ASL (Application Services Library) is een publieke standaard voor applicatiemanagement. ASL geeft invulling aan processen en activiteiten die noodzakelijk zijn om applicaties goed te kunnen beheren en onderhouden, niet alleen vandaag maar ook overmorgen. ASL is een samenhangend framework met aandacht voor zowel uitvoerende, sturende en richtinggevende processen als hun onderlinge samenhang. In 2009 is een nieuwe versie van ASL verschenen: ASL 2.

In het artikel ASL en CobiT, een mapping van twee frameworks geven Machteld Meijer (e.a) een beknopte samenvatting van de zes procesclusters van het ASL-framework:

1. Beheer: processen van dit cluster zorgen ervoor dat de huidige applicaties applicatiemanagement optimaal het bedrijfsproces ondersteunen met een minimum aan middelen en verstoringen in de operatie.

2. Onderhoud en vernieuwing: processen van dit cluster zorgen ervoor dat de applicaties worden aangepast aan veranderende wensen en eisen.

3. Verbindende processen: processen die zorgen voor een goede overdracht van applicaties tussen onderhoud/vernieuwing en de beheeromgeving en ze zorgen er ook voor dat wijzigingen in de applicaties gecontroleerd uitgevoerd worden.

4. Sturende processen: processen die zorgen voor de integrale sturing van beheer en onderhoud en zorgen ervoor dat de activiteiten conform doelstellingen, afspraken en de gekozen strategie worden uitgevoerd.

5. Organization cycle management: processen in dit cluster bepalen hoe de toekomstige dienstverlening van de serviceorganisatie eruitziet en zorgen voor het opstellen van het daaruit volgende beleid en maatregelen voor de organisatie.

6. Applications cycle management: processen in dit cluster bepalen de lange termijnstrategie voor de verschillende applicaties op basis van de informatievoorziening van de klantorganisaties.

De toepassingsgebieden voor ASL (applicatiemanagement), maar ook BiSL (business informatie management) zijn gebaseerd op de driedeling van beheer van Looijen (functioneel beheer, applicatiebeheer en technisch beheer). Het onderscheid tussen klant en leverancier en het belang hiervan is een uitgangspunt voor deze beide modellen.

Machteld Meijer maakte ook een compacte samenvatting van alle ASL-processen

Bron: ASL en CobiT, een mapping van twee frameworks, Machteld Meijer (e.a)

Maarten Looijen verkondigd vanaf 1986 zijn bekende driedeling van beheer. In 1992 publiceert hij in samenwerking met Guus Delen het boek "Beheer van informatievoorziening". Het doel van het beheermodel is een efficiënt en effectief managementsysteem te bieden voor het beheer van informatiesystemen. De essentie ervan is dat voor wat betreft IT-beheer drie deelgebieden worden onderkend: functioneel, technisch en applicatiebeheer. De reden hiervoor is: "Binnen het beheer treft men clusters aan van taakgebieden, die wat betreft inhoud, verantwoordelijkheid, kennis en hulpmiddelen principieel van elkaar verschillen."

Functioneel beheer is de beheervorm die alle beheertaken omvat die nodig zijn in het kader van het gebruik van informatiesystemen. Aangezien gebruik zich richt op de functionaliteit, zoals het invoeren, manipuleren, verkrijgen, transporteren en opslaan van gegevens, wordt gesproken van functioneel beheer.

Applicatiebeheer betreft het ontwikkelen en onderhouden van applicaties. In de woorden van Delen en Looijen: "Er kunnen zich tal van situaties voordoen waardoor wijzigingen in de oorspronkelijke applicatieprogrammatuur of gegevensbankstructuren moeten worden aangebracht. (...) Telkens wanneer zich zo'n situatie voordoet, wordt applicatie-onderhoud uitgevoerd. Ook echter wanneer er geen directe aanleiding is om applicatie-onderhoud uit te voeren, is het vanwege de continuïteit toch noodzakelijk om een volledige beheervorm rondom dit uitvoerende taakgebied applicatie-onderhoud in stand te houden, inclusief management en staftaken." Applicatiebeheer is als beheervorm als het ware over het taakgebied applicate-onderhoud heen gebouwd. Het is voor applicatiebeheer van essentieel belang te onderkennen dat een eenmaal ontwikkeld informatiesysteem niet vanzelfsprekend ook het instrumentarium oplevert om het wijzigingsproces gemakkelijk te ondersteunen (bijv. documentatie). Daar komt nog bij, dat anderen dan de oorspronkelijke ontwikkelaars betrokken kunnen zijn bij het uitvoeren van wijzigingen. Daarom is het belangrijk om voorwaarden te hanteren waaraan een applicatie moet voldoen, zodat zij 'gemakkelijk' onderhouden kan worden.

