De essentie van het (IT) Service management lemniscaat van Thiadens is dat er sprake is van een fasering, waarbij eerst de behoefte aan ICT-dienstverlening moet worden bepaald, vervolgens hierover afspraken worden gemaakt (service level management). Zodra afspraken over de te leveren dienstverlening zijn gemaakt, verleent de leverancier haar diensten (service proces management). De geleverde dienstverlening wordt gecontroleerd en geëvalueerd tegen de gemaakte afspraken.

In de eerste fase worden op basis van de wensen van de klant afspraken gemaakt over de gewenste en noodzakelijke ICT-diensten. Deze afspraken worden tijdens onderhandelingen tussen klant en dienstverlener gespecificeerd en vastgelegd in een overeenkomst, de zgn. service level agreements. Hierdoor weet de klant wat hij kan verwachten en weet de dienstverlener waaraan hij moet voldoen.

De tweede fase richt zich op de inrichting van de dienstverlening. Nadat afspraken over de dienstverlening zijn gemaakt, zal de leverancier de afspraken zodanig naar activiteiten moeten vertalen dat deze kunnen worden nagekomen.

In de derde fase wordt gecontroleerd of gemaakte afspraken in de praktijk ook gerealiseerd worden, door het verrichten van metingen. Deze metingen vormen enerzijds de basis voor het aan de klant rapporteren over de realisatie van gemaakte afspraken, maar geven aan de andere kant de leverancier ook een basis om de eigen processen te beheersen.

De laatste fase zorgt voor het 'sluiten' van de dienstverlening. Nadat in de eerdere fasen afspraken zijn gemaakt, processen zijn ingericht en worden uitgevoerd en continu gemeten wordt of aan gemaakte afspraken wordt voldaan, wordt in deze fase de afgesproken dienstverlening beoordeeld en geëvalueerd. Basis hiervoor wordt gevormd door een rapportage over werkelijk geleverde dienstverlening; deze wordt vergeleken met de gemaakte afspraken in het SLA. Indien nodig zullen op basis van deze evaluatie de afspraken worden bijgesteld.

Bron: http://www.servicemanagement-lemniscaat.org/SML/Fase2.php

Zie ook: Service management lemniscaat van Thiadens

De heuvel staat voor een steeds betere kwaliteit, ofwel het steeds beter voldoen aan steeds toenemende verwachtingen van klanten. Door de Deming-cirkel steeds maar weer te doorlopen, kan de kwaliteitsheuvel worden beklommen. 
Het plaatje laat tevens een wig onder de Deming-cirkel zien. Deze wig is een zeer relevant deel van een goed kwaliteitssysteem: hij voorkomt immers dat de cirkel weer van de kwaliteitsheuvel afrolt. De wig symboliseert de kwaliteitsborging, ofwel het minimum kwaliteitsniveau dat een bedrijf op zeker moment wil halen. De borgingswig heeft dus een sterke binding met Plan, wanneer immers afspraken over de werkwijze worden gemaakt. Het is, zoals in het plaatje goed opvalt, erg belangrijk de borgingswig geregeld 'mee te trekken' met de Deming-cirkel, omdat anders het effect ervan verdwijnt.

Bron: http://www.adburdias.nl/kwaliteitssysteem.htm

Het begrip 'waarde' is één van de kernbeginselen van Lean Six Sigma. In de ogen van de klant is waarde wat hij wil betalen voor:

1. de juiste producten en diensten.

2. op het juiste tijdstip

3. tegen de juiste prijs

4. van de juiste kwalitet

Een stap is 'waardetoevoegend' als deze voldoet aan drie criteria:

1. de klant is bereid ervoor te betalen

2. de stap moet het product of de dienst fysiek veranderen of een vereiste zijn voor een andere stap

3. de stap moet direct de eerste keer goed uitgevoerd worden

Bron: Lean Six Sigma voor Dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones

Binnen Lean Six Sigma zijn er vijf stappen nodig voor het verbeteren van processen:

1. Define (definiëren): projecten beginnen met een probleem dat opgelost moet worden. Zorg ervoor dat alle betrokkenen weten wat hun rol is, waarom je het project onderneemt en wat je probeert te bereiken met het project.

2. Measure (meten): Het werk dat je in de definitiefase hebt gedaan, is gebaseerd op wat je denkt dat het probleem is. Tijdens de meetfase zul je dingen moeten verduidelijken door te kijken hoe en hoe goed het werk gedaan wordt.

3. Analyze (analyseren): Nu je weet wat er gebeurt, is het tijd uit te zoeken waarom het gebeurt, zonder zomaar conclusies te trekken. Manage op grond van feiten om te kijken wat de mogelijke oorzaken zijn en tot de kern van de oorzaak te komen.

