaak het slechts zichtbaar

Ervaren systeemdenkers zoeken steeds naar de minst voor de hand liggende oplossing voor een probleem.

(5) Als je een olifant doormidden snijdt, krijg je niet twee kleine olifanten.

Je krijgt wel een bloederige toestand. Met andere woorden, als je een systeem tracht te ontleden omdat je de onderdelen ervan afzonderlijk wilt kunnen bestuderen, bestaat de kans dat je het daarmee vernietigt. Organisaties zijn complexe systemen waarin interacties plaatsvinden binnen en tussen veel verschillende subsystemen. Je kunt een organisatie dus het best in haar geheel proberen te begrijpen. Maar de meeste managers zien de meeste subsystemen van hun bedrijf als functies en beperken hun aandacht tot het eigen terrein. De leiders van deze functies 'zien misschien heel duidelijk wat de problemen van het bedrijf zijn, maar ze zien zelden de wisselwerking tussen het beleid van hún afdeling en dat van andere. Zoals Senge het uitlegt, het zijn de plaatsen waar verschillende systemen en delen van een systeem op elkaar ingrijpen, die de problemen veroorzaken én die de plaatsen zijn van waaruit verandering met het meeste effect ingevoerd kan worden. Verschillende systeeminteracties zullen op verschillende momenten meer of minder belangrijk zijn, afhankelijk van de situatie. Bekwame managers die meer willen zijn dan administratieve krachten, weten welke interacties hun aandacht het meest behoeven en op welk moment.

Bron: De HR Scorecard - het meten van strategie, mensen en prestaties, Brian E. Becker, Mark A. Huselid & Dave Ulrich

Charles Jennings is de grondlegger van het 70:20:10 principe. Door dit principe wordt het belang van informeel leren tot uitdrukking gebracht.

De verhouding 70:20:10 staat voor:

70%: leren door te werken

20%: leren door coaching en feedback

10%: leren door formele training


Wat is het 70:20:10 framework?

Het framework is een idee van de Australische ingenieur Charles Jennings. Jennings schreef er een boek over ( 70:20:10 framework explained) en beheert ook een website (The 70:20:10 forum). Beide bronnen werden zorgvuldig geraadpleegd en onderzocht.

Het framework is volgens Jennings een “abstract denkkader” dat organisaties moet helpen hun leren beter te organiseren.

Volgens het framework leren we :

70 %* op basis van ervaring (experience; learning and developing through day-to-day tasks, challenges and practice)
20 % op basis van ‘blootstelling’ (exposure; learning and developing with and through others from informal coaching, exploiting personal networks and other collaborative and co-operative actions)
10 % via meer formele opleiding (education: learning and developing through structured courses and programs)


Wat is het, waar staat het voor?
Het gedachtegoed van Charles Jennings 70:20:10 principe is een model gericht op drie typen
leren en het vergroten van medewerkers prestaties. De getallen geven een contextuele indicatie
voor de percentage van elke component van leren. De 70 staat voor de experimenteel/ervaring,
het leren en ontwikkelen door de dagelijkse handelingen, uitdagingen en praktijk. De 20 is
gericht op sociaal/ontmoetingen, leren en ontwikkelen door- en met anderen door middel van
coaching, netwerken en andere samenwerkende acties. Uiteindelijk staat de 10 voor
formeel/educatie, leren en ontwikkelen door gestructureerde cursussen en opleidingen.



70:20:10: wat is het?

In het 70:20:10-concept geeft Charles Jennings een aardige kijk op hoe wij leren. Jennings onderscheidt 3 fases in het leerproces:

Leren door middel van een gestructureerd cursusprogramma
Leren van anderen
Leren door ervaring

Dit is niet echt nieuw. Sinds de ambachtsschool leert een timmerman op school hoe hij moet timmeren en leert hij tijdens de stages van anderen. Het echte leren doet hij op de werkvloer, in de praktijk.