Technisch beheer omvat als beheervorm alle taken die nodig zijn voor het installeren, accepteren en operationeel maken en houden van informatiesystemen en technische infrastructuren. Onder technisch beheer valt ook het optimaliseren van de verwerkingsprocessen en het aanbrengen van wijzigingen in de technische infrastructuur als gevolg van fouten, uitbreiding of vervanging. Het technische beheer is met name gericht op het technische platform, bestaande uit apparatuur met bijbehorende basisprogrammatuur, en de operationalisering van de hierop gebouwde informatiesystemen.

De driedeling legt ook de basis voor de functiescheiding tussen vraag (demand) en aanbod (supply), één van de meest elementaire governance-principes.

Het belang van het werk van Looijen is het benadrukken van de rol van beheer en exploitatie naast de - tot dan toe overheersende - aandacht voor het ontwikkelen en installeren van informatiesystemen. Met de beschrijving van de beheervormen functioneel, applicatie- en technisch beheer en de daarbij behorende taakgebieden legde hij een degelijke basis voor het structureren van het vakgebied.

Aan het eind van de jaren negentig werd het gemeengoed applicatiebeheer en technisch beheer te zien als twee vakgebieden binnen één overkoepelend domein: IT-beheer. IT-servicemanagement (ITSM) is een aanvullend vakgebied voor het managen van de dienstverlening. Binnen het IT-beheerdomein dienen applicatiebeheer en technisch beheer optimaal met elkaar samen te werken. Hét verschil tussen applicatiebeheer en technisch beheer zit in het object van beheer (applicaties vs. overige infrastructuur). Omdat het gaat om verschillende beheerobjecten is het onderscheid aan de ene kant zinvol, maar aan de andere kant ook gevaarlijk: door het aanbrengen van een sterke scheiding wordt juist de samenwerking lastig(er).

Zie ook: Beheermodel Looijen (vereenvoudigde versie)

Bron: De ISM-methode, Wim Hoving & Jan van Bon, Beheer van informatievoorziening, Guus Delen en Maarten Looijen (1992)

Levenscyclus van een informatiesysteem volgens Machteld Meijer:

Een manier om naar de levenscyclus van een geautomatiseerd systeem te kijken is door de levenscyclus primair te zien als een kostencyclus. Het kost immers bakken met geld om systemen operationeel te krijgen (initiële ontwikkelkosten), operationeel te hebben (exploitatiekosten) en operationeel te houden (onderhoudskosten) en om uiteindelijk levensverlengend onderhoud toe te passen dan wel systemen definitief uit te faseren.

In de medische wereld staat het begrip triage voor het beoordelen van slachtoffers bij grote(re) ongevallen, rampen en pandemieën, in verschillende categorieën verdeeld naar de ernst van de verwondingen of ziektebeeld. Het wordt ook toegepast op de spoedeisende eerste hulp (SEH) afdeling van ziekenhuizen en op de huisartsenpost om de urgentie van binnenkomende patiënten en telefonische oproepen te bepalen.

Triage is het Franse woord voor sorteren, waar het Latijnse drie (tri) nog in te herkennen is. Het werd in de Eerste Wereldoorlog voor het eerst in deze context gebruikt, om de slachtoffers op het slagveld in drie categorieën te verdelen (onbehandelbaar, ter plekke behandelen, naar het ziekenhuis).

Triage is een relatief nieuw begrip op de eerste hulp in Nederland. Triage houdt in dat een patiënt bij binnenkomst op de eerste hulp direct gezien wordt door de Triage verpleegkundige. Deze verpleegkundige zal de ernst van de klachten beoordelen en de patiënt direct vertellen wat de wachttijd zal zijn. Deze manier van werken wordt al veel toegepast in het buitenland, maar vindt sinds enige jaren ook zijn intrede in Nederland. Het Triage systeem wordt ingevoerd om de steeds groter wordende patiëntenstroom naar de Spoedeisende Hulp wat beter te beheersen.