4. Improve (verbeteren): als je alles weet over het proces en het probleem, moet je tijdens de verbeterfase een manier vinden om de oorzaak aan te pakken. Bedenk enkele ideëen, kies de beste uit en test deze.

5. Control (beheren): zorg ervoor dat je het voordeel wat je wilt behalen ook daadwerkelijk behaalt en vasthoudt. Aan de hand van een beheerplan kun je ervoor zorgen dat het proces op consistente wijze wordt uitgevoerd.

Bron: Lean Six Sigma voor Dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones

Lean Six Sigma wil de processtroom verbeteren door onder andere het verminderen en voorkomen van verspilling. Binnen Lean Six Sigma worden zeven vormen van verspilling onderkent:

1. Transport: het onnodig verplaatsen van materiaal en output

2. Voorraad: overproductie die leidt tot te grote voorraden

3. Beweging: onlogische indeling van teams of apparatuur

4. Wachten: defecte apparatuur die bijvoorbeeld voor vertraging zorgt

5. Overprocessing: onnodige verwerkingsstappen uitvoeren

6. Overproductie: meer voorraden produceren of eerder produceren dan nodig is

7. Defecten: omgaan met herberwerkingen

Bron: Lean Six Sigma voor Dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones

Binnen Lean Six Sigma wordt een proces gedefinieerd als een serie stappen en acties die tot een output leidt in de vorm van een product of dienst. Een proces omvat het totaal aan werkzaamheden en is altijd een combinatie van vijf factoren (met als acroniem PEMME):

1. People (mensen): zit het juiste aantal mensen op de juiste plek op het juiste moment en beschikken zij over de juiste vaardigheden voor de taak?

2. Equipment (apparatuur): bestanddelen die nodig zijn voor het werk (van nietmachine tot draaibank), beschikt iedereen over de juiste apparatuur en staat deze op de juiste en een gemakkelijk bereikbare plek en wordt deze goed onderhouden?

3. Method (methode): wijze waarop het werk in gang gezet moet worden, dus de betrokken processtappen, procedures en activiteiten.

4. Materials (materiaal): dingen die nodig zijn om het werk uit te voeren, bijv. de benodigde grondstoffen.

5. Environment (omgeving): werkomgeving waarbinnen proces wordt uitgevoerd.

Bron: Lean Six Sigma voor dummies (2010), John Morgan & Martin Brenig-Jones

Het begrip process stapling is binnen Lean Six Sigma een manier om het proces en de keten van gebeurtenissen te begrijpen. Process stapling is de analyse van een proces door het proces stap-voor-stap te doorlopen met de mensen die daadwerkelijk betrokken zijn bij het proces. Process stapling betekent bijvoorbeeld dat je met de bestelling van een klant in de hand, letterlijk het hele proces, stap-voor-stap, doorloopt alsof jij zélf de bestelling bent.

Een ideale eerste stap kan zijn het uitvoeren van een process stapling-oefening met een klein team mensen. Soms kan het handig zijn om aan het einde van het proces te beginnen en van achter naar voren te werken. Aangezien mensen hier minder aan gewend zijn, zullen ze zorgvuldiger gaan denken.

Het is belangrijk te beseffen dat in het algemeen maar 10 tot 15 procent van de stappen in een proces waarde toevoegt en meestal het 'ding' dat door het proces gaat maar 1 procent van de totale procestijd in deze stappen.

Zie ook:

• Process stapling volgens John Froger
• Process stapling volgens Shapiro, Rangan & Sviokla

Bron: Lean Six Sigma voor Dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones

De zeven kernbeginselen van Lean Six Sigma zijn volgens Morgan en Brenig-Jones:

1. Focus op de klant: om de beste klantervaring te kunnen leveren, moet je weten wat de klant wil, wat zijn eisen en verwachtingen zijn. Hét gaat erom te luisteren naar de 'stem van de klant' (Voice of the Customer; VOC). De truc is vervolgens om wat de klant zegt te vertalen in meetbare eisen - de zgn. critical-to-quality (CTQ) klantvereisten. De CTQ's mogen geen oplossingen voorschrijven. Een CTQ moet meetbaar zijn en indien van toepassing een onderste en een bovenste specificatielimiet en doelwaarde hebben. Een CTQ moet een positieve uitdrukking zijn van wat de klant wil, in plaats van een een negatieve uitdrukking van wat de klant niet wil. Een voorbeeld. De stem van de klant kan zijn: 'Ik word in de wacht gezet of ik wordt met de verkeerde afdeling of persoon doorverbonden', leidt tot CTQ: 'Klant wordt direct de eerste keer met de juiste persoon doorverbonden.'

