Either you deal with what is the reality or you can be sure that the reality is going to deal with you.

Alex Haley

1. Wees asymmetrisch. Probeer niet alles direct te begrijpen en te categoriseren.

2. Laat los: vergeet controle als instrument om de dingen te laten gebeuren zoals jij wil.

3. Waardeer het onverwachte: verwelkom verassingen.

4. Wijs taken af die je opzadelen met verantwoordelijkheid over processen die niet door jou onder controle te houden zijn.

5. Go with the flow: processen ontwikkelen vaak hun eigen dynamiek en logica.

6. Gebruik de 'dolfijnstrategie': dolfijnen laten zich meevoeren op golven die zij op hun weg treffen, ze organiseren niets maar kijkt vooruit.

7. Gebruik je intuïtie als observatie-instrument: 'denk' met je hart en 'voel' met je hoofd.

Bron: Slow Management, Vertrouwen, voorjaar 2010

In het nummer van Slow Management over "Orde en chaos" stond een zelftest waarmee je kunt nagaan in hoeverre je behoefte hebt aan structuur. Het gaat hierbij om de zgn. 'Personal Need for Structure-schaal' van Steven Neuberg en Jason Newsom, waarbij je door een inschatting te maken op 12 aspecten, inzicht krijgt in je eigen noodzaak tot een gevoel van controle en structuur.

1. Ik raak van streek in een situatie waarbij ik niet weet wat ik kan verwachten.

2. Ik vind het niet vervelend als er dingen gebeuren die mijn dagelijkse routine verstoren.

3. Ik ben graag spontaan.

4. Ik vind het prettig om een gestructureerde manier van leven te hebben.

5. Ik vind dat ik door een duidelijke regelmaat meer van het leven kan genieten.

6. Ik vind het prettig om alles een plaats te kunnen geven en alles op z'n plaats te hebben.

7. Ik zou een geordend leven met duidelijke werk- en rusttijden maar saai vinden.

8. Ik houd niet van onzekere situaties.

9. Ik vind het erg vervelend als ik mijn plannen op het laatste moment moet veranderen.

10. Ik ben niet graag bij mensen die onvoorspelbaar zijn.

11. Ik houd van de spanning die een onvoorspelbare situatie met zich meebrengt.

12. Ik voel me soms ongemakkelijk als de regels in een situatie niet duidelijk zijn.

Ben je benieuwd, naar je eigen structuur-behoefte. Test jezelf dan online.

Bron: Slow Management, "Orde en chaos", november 2011

BiSL (spreek uit bie-s-él) – een afkorting van Business Information Service Library – is een samenhangend raamwerk (framework) dat de processen beschrijft van functioneel beheer en informatiemanagement. BiSL geldt als een procesmodel  dat inzicht geeft in de hoofdprocessen van het werkveld van de functioneel beheerders en informatiemanagers.

Anders dan frameworks als Application Services Library (ASL) en ITIL richt BiSL zich niet op ICT-organisaties (supply), maar juist op de gebruikersorganisatie (demand). BiSL is bruikbaar als leidraad bij het opzetten van een professionele vraagorganisatie: Hoe kan de gebruikersorganisatie zorgen voor een adequate informatievoorziening?

BiSL beschrijft de activiteiten die nodig zijn voor het beheren van de totale informatievoorziening binnen een organisatie. Het geeft invulling aan de processen en activiteiten die noodzakelijk zijn om de informatievoorziening vanuit gebruikers- en bedrijfsoptiek te sturen (bedrijfskundige benadering). Het BiSL-framework is bovenal bruikbaar als eenduidig begrippenkader voor het inrichten en professionaliseren van functioneel beheer en informatiemanagement.

Publieke standaard
BiSL bevindt zich als standaard vanaf februari 2005 in het publieke domein (public domain), dat wil zeggen dat het BiSL-gedachtengoed voor iedereen beschikbaar is en vrij gebruikt mag worden.  BiSL is in beheer bij de ASL BiSL Foundation. (www.aslbislfoundation.org).

BiSL-framework ondersteund door best practices
Het BiSL-framework wordt ondersteund door zgn. best practices, waarmee invulling gegeven kan worden aan functioneel beheer en informatiemanagement in een organisatie.