Jennings kwantificeert het leereffect van de bovengenoemde 3 fases en komt zo tot het 70:20:10-concept:

10% leren door middel van een gestructureerd cursusprogramma
20% leren van anderen
70% leren door ervaring



model 70-20-10. Het model is een idee van Charles Jennings. Het model is volgens Jennings een kader dat organisaties helpt bij het organiseren van hun leren.

Het idee achter het model is dat we het meeste leren tijdens het doen. We maken dan fouten en krijgen inzichten. Toch zijn er nog weinig organisaties die het model hebben geïmplementeerd. Jennings geeft aan dat niet voor elke situatie dezelfde verhoudingen 70-20-10 gelden, maar de principes altijd hetzelfde blijven.
Informeel of formeel leren

Formeel leren is het georganiseerde en gestructureerde leren voor medewerkers van organisaties in de vorm van trainingen en cursussen. Dit betreft de 10 procent van het 70-20-10 model. Informeel leren wordt niet georganiseerd of gestructureerd maar komt voort uit de dagelijkse activiteiten in het werk. Dit betreft de 70 en 20 procent van het 70-20-10 model.

De reden dat er nog maar weinig organisaties gebruik maken van het 70-20-10 model is omdat veel mensen nog in de veronderstelling zijn dat ze voornamelijk leren door formeel leren. Het geleerde kan dan goed gemeten en getoetst worden. Toch leren we het meeste van informeel leren. Maar hoe manage je het informeel leren als organisatie?
Implementeren van het 70-20-10 model

Informeel leren kun je als organisatie niet managen maar wel faciliteren en ondersteunen. Dit kun je bijvoorbeeld doen door werknemers de mogelijkheid te geven om nieuwe ervaringen op te doen. Verder gaat technologie een steeds grotere rol spelen in het informeel leren. Met behulp van technologie kan de organisatie de werknemer faciliteren en ondersteunen in het leren op de werkvloer.

Door het 70-20-10 model te implementeren kun je als organisatie de focus verplaatsen van theoretische kennis naar toepassingsgerichte kennis. De kennis wordt namelijk meteen in de juiste context opgedaan. Dit sluit goed aan bij de behoeften van de meeste werknemers in organisaties.

Lia Bijkerk en Wilma van der Heide beschrijven in hun boek Activerend opleiden - didactiek voor resultaatgericht beroepsonderwijs het onbewust/bewust-bekwaam-model van Maslow:

Bij het aanleren van nieuwe kennis of vaardigheden ben je meestal onbewust onbekwaam. Er zijn nog geen neurale netwerken aangelegd. Je hebt je nog nooit in het onderwerp verdiept of je hebt nog geen kans gehad om de vaardigheid te oefenen. Eigenlijk weet je van het bestaan niet af. Als er al een duidelijk olifantenpaadje is gemaakt, neem je vrijwel automatisch deze weg. Je weet eigenlijk niet beter dan dat dit een goede route is en je bent je niet bewust van een betere route.

Op het moment dat iemand je nieuwe informatie geeft of je een nieuwe vaardigheid wil Ieren, ben je bewust onbekwaam Je gaat erover nadenken of je dit wilt leren en misschien hoe het komt dat je het nog niet kunt. De fase van 'bewust onbekwaam' is de fase van (nog) niet kunnen, de fase van onvermogen: de student ziet wat hij nog niet kan, maar is (nog) niet in staat effectiever gedrag te vennen. Door de focus op de ontwikkelpunten wordt de dopamineafgifte tijdelijk geremd, waardoor een negatieve spiraal kan ontstaan die het leerproces in gevaar kan brengen. Dit gevaar is groter naarmate de student langer in de fase 'bewust onbekwaam' blijft. Dat heeft te maken met de gevoelens die de fase 'bewust onbekwaam' met zich meebrengt. Als er al een duidelijk olifantenpaadje is gemaakt en iemand wijst je op een betere route en geeft aan waarom de huidige route niet handig is, word je ook bewust onbekwaam.