2. Identificeer en begrijp hoe het werk wordt uitgevoerd: de waardestroom beschrijft alle stappen in het proces en is bruikbaar als hulpmiddel bij het beoordelen óf stappen al dan niet waarde toevoegen, doordat ze bijdragen aan de CTQ's. De Japanse uitdrukking 'naar de gemba gaan' betekent naar de plek gaan waar het werk gedaan wordt, waar de actie is. Door daadwerkelijk de werkvloer op te gaan en mensen erbij te betrekken die het werk doen, voorkom je een te theoretische procesanalyse (waarbij gekeken wordt naar hoe men denkt dat het gebeurt of zou willen dat het gebeurt).

3. Manage de processtroom, verbeter en versoepel: Stel vast welke stappen in het proces geen waarde toevoegen en probeer ze te verwijderen. Zorg er in ieder geval voor dat ze de waardetoevoegende stappen niet vertragen.

4. Verwijder niet-waarde toevoegende stappen en verspilling: het Japanse woord voor verspilling is muda.

5. Manage op grond van feiten en verminder variatie: managen op grond van feiten, aan de hand van nauwkeurige gegevens, helpen je te voorkomen dat je te vlug conclusies trekt en oplossingen implementeert. Het verzamelen van gegevens helpt ook op de juiste manier te interpreteren en begrijpen waard e procesvariatie zit.

6. Betrek mensen in het proces en rust ze hiervoor toe: om écht effectief te zijn, moet je mensen zo toerusten dat zij hun processen en de manier waarop zij werken, kunnen uitdagen en verbeteren.

7. Onderneem de verbeteractiviteit op een systematische manier: Lean Six Sigma hanteert het DMAIC-stappenplan (Define, Measure, Analyse, Improve en Control) voor het verbeteren van bestaande processen.

Zie ook: Gemba volgens Masaaki Imai

Bron: Lean Six Sigma voor Dummies, John Morgan, Martin Brenig-Jones

De vijf wetten van Lean Six Sigma zijn:

1. Wet van de Markt: de behoefte van de klant definieert de kwaliteit en heeft daarom de hoogste prioriteit als je verbeteringen wilt doorvoeren. Zonder rekening te houden met de behoefte van de klant, is het géén duurzame toename in de opbrengst te realiseren.

2. Wet van de Flexibiliteit: de snelheid van ieder proces is evenredig aan de flexibiliteit ervan. 'Flexibiliteit' staat voor het gemak waarmee mensen kunnen wisselen tussen verschillende soorten taken. Voor een snel proces is het nodig dat je alles opruimt dat leidt tot een verlies aan productiviteit.

3. Wet van de Concentratie: twintig proces van de activiteiten in een proces veroorzaken tachtig procent van de problemen en vertragingen. De meeste vooruitgang is dan ook te boeken door je te concentreren op die twintig proces ('valkuil van de tijd').

4. Wet van de Snelheid (Little's Law): de snelheid van elk proces is omgekeerd evenredig aan de hoeveelheid werk-in-uitvoering (WIP). Om processen sneller te laten verlopen, is het zinvol de hoeveelheid werk-in-uitvoering te verlagen.

5. Wet van de Complexiteit en kosten: de complexiteit van producten of diensten leidt normaal gesproken tot meer kosten en meer WIP, dan dat slechte kwaliteit ( dus lage Sigma) en een lage snelheid (geen Lean) leiden tot problemen in het proces. Eén van de eerste doelen in een verbeteringstraject zou dan ook kunnen zijn het verminderen van de aantallen of van de variaties, in producen of diensten.

Bron: Wat is Lean Six Sigma, Sneller en slimmer werken met beter resultaat (2005), Mikes George e.a.

Hulpmiddel voor het toekennen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Bij activiteiten wordt met behulp van één van de letters uit het acroniem RACI aangegeven op welke wijze iemand betrokken is.

R = Responsible (wie is verantwoordelijk?): iemand die een activiteit uitvoert en ervoor verantwoordelijk is; legt verantwoording af aan de 'Accountable'.

A = Accountable (wie kan rekenschap geven?): iemand die aanspreekbaar is op de resultaten en (dus) eindverantwoordelijk is, inclusief besluitvorming en vetorecht. Er is maar één A per activiteit.

C = Consulted (wie is geadviseerd?): iemand die vooraf geraadpleegd moet worden.

I = Informed (wie is geïnformeerd?): iemand die geïnformeerd moet worden.