Structuur BiSL
BiSL is een procesmodel dat de hoofdprocessen van een functioneel beheerorganisatie beschrijft op uitvoerend (operationeel) niveau, op sturend (tactisch) niveau en op richtinggevend (strategisch) niveau. In totaal beschrijft BiSL 23 processen, verdeeld over drie niveaus en zeven zgn. procesclusters.

Bovenstaande tekst is een fragment uit een samenvatting die ik maakte ter voorbereiding van het BiSL Foudation examen. Mocht je ook bezig zijn met het examen, dan zijn de onderstaande downloads wellicht bruikbaar: Samenvatting BiSL-processen op 2 A4-tjes, of de BiSL Mindmap op A4-formaat.

Volgens Jan Kok helpen de onderstaande 10 regels om effectiever te vergaderen:

1. Publiceer vooraf een agenda (met daarop: wie bespreekt wat en hoe laat).

2. Begin op tijd.

3. Maak vergaderafspraken (zodat iedereen weet op welke manier er vergader wordt en wat de regels zijn).

4. Houd je aan de agenda (respecteer het belang van de agenda).

5. Gebruik een parkeerplaats (als plek voor zaken die niet op de agenda staan of waar je geen tijd meer voor hebt, ter voorkoming van 'losse discussie' en 'zijsporen'; gebruik de laatste vijf minuten van de vergadering voor het behandelen van de geparkeerde punten, zijn ze nog relevant?, wat gaan we ermee doen?).

6. Duidelijke verantwoordelijkheden (per besluit moet helder zijn wie wat wanneer moet/gaat doen).

7. Eindig op tijd (of stel evt. uitloop voor).

8. Publiceer notulen (verstuur zsm na afloop van het overleg de actie-/besluitenlijst).

9. Hou de vergadering 'scherp' (reserverer als het gaat om terugkerende vergaderingen periodiek ruimte in om te evalueren hoe vergadering beter kan).

10. Gebruik een facilitator (zodat je zelf ook inhoudelijk kunt meevergaderen)

Bron: http://www.hoegajedatoplossen.nl/03/effectief-vergaderen-deel-1/ en http://www.hoegajedatoplossen.nl/03/effectief-vergaderen-deel-2/

Lean-crack Jon Miller geeft op zijn blog negen regels voor effectief vergaderen:

1. Begin op tijd

2. Definieer duidelijke doelen (Waarom ben jij bij deze vergadering? Wie wil dat jij erbij bent? Hoe weet je of de vergadering succesvol was?)

3. Wees voorbereid

4. Wees betrokken

5. Communiceer vooral visueel (om de informatieverwerking te bevorderen)

6. Los problemen op (Wat valt er anders te vergaderen? Met een helder doel en een probleem dat opgelost moet worden, kan de vergadering afgelopen zijn als het probleem is opgelost óf iedereen weet waar te beginnen om het probleem op te lossen).

7. Practiseer genchi gembutsu (hou als het even kan de vergadering op de locatie waar het specifieke probleem waarover wordt vergaderd zich heeft voorgedaan, dit is visueler, vergroot de betrokkenheid en verhoogd de toegang tot de feiten en versneld dus oplossing van het probleem)

8. Eindig op tijd (zodat iedereen ook op tijd bij de volgende vergadering kan zijn)

9. Vermijd de drie vergadervalkuilen (Evils of Meetings):
   - vergaderen zonder te discussiëren
   - discussiëren zonder te beslissen
   - wél beslissen, maar niet(s) doen

Bron: http://www.gembapantarei.com/2007/03/nine_rules_for_fighting_endles.html

Elke zichzelf respecterende lifehacker kent ongetwijfeld de prioriteitenmatrix van Eisenhower. Deze matrix, ook wel het Eisenhower-schema genoemd, is een model dat zich het kortst laat typeren door de beroemde uitspraak van Eisenhower dat ‘urgente zaken zelden belangrijk zijn en dat belangrijke zaken zelden urgent zijn’. In al zijn eenvoud is het model een veelgebruikt hulpmiddel voor het stellen van prioriteiten.

De prioriteitenmatrix van Eisenhower bestaat uit vier kwadranten die ontstaan door twee tegenstellingen tegenover elkaar te zetten: (1) belangrijk vs. niet-belangrijk, en (2) urgent vs. niet urgent. Alle werkzaamheden kunnen worden ingedeeld in één van de vier kwadranten.