Als je de nieuwe route wilt leren kennen, kost dat dus tijd. Na veel oefenen, bij voorkeur met feedback, word je steeds beter in de nieuwe weg. Je moet er nog wel bij nadenken, anders val je toch weer terug op je oorspronkelijke weg. Je bent op dat moment bewust bekwaam.
Na verloop van tijd is het nieuwe olifantenpaadje weer ingesleten en loopje automatisch de nieuwe route: je bent dan onbewust bekwaam.
Gezien de uren die je in leren moet stoppen, kan het bij heel veel gedrag voorkomen dat je in fase 3 (bewust bekwaam) blijft. Het wordt geen automatisme.

Bron: Activerend opleiden - didactiek voor resultaatgericht beroepsonderwijs, Lia Bijkerk & Wilma van der Heide

Happiness is a butterfly, which when pursued, is always beyond your grasp, but which, if you will sit down quietly, may alight upon you.

Nathaniel Hawthorne

The Business Analyst's Handbook
Howard Podeswa

Bij Bol.com | Amazon.nl

In het boek Anders organiseren en beter werken willen Pierre van Amelsvoort e.a. een alternatief bieden voor de bureaucratische manier van organiseren, door opnieuw de logica van processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren.

Vandaag ondervinden we voortdurend aan den lijve hoe verstikkend, hoe ineffectief en hoe onwerkbaar de bureaucratische manier van organiseren is. En toch raast die bureaucratische organisatievorm maar door. Wij willen dus een alternatief aanbieden door organisaties voor te stellen om te kantelen. Om opnieuw de logica van de processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren. We voorspellen dergelijke organisaties een performante toekomst. We weten nu al dat deze organisaties niet zullen lijden onder vervroegde uitstroom door ziekte, burn-out of een gebrek aan betrokkenheid. We geven het op een briefje: dergelijke organisaties worden door hun werknemers naar boven gestouwd in de polls van aantrekkelijkste werkgever. En om het plaatje helemaal af te krijgen, durven we te stellen dat binnen dergelijke organisaties werknemers wel degelijk graag veranderen...

Van Amelsvoort ea beschrijven arbeidsdeling in een model waarin wordt gesteld dat een takenpakket altijd tot stand komt langs drie lijnen:

1. Arbeidsdeling tussen denken en doen: voorbereidende, ondersteunende en organiserende activiteiten - die de productie ondersteunen zonder een direct meerwaarde aan het product te leveren - scheiden van het produceren zélf.

2. Arbeidsdeling tussen mensen en machines: verdelen van werk tussen mensen en machines

3. Arbeidsdeling binnen het uitvoerend proces: resulterend in 'specialisering' waarbij deelarbeiders, 'zonder overzicht van het ganse productieproces, elk op hun plek afzonderlijk de hun toegewezen deeltaak herhalen'

Pierre van Amelsvoort ea beschrijven twee organisatiemodellen:

(A) Het bureaucratische model

"In dit arrangement is er vooral aandacht voor interne efficiëntiebeheersing van de afzonderlijke taken. De organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de wetten van de organisatie en zo nodig worden de problemen op de buitenwereld afgewenteld (denk aan wachtlijsten in de zorg). Het dominante constructieprincipe is vergaande arbeidsdeling. Door splitsing van taken ontstaan er routinetaken die door middel van tijdstudies uiterst efficiënt kunnen worden ingericht. Dit is terug te vinden in de functionele inrichting van het primaire proces, dat is ingericht door gelijksoortige activiteiten te bundelen in een afdeling of vakgroep.

Van Amelsvoort ea stellen dat ook al is het bureaucratische model uiterst succesvol geweest en het ons grote productiviteitsverbeteringen heeft gebracht, het model ter discussie komt te staan door omgevingsontwikkelingen. "Naarmate het proces sterker is opgesplitst in afdelingen en specialismen, zal, als gevolg van de druk van buiten, meer afstemming en overleg nodig zijn. De sturing is complexer geworden en vraagt meer energie."