Nationaal en internationaal zijn er verschillende methodieken ontwikkeld die na de nodige ervaringen ook regelmatig bijgesteld worden. Een voorbeeld van een dergelijke methodiek is de indeling in vier categorieën van slachtoffers:
[T1] Onmiddellijk medische hulp, voor personen die zonder die hulp niet zullen overleven in verband met obstructie van de ademwegen, stoornissen van de ademhaling of problemen met de circulatie. Binnen deze categorie wordt weer triage toegepast: eerst worden de slachtoffers met een luchtwegobstructie geholpen, dan de slachtoffers met ademproblemen, dan de slachtoffers met circulatieproblemen. Behandeling dient binnen 2 uur aan te vangen maar uiteraard zo spoedig mogelijk.
[T2] Personen die wel kunnen wachten maar continu gemonitord moeten worden op ademhaling, circulatie en acute problemen (dit kan door iemand met beperkte medische kennis gebeuren). Gewonden met (grote) kans op infecties of invaliditeit vallen bijvoorbeeld binnen deze categorie. Behandeling binnen 6 uur.
[T3] Patiënten die kunnen wachten omdat ze geen problemen met ademweg, ademhaling en circulatie hebben en die weinig tot geen kans op infectie of invaliditeit hebben. Behandeling kan in veel gevallen door de patiënt zelf, een EHBO'er of een huisarts plaatsvinden, uiteraard is ziekenhuisbehandeling niet uitgesloten.
[T4] slachtoffers die in de gegeven situatie niet gered kunnen worden doordat de ademweg niet vrijgemaakt kan worden, de ademhaling of circulatie niet op gang gebracht kunnen worden, bloedingen niet gestopt kunnen worden of shock niet bestreden kan worden. Het toekennen van de T4 status is iets wat uitermate zwaar weegt en in principe alleen zal voorkomen in oorlogstijd of bij rampen met grote aantallen gewonden. Aan overleden patiënten kan ook de status T4 toegekend worden, al worden ze soms ook gewoon als overleden aangeduid.

In essentie komt 'triage' neer op het stellen van prioriteiten door te bepalen welke patiënten het eerste medische hulp nodig hebben en welke patiënten korte of lange tijd kunnen wachten op hulp.

Urgentie => Maximale wachttijd          
1    Onmiddellijk    => 0 minuten           
2    Hoog urgent    => 10 minuten           
3    Urgent    => 60 minuten           
4    Standaard   => 120 minuten           
5    Niet urgent    => 240 minuten          

De psycholoog Kurt Lewin (1947) beschrijft drie stadia van (organisatie)verandering:

(1) Ontdooien van huidige prestatieniveau

(2) Veranderen naar het nieuwe prestatieniveau

(3) Bevriezen op nieuwe prestatieniveau

Bij het ontdooien ontmantelt men het bestaande groepsleven. De schelp gevuld met eigendunk en zelfgenoegzaamheid moet worden opengebroken. Daar kan, en moet wellicht zelfs, een periode van opschudding, verwarring en desoriëntatie mee gepaard gaan om wenzelijk diepgang en vooruitgang in de verandering te realiseren. De verandering is dan ook te zien als een overgang naar een nieuw groepsleven met nieuwe prestatie-eisen. Ten slotte wordt het prestatieniveau weer in bevroren toestand teruggebracht, maar nu op een hoger niveau.

De aanpak van Lewin is meegenomen in een cyclus van organisatieverandering die werd geformuleerd door Levy en Merry:

(1) Crisis: men ontkent de noodzaak van verandering

(2) Transformatie: men accepteert de noodzaak van de verandering

(3) Transitie: de verandering wordt geïmplementeerd

(4) Stabilisatie: men consolideert de verandering

Bron: Een organisatie van vlees en bloed (2009), Mark Lobach

De levenscyclus van een gebouw is op te splitsen in vijf stadia:

(1) Geboorte: ontwerp en bouw van het gebouw

(2) Groei: het gebouw wordt aangepast of uitgebreid

(3) Rijpheid: het gebouw sluit aan bij de organisatie

(4) Overtolligheid: het gebouw raakt in onmin

(5) Wedergeboorte of sloop: ingetreden verval, beslismoment voor sloop of renovatie