De essentie van de prioriteitenmatrix van Eisenhower is dat je je prioriteiten goed moet stellen. Als je dit niet doet, dreigt het risico dat je jezelf (te) veel te laat leiden door belangrijke en urgente werkzaamheden uit het eerste kwadrant. Je bent dan altijd druk met dingen die hier-en-nu aandacht vragen en nú geregeld moeten worden; je leeft van crisis naar crisis. Tijdelijk wellicht legitiem, maar als het te lang duurt dreigt het risico dat belangrijke zaken uit het tweede kwadrant blijven liggen. Overigens geldt wel dat als je deze zaken maar lang genoeg laat liggen, ze vanzelf in het eerste kwadrant terecht komen.

De kunst is je prioriteiten goed te stellen en je werkzaamheden te verdelen over zowel kwadrant (1) én (2). Het gaat erom je tijd zó te organiseren dat het merendeel van je werk zich afspeelt in het tweede kwadrant: daar bevindt zich namelijk het échte werk en wordt uiteindelijk de kwaliteit van je werk en de resultaten bepaald.

Kwadrant (1): belangrijk, urgent

Het eerste kwadrant vertegenwoordigt de zaken die zowel urgent als belangrijk zijn. Het gaat om taken en werkzaamheden die bijdragen aan jouw eigen doel(en) - en dus belangrijk zijn -  én op korte termijn uitgevoerd moeten worden. Directe actie is gewenst omdat een deadline nadert, of zelfs al overschreden is, danwel sprake is van een storing, noodgeval of acuut probleem.

De taken en werkzaamheden in het eerste kwadrant zijn ideaal voor ‘brandjes-blussers’ en ‘adrenaline-kickers’: de druk is hoog, directe actie nodig met vaak zichtbaar resultaat en als beloning wacht véél voldoening. Het is ook niet moeilijk in dit kwadrant te werken. De urgentie dwingt je tot reactief handelen, waarbij je van brand naar brand holt. Taken die wél belangrijk zijn, maar minder urgent, dreigen dan onder te sneeuwen. Met als risico dat als je deze taken maar lang genoeg blijft uitstellen, ze vanzelf urgent worden (en je alsnog als brand moet blussen).

Voor veel mensen geldt dat het merendeel van hun taken in het eerste kwadrant vallen. Hét probleem hiervan is dat bij een overmaat aan spoedklussen, het échte werk blijft liggen. Het is dan ook zaak de tijdsbesteding in dit kwadrant zoveel als mogelijk te verminderen en (waar mogelijk) te delegeren. Hoewel deze categorie zich vaak moeilijk laat plannen, is het belangrijk om nieuwe brandjes te voorkomen. Dé manier om dit te doen is door voldoende aandacht te besteden aan het tweede kwadrant.

Kwadrant (2): belangrijk, niet-urgent

In het tweede kwadrant vallen de taken en werkzaamheden die ‘wel belangrijk zijn, maar niet urgent’: zaken die best nog even kunnen wachten, maar die toch belangrijk zijn. Doordat tijdsdruk ontbreekt, blijft – omdat veel mensen toch vooral gemotiveerd worden door deadlines - de uitvoering in dit kwadrant vaak liggen. Een gemiste kans omdat je in dit kwadrant nog voldoende tijd hebt om zaken goed voor te bereiden. Voorbeelden van actie(s) in het tweede kwadrant zijn: het opbouwen en onderhouden van relaties, planning, verantwoording en verslagen, administratie, tijd nemen voor reflectie, opruimen.

Urgentie kan (soms) nutting zijn omdat onder (hoge) tijdsdruk sneller resultaten worden behaald, maar is wél riskant omdat - vanwege de haast die geboden is - de tijd en aandacht ontbreekt om zaken fundamenteel aan te pakken en de beste oplossing bij een probleem te zoeken. En dus wordt de kwaliteit minder dan had gekund. Het negeren van het tweede kwadrant 'vergroot en voedt het eerste kwadrant en creëert daarmee stress, slijtage en diepe crises'. Om te voorkomen dat taken en werkzaamheden uit het tweede kwadrant doorschuiven naar het eerste kwadrant, is proactief handelen noodzakelijk. Planning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken zich als urgent zullen manifesteren.

In het tweede kwadrant gaat het om activiteiten die met het bereiken van je hoofddoelen te maken hebben. De invulling ervan is persoonlijk, maar moet ervoor zorgen dat zaken op een hoger plan komen. Het kwadrant wordt dan ook wel het kwadrant van kwaliteit en persoonlijk leiderschap genoemd. Neem dan ook proactief de leiding in je leven door te investeren in planning, het voorkomen van problemen, het onderhouden van systemen (opruimen, verbeteren, enz.), het empoweren van collega’s, studie en training, investeren in relaties, voorbereiding en reflectie.