1. 'Specialisatiefuik': de combinatie van eenzijdige vakinhoudelijke oriëntatie en ver doorgevoerde specialisatie betekent dat de medewerker langdurig op een beperkt terrein werkzaam is.

2. 'Creativiteitsfuik': als het werkgebied enger wordt en de medewerker steeds meer veroordeeld wordt tot de eigen specifieke deskundigheid, vermindert vaak de benodigde creativiteit. Op basis van routine wordt al snel teruggevallen op bekende werkwijzen en oplossingen. Reflectievaardigheden worden niet meer gebruikt en raken verloren.

3. 'Hokjesgeest': de perspectiefvernauwing heeft ook een isolerend effect. "De specialist zal zich steeds vaker op zijn eigen specialisatie terugtrekken en zich er niet snel buiten wagen. Medewerkers op de ene afdeling hebben weinig verstand van zaken van de andere afdeling. Misschien vinden ze zelfs het eigen werk belangrijker dan dat van de andere afdeling of nemen ze minzaam het andere vakgebied niet serieus."

"In tegenstelling tot het bureaucratische regime, benadrukt dit model de openheid van de organisatie als systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen van de omgeving ... De aandacht binnen de flexibele organisatie is gericht op het realiseren van soepele aanpassingen en op snelheidsverhoging."

Stroomgewijs produceren

"Om aan de veeleisende, veranderlijke en onvoorspelbare omgeving te kunnen voldoen, wordt er "stroomgewijs" georganiseerd. De functionele inrichting van het primaire proces wordt gekanteld en procesgericht georganiseerd. Procesgericht wil zeggen dat het complete proces waarin een klantenvraag wordt omgezet in een antwoord, dienst of product zoveel als mogelijk organisatorisch bij elkaar wordt gehouden. Het aantal organisatorische overgangen in het complete proces wordt hierbij verminderd. En de verschillende werkstromen worden ontrafeld en direct gekoppeld aan specifieke klantengroepen of marktsegmenten. Hierdoor kan de doorlooptijd worden gereduceerd en kunnen de verschillende eenheden zich richten op de bijbehorende klanten, burgers, patiënten of leerlingen. Om de lokale regelcapaciteit, die nodig is om de lokale variatie aan te kunnen/te vergroten, wordt de hiërarchische gelaagdheid ingrijpend verminderd, worden de centrale stafafdelingen decentraal opgesteld en wordt gewerkt aan integratie van staf- en lijntaken en -verantwoordelijkheden. In het flexibele regime worden teams van gemengde samenstelling, waarin alle vereiste vaardigheden zijn gebundeld, gekoppeld aan complete processen. Dat opent de weg naar drastische decentralisatie. Het opent ook de weg naar meer deregulering. Uiteindelijk is dat de basis voor de flexibliteit. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om snel in te kunnen spelen op klantenwensen. Daardoor zijn de communicatielijnen kort en is de centrale staf klein. Het primaire proces is leidend en de staf- en hulpdiensten hebben daarbij een ondersteunende rol. ... De basisveronderstelling van het flexibele regime is dat de omgeving in hoge mate onvoorspelbaar (turbulent) is en dat beheersing alleen mogelijk is binnen open, 'gekantelde' structuren waarin een groot beroep wordt gedaan op zelfsturing en dus op 'menselijke bronnen'. (...) De flexibele organisatie is een lerende organisatie waar een breed spectrum aan menselijk talent aanwezig is. Er is een sterke binding tussen de leden en er is dan ook veel aandacht voor het ontwikkelen en handhaven van een collectieve visie en een gemeenschappelijk doel.