Bij de geboorte wordt een gebouw bedacht, gemaakt en krijgt haar eerste gebruikers toegewezen. De organisatie komt in een fris en nieuw gebouw. Na de geboorte ontwikkelt de organisatie zich verder in haar nieuwe huid en ontplooit zich verder. Het gebouw wordt aangepast of uitgebreid om aan de veranderende wensen en groei van de organisatie te kunnen voldoen. Daarna komt de aansluiting tussen het gebouw en de organisatie tot volle wasdom. In de kern van deze rijpheid ontstaan behoeften die de huidige capaciteit overtreffen. er is steeds meer behoefte aan onderhoud en men verkent nieuwe ruimtelijke mogelijkheden binnen en buiten het bestaande gebouw. Daarna verandert het krachtenveld rondom het gebouw door contextuele verschuivingen en machtsverschuivingen en wordt het gebouw langzaam overtollig. Er wordt geen onderhoud meer gepleegd en het verval treedt in. Het beslismoment voor sloop komt in zicht, vaak treedt daarna de bouwkundige dood in. Bij wedergeboorte valt deze beslissing anders uit. Er is een reden voor voortbestaan. Men doet onderzoek naar welke activiteiten het gebouw zou kunnen huisvesten. Het gebouw wordt opgeknapt en de cyclus begint opnieuw.

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Bij de behoeftenhiërarchie van Abraham Maslow (1943) wordt ervan uitgegaan dat een hoger niveau in de piramide aan bod komt als de lagere behoeften zijn vervuld:

(1) Lichamelijke behoefte: ademen, voeding, water, sexualiteit, slaap

(2) Behoefte aan veiligheid en zekerheid: lichamelijke veiligheid, werk, gezondheid

(3) Sociale behoefte: vriendschap, familie, intimiteit

(4) Behoefte aan waardering en erkenning: eigenwaarde, vertrouwen, respect

(5) Behoefte aan zelfverwezenlijking: moraliteit, spontaniteit, creactiviteit, probleemoplossing

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Organisaties kunnen zelf direct invloed uitoefenen op de taaksplitsing en de coördinatie door middel van zogenaamde ontwerpparameters. Henry Mintzberg (1979) onderscheidt acht ontwerpparameters:

(1) Taakspecialisatie (horizontaal: arbeidsdeling, verticaal: scheiding van leiding en uitvoering)

(2) Gedragsformalisatie (gedragsregulering met functie- of werkomschrijving of regels)

(3) Training (onderwijs in vaardigheden en kennis) en indoctrinatie (socialisaties doro het aanleren van normen)

(4) Afdelingsvorming (indelen van groepen mensen naar organisatiefuncties)

(5) Planning en beheersingssystemen (planning: specificatie van gewenst toekomstige output, beheersing: evaluatie van gerealiseerde output)

(6) Liaison: verbindingslijnen tussen afdelingen

(7) Decentralisatie (verticaal: formele machtsontplooiiing van lagere hiërarchische echelons, horziontaal: formele machtsontplooiing van stafafdelingen)

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Mintzberg onderscheidt vijf strategievormen:

(1) Intende strategy: de strategie die organisaties proberen te realiseren

(2) Deliberate strategy: het doelbewuste pad van intentie naar realisatie

(3) Realized strategy: het gerealiseerde deel van de strategie

(4) Unrealized strategy: het mislukte deel van de strategie

(5) Emergent strategy: datgene wat onbedoeld wordt gerealiseerd

Naast de algemeen bekende idee dat een strategie als vooropgezet plan al dan niet gerealiseerd kan worden, is het thema van emergence vaak minder bekend. Mintzberg stelt dat een belangrijk deel van datgene wat organisaties realiseren nooit als zodanig bedoeld is of als doelbewust en vooropgezet strategisch plan is gelanceerd. Het verschijnt als het ware uit het strategische niets. Organisaties bereiken dingen waarvan het nooit de bedoeling was dat zij die bereikten; er is vaak sprake van toeval. Zo was Viagra aanvankelijk bedoeld voor mannen met hartziekten en pijn in de borst.

Mintzberg stelt dat strategiëen kunnen groeien uit kleine ideëen en initiatieven, maar ook op vreemde plekken en de meest onverwachte momenten. Vrijwel iedereen in de organisastie kan een strateeg blijken te zijn. Het is de idee die prevaleert, het zaadje dat uiteindelijk groeit tot volwassenheid en succes.

Argyris en Schön (1978) wijzen beslissers in dit verband ook op het verschil tussen twee handelingstheorieën:

(a) Espoused theory: gedrag waarover mensen communiceren en waarvan zij in veronderstelling staan dat dit het feitelijke gedrag is

(b) Theory-in-use: het feitelijke gedrag

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

In de klassieke bedrijfskundige literatuur worden contingenties gezien als omstandigheden die de effectiviteit van een organisatiestructuur beïnvloeden. De meest bekende contingenties zijn de omgeving, de technologie en de strategie. In de kern stelt de contingentietheorie dat, om effectief te kunnen zijn, de organisatiestructuur moet passen bij de contingenties; de zogenaamde fit tussen structuur en contingentie.