Kwadrant (3): niet-belangrijk, urgent

In het derde kwadrant bevinden zich de onbelangrijke zaken die wel urgent zijn. Hierbij gaat het vooral om onnodige interrupties, zoals verstoringen door telefoontjes en/of mailtjes, onverwacht bezoek en (onbelangrijke) vergaderingen.

Laat je vooral niet misleiden door de gesuggereerde en/of vermeende urgentie. De betreffende actie is zeker dringend maar vooral belangrijk voor een ánder en niet voor jou. Het gaat ten diepste om zaken die jouw probleem eigenlijk niet zijn – ze zijn niet voor niets onbelangrijk - maar wél je directe aandacht vragen. Als je druk bent met activiteiten uit het derde kwadrant ben je vooral bezig met dringende zaken voor anderen (collega’s, leveranciers of vertegenwoordigers); je werkt volgens de prioriteiten en doelen van anderen. De urgentie wekt wellicht de schijn van belangrijkheid, maar wijst vooral op het feit dat het gaat om iets dat zich voor iemand anders in het eerste kwadrant bevindt. Hét risico van het bezig zijn met activiteiten uit het derde kwadrant is dat je je eigen prioriteiten uit het oog verliest. Je besteedt (te) veel tijd om tegemoet te komen aan de prioriteiten en verwachtingen van anderen. Neem dus niet de aap van een ander op je schouder

Het belangrijkste is je eigen doelen helder voor ogen te hebben en te houden. Zonder dat je zelf je eigen doelen helder hebt, kun je namelijk niet bepalen of het voor jezelf belangrijk is of voor iemand anders, dat wil zeggen te bepalen of het gaat om kwadrant (1) of kwadrant (3)
Zodra je weet dat activiteiten thuishoren in het derde kwadrant, kun je de volgende acties nemen: zoveel mogelijk proberen te delegeren, je betrokkenheid te verminderen, “nee” (te durven) zeggen en door duidelijk te zijn en grenzen aan te geven de verwachtingen van anderen te managen. Reduceer verder onnodige interrupties door praktische oplossingen (doorschakelen van de telefoon, beperken aantal momenten waarop je e-mail checkt, keuze van werkplek).

Kwadrant (4): niet-belangrijk, niet-urgent

In het vierde kwadrant bevinden zich de taken en werkzaamheden die niet belangrijk zijn en ook niet urgent. Het gaat dus om zaken die je volop kunnen bezig houden maar eigenlijk niets opleveren. ‘Opleveren’ in de zin dat iets je wel tijd kost, maar niet(s) bijdraagt aan de realisatie van je eigen doelstelling(en). Taken in het vierde kwadrant zijn overigens vaak ontzettend leuk, maar als je er de hele dag mee bezig bent komt er niet veel uit je handen. Voorbeelden van taken waaraan je je tijd kunt verdoen (‘tijdvreters’) zijn: nodeloos gebabbel met collega’s, surfen op internet, overmatig checken van e-mail en het bezoeken van bijeenkomsten.

Het vierde kwadrant wordt ook wel het kwadrant van de verspilling genoemd. Probeer je tijdsbesteding aan de niet-belangrijke en niet-urgente zaken dan ook te minimaliseren. Niets doen is dan ook vaak de beste optie. Laat zaken in de prullenbak verdwijnen en hanteer hierbij het piep-systeem. Probeer je tijdsbesteding aan sociale contacten op het werk te beperken en beperk jezelf tot het checken van de e-mail tot drie keer per dag. Voor taken in het vierde kwadrant geldt overigens dat je hierop vaak het 'delle'-principe kan loslaten: Durch Einfach Liegen Lassen Erledigen. Kleine problemen lossen zich vaak vanzelf op.

Een andere naam voor het vierde kwadrant is het kwadrant van de vlucht. Wees alert; misbruik taken uit het vierde kwadrant niet om belangrijker zaken - waar je nog (even) geen zin in hebt - uit te stellen. Een ander risico is dat je het vierde kwadrant ziet als vlucht om op adem te komen. Adempauzes zijn zeker noodzakelijk, maar door aan de slag te gaan met nutteloze en onzinnige taken uit het vierde kwadrant - hoe prettig en aangenaam dit ook lijkt - dreigt stagnatie en achteruitgang. Kies eerder voor onderhoudsactiviteiten uit het tweede kwadrant (even uit het raam gaan staren, een rondje lopen of power-nap).