Een organisatie - vanuit systeemtheoretisch en sociotechnisch perspectief - is een systeem waarbij een vraag door het systeem wordt omgezet in een product of dienst. Centraal hierbij is het begrip klantorder. Een klantorder moet daarbij breed worden gezien als een leerling, patiënt, burger, consument die een bepaalde vraag of een wens heeft. Ten behoeve van deze 'order' heeft een organisatie een transformatieproces ingericht dat bestaat uit allerlei activiteiten ofwel arbeid. Arbeidsdeling vindt plaats in de transformatieprocessen, maar ook in de besturingsprocessen die tot doel hebben de transformatieprocessen beheersbaar te laten verlopen.

In het verlengde van arbeidsdeling ontstaat organisatorische complexiteit, complexiteit die ontstaat als (onbedoeld) gevolg van de wijze waarop de processen in een organisatie worden opgedeeld. De organisatorische complexiteit wordt bepaald door het aantal verschillende organisatorische onderdelen en de onderlinge afhankelijkheden.

Law of requisite variety (Ashby)

Wet die uitgaat van het inzicht dat elk organisme en dus ook een organisatie, moet beschikken over evenveel interne variatiemogelijkheden als er zich relevante variatie in de omgeving bevindt. Anders gezegd: naarmate de omgeving veranderlijk wordt, zal het variatievermogen van de organisatie evenredig moeten toenemen. De wet van Ashby leidt tot twee basismogelijkheden voor het hanteerbaar maken van variatie en onzekerheid. De eerste is vereenvoudiging van de organisationele complexiteit. Structurele complexiteit in een organisatie kan immers de externe complexiteit versterken. De tweede mogelijkheid is het opvoeren van de regelcapaciteit. Het opvoeren van de regelcapaciteit heeft betrekking op de interne en externe component van de regelcapaciteit van een organisatorische eenheid. Regelcapaciteit heeft zowel een interne als een externe kant. De interne regelcapaciteit betreft de zelfstandigheid van een organisatorische eenheid. De externe regelcapaciteit is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenwerkingspartners van een organisatorische eenheid. Bij regelcapaciteit is het van belang om deze benodigde ruimte niet teveel in te perken door gedetailleerde regelgeving.

Van Amelsvoort ea maken de de wet van Ashby concreet in vier principes:

1. Principe 1. Het reduceren van complexiteit: procesgericht produceren. Niet afzonderlijke taken, maar het gehele proces centraal stellen waarin waarde wordt toegevoegd voor de klant. De reductie van de regelnoodzaak kan worden gerealiseerd door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie, maar door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door nu processen organisatorisch te ontrafelen (parallelliseren), verstoren de verschillende processen elkaar minder en bovendien kan iedere organisatie-eenheid zich concentreren op de bijbehorende verzameling klanten, producten of diensten. Als de procescomplexiteit nog te hoog blijft, wordt gekozen voor het opdelen van het proces in segmenten (segmentiseren). Deze segmenten zijn delen van het proces die kunnen worden gezien als een complete taak van sterke samenhangende activiteiten.

2. Principe 2 Het opvoeren van de interne regelcapaciteit: lokale regelcapaciteit versterken. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en hulpdiensten.

3. Principe 3 Het opvoeren van de externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren. Traditioneel wordt de externe regelcapaciteit tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de (externe en interne) organisatorische eenheden. Het management krijgt in plaats van een verticale sturingsrol veel meer de taak om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken. Het vormgeven van de externe regelcapaciteit door overleg- en besluitvormingsprocessen is van groot belang om afstemming tussen de bouwstenen tot stand te brengen.

4. Principe 4 Het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en congruente systemen. De mate van formalisatie en standaardisatie, door middel van allerlei systemen, zal zodanig geminimaliseerd moeten worden, dat er voldoende speelruimte is om de benodigde regelcapaciteit daadwerkelijk te benutten.

In een flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van de regelcapaciteit om de externe variatie te pareren. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel worden opgevoerd wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. (...)

Bron: Anders organiseren en beter werken, Pierre van Amelsvoort ea