Een stabiele omgeving vraagt om een strak geregelde organisatiestructuur, terwijl een veranderlijke innovatieve omgeving om een lossere flexibelere organisatiestructuur vraagt.

De structuur hangt af van: (a) de gekozen strategie (structure follows strategy), (b) de technologische kenmerken (complexiteit van de technologie, mate van taakonzekerheid, aard van de procesafhankelijkerheden) en (c) de omgevingskenmerken (stabiel/veranderlijk, eenvoudig/complex).

Basisidee van de contingentietheorie is dat omstandigheden de organisatie beïnvloeden. Mobach definieert een contingentie als 'een omgevingstoestand die invloed heeft op de manier waarop de organisatie functioneert'.

Aristoteles staat aan de basis van het contigentiedenken, door te stellen dat men al naar gelang omstandigheden moet handelen.

Kritiek op de contingentietheorie is vaak dat de theorie wordt gezien als een tautologische theorie en misschien zelfs helemaal geen theorie omdat het geen uitleg biedt over de beste manier waarop en waarom men iets doet. Feitelijk is de contingentietheorie dan ook meer een idee (opvatting, visie) dan een specifieke theorie die voorschrijft hoe iets te doen. De theorie zal daarom gespecificeerd moeten worden naar de verschillende terreinen waarop men de theorie wil gebruiken. Het is meer een manier van denken dan een theorie.

De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling van gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: de optimale manier van handelen is contingent, dat wil zeggen afhankelijk van de context waarin men zich bevindt. Kortom: het handelen van een persoon of organisatie is afhankelijk van de situatie waarin deze zich bevindt.

Contingentietheorie wordt vaak toegepast op drie gebieden: organisatiestructuur, leiderschap en besluitvorming. Voor wat betreft de organisatiestructuur geldt dat de meest effectieve structuur van een organisatie is van vier contingentiefactoren: taakonzekerheid (task uncertainty), omvang (size), strategie (strategy) en omgeving (environment). Er is geen beste organisatievorm is, de beste vorm of structuur van een organisatie is afhankelijk van de omstandigheden waarbinnen een organisatie zich bevindt.

Als het gaat om leiderschap geldt dat er drie contigentiefactoren zijn: groepsatmosfeer, taakstructuur en de machtspositie van de leider die de situatie vormen waarvan de leiderschapsstijl afhankelijk is. De beste leiderschapsstijl die bij de situatie past, zal tot de hoogste of meest gewenste groepsprestatie leiden. Maar er moet wel in ogenschouw genomen worden dat de leiderschapsstijl ook van invloed is op de drie contingentiefactoren.

De contingentietheorie over besluitvorming stelt dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces afhangt van de situationele aspecten die er op het moment zijn waarop het besluitvormingsproces plaatsvindt. De effectiviteit van besluitvorming is afhankelijk van de vijf situationele aspecten: (1) de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing, (2) de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing, (3) de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondersgeschikten, (4) de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces, en (5) de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven.

'Wij zien onszelf het liefst als kunstenaars, mensen die zich dagelijks hernieuwd ontplooien in een vrije expressie. Ongebonden, zonder structuren, zonder regels. Toch gaan wij dagelijks in grote anonieme stromen naar plekken waar wij onze arbeid verrichten. Daar aangekomen is ons denken en handelen verre van vrij. Wij zijn als slaven van de over ons heersende structuren en processen. De omstandigheden bepalen een groot deel van ons arbeidzame leven. Zij lijken uit het niets te zijn verschenen; opgelegd om een ons onbekend doel beter te kunnen verwezenlijken.'

Mobach ziet contingenties als basisingrediënten voor organizational spaces. Hij modelleert vier contingenties: bedrijfskunde (financiering, macht, strategie, structuur, cultuur en marketing), architectuur (locatie, materialen, kleuren, bouwsoorten, gebouwtypen), technologie (basisvoorzieningen, licht- en klimaat- en geluidsbeheersing, verplaatsing, ICT) en natuur (natuurlijke elementen, behoeften en gedragingen).

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach; De Contingetietheorie en Advies over Veranderstrategie (2005), Tom de Kort