Zoals gezegd is de prioriteitenmatrix van Eisenhower een handig hulpmiddel voor het stellen van de juiste  prioriteiten. De werkwijze is hierbij als volgt. Allereerst maak je een overzicht met ‘dingen die gedaan moeten worden’. Vervolgens stel je jezelf bij elke taak twee vragen: (1) Is het belangrijk?, (2) Is het urgent? Door de antwoorden te beperken tot ‘wel’ of ‘niet’ verdeel je de taken over de vier kwadranten. Door jezelf consequent de vraag te stellen of iets belangrijk is en urgent, train je jezelf om prioriteiten goed te stellen en ben je beter in staat om je tijd goed in te delen. Urgente zaken blijven misschien om je aandacht schreeuwen, maar – omdat je vooral let op het belang van een taak – voorkom je dat urgente zaken je agenda domineren en dat je hieraan teveel tijd besteed.

Met de indeling van werkzaamheden in één van de vier kwadranten – dus naar prioriteiten! – is het in ieder geval  makkelijker je tijd in te delen en een planning te maken:
- Taken met de hoogste prioriteit (belangrijk én urgent) gaan voor.
- Plan de taken in die belangrijk zijn, maar niet urgent.
- Probeer taken die urgent zijn, maar niet belangrijk over te dragen aan anderen
- Voer geen taken uit die niet belangrijk en niet urgent.

Door de taken op deze wijze in te delen onderdruk je in ieder geval de neiging te beginnen met de leukste klussen en/of vervelende taken uit te stellen.  Spoedklussen zullen er altijd blijven, maar dit zijn er – als je het goed doet – slechts  een paar. Niet alles wat urgent is, is per definitie belangrijk. Begin dus niet gelijk te rennen, maar denk goed na voordat je reageert en/of in actie komt. Stel jezelf de vraag hoe belangrijk en urgent deze taak nou écht is. Wil je er überhaupt tijd in investeren? Zo ja, welke taken blijven dan liggen? Kun je taken misschien delegeren? Of is er iets te verzinnen waardoor het je minder tijd en moeite kost?

Zoals gezegd is het vooral van belang actief te zijn in het tweede kwadrant. Als er toch nog brandjes geblust moeten worden, zou je met behulp van de 80/20-regel (Pareto-principe) - tijdens een reflectiemoment in het tweede kwadrant - eens kritisch moeten kijken naar de oorzaken: welke 20% van de oorzaken levert 80% van het werk op. Zodra je deze helder hebt, kun je hier - als je tenminste voldoende investeert in het tweede kwadrant - structureel mee aan de slag, zodat je minder tijd hoeft te besteden aan het eerste kwadrant.

Bronnen:
http://www.gertjanschop.com/modellen/kwadrant_van_eisenhower.html
http://www.adjustintime.nl/wp/2010/02/kwadranten-dringend-en-belangrijk/
http://www.meereffect.nl/time-management/prioriteiten2.aspx
http://www.adjustintime.nl/downloads/Kwadranten.Pdf

Peter Blom, bestuursvoorzitter van de Triodos Bank, doet in de Volkskrant interessante uitspraken over bankieren, beloningen en de bankcrisis.

"Triodos Bank is de witte raaf in de financiële wereld. Waar sentimenten over de kredietcrisis zich keren tegen grootmachten als ING en ABN Amro en de grote verzekeraars, profiteren Triodos Bank en ASN. Veel spaarders kiezen voor 'klein maar fijn': ze zijn de topsalarissen en miljoenenbonussen zat."

Over zijn jaarsalaris van 260.000 Euro meldt hij: "Het is veel geld, maar naar bancaire begrippen is het aan de lage kant. Hier werken zevenhonderd mannen en vrouwen. Het hoogste inkomen is achtenhalf keer zo hoog als het laagste. Daar ben ik trots op. Dat kan ik uitleggen."

"Blom ruikt de discussie aan de keukentafel, over de megalomanie van de grote jongens. Bij zijn bank geen miljoenenbonussen. Want, zegt hij, bonussen zijn de verkeerde prikkel: bankiers gaan risicovolle transacties aan om zoveel mogelijk winst te maken. 'We zijn door de ideologie van de markt in een beloningssysteem terechtgekomen waarbij het eigenbelang van de medewerker domineert. Dat is een verkeerde ontwikkeling."

"Woede is geen leitmotiv, maar als CEO kan hij zich nog altijd opwinden. Over inkomensverschillen bij voorbeeld, of als collega-bankiers zeggen: 'Kerel, wat heb jij een leuke niche gevonden!' Als je dat zegt heb je het echt niet begrepen. Ik vervul geen rol, ik zit hier om vanuit mijn ideaal de economie te verduurzamen. Dat is heel wat anders."

"Sinds de kredietcrisis lijkt Blom het morele gelijk aan zijn zijde te hebben. Hij hamert erop dat een bank een maatschappelijke functie vervult. Met kapitaal stuurt de bank de reële economie - en niet die van het 'zwevende geld' - richting duurzaamheid. In zijn visie is een bank een soort nutsbedrijf dat een relatie onderhoudt met zijn klanten. De crisis werd veroorzaakt door abstracties, door risicovolle beleggingen, door transacties waarbij maar één belang voor ogen stond: de winst voor de aandeelhouders. In feite heerst die beperkte opvatting nog steeds. Het uitgangspunt blijft maximale winst, dat zit diep in het dna van banken. Bij enkele collega's bespeur ik een wil tot verandering, maar die wil conflicteert met het systeem, waarin het aandeelhoudersbelang voorop staat. In de VS is dat nog erger. Daar denken bankiers nog steeds dat ze God op aarde zijn. Die verdienen twee- tot driehonderd keer meer dan de gewone man. Dat is abject."

"Bankieren is niets meer of minder dan relaties onderhouden. Dat is uit het oog verloren. Het ging alleen over: ik stap in, en uit, en weer. Die eenzijdige gerichtheid op transacties is institutioneel verankerd. De banken worden erop aangesproken, maar juist aandeelhouders dringen aan op bonussen en variabele beloning. Zo kopen ze je loyaliteit."

"In Nederland zijn uit de crisis lessen getrokken. Procedures zijn aangescherpt, het toezicht op de banken is verbeterd. Volgens Blom is het niet genoeg. 'De belangrijkste vraag wordt niet gesteld: klopt het systeem nog wel? Daar wordt ook in de politiek niet over gesproken. Het valt voor de bühne niet over te brengen, het is te ingewikkeld."

"In de ideale wereld van Peter Blom worden aandeelhouders door certificering van aandelen bij banken op grotere afstand geplaatst, wordt de nutsfunctie gescheiden van zakelijke en risicovolle beleggingen en zijn banken niet langer beursgenoteerde ondernemingen."

"Voorlopig is hij roepende in de woestijn. 'Bankiers zeggen: geef ons het vertrouwen terug. De overheid antwoord met regeltjes. Iedereen snap dat dit geen oplossing is. Zolang de cultuur niet verandert, blijft alles bij het oude."

"(Blom) ziet het oude circus weer draaien'. 'De bonussen gaan omhoog, zij domineren de beslissingen. Er wordt mondiaal weer te veel geld gecreëerd. Het wachten is op de volgende implosie. Er komt nog een blikseminslag."

"(B)ankiers leven in hun eigen werkelijkheid. Er is geen fundamentele discussie over het systeem, er wordt geknokt voor het eigenbelang."

Bron: Volkskrant, 19 maart 2011

Het boek "Zo maak ik een Informatieplan" van Roel Grit ken ik zelf niet, maar uit de inhoudsopgave kun je - altijd handig - al wel de zeven stappen afleiden die noidg zijn voor het maken van een informatieplan. Via de website van de uitgever Noordhoff kun je een template en/of een checklist voor een informatieplan downloaden.

1. Organiseer uw project

2. Inventariseer huidige ICT-situaties

3. Analyseer huidige ICT-situaties

4. Bepaal uw informatiebeleid en nieuwe situatie

5. Definieer projecten en maatregelen

6. Schrijf het informatieplan

7. Voer het informatieplan uit

Het belang van het informatieplan, blijkt letterlijk uit de samenvatting van de uitgever: "De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) gaan erg snel. Organisaties moeten daarom hun informatievoorziening voortdurend aanpassen. Goed georganiseerde organisaties gaan daar planmatig mee om, en maken periodiek een informatieplan."

Bron: http://www.roelgrit.nl/