Jerry Luftman, één van de bekendste goeroes op het gebied van Business/ICT-alignment, ontwikkelde vanaf 1999 zijn Strategice Alignment Maturity Model (SAMM). Het model biedt organisaties een praktisch hulpmiddel om inzicht te krijgen in de mate waarin de business en ICT op elkaar zijn afgestemd. In het model onderscheidt Luftman zes dimensies die bepalend zijn voor de mate van Business/ICT-alignment. Per dimensie worden vervolgens ook weer verschillende factoren onderkend die belangrijk zijn voor het bereiken en handhaven van alignment.

Volgens Luftman is de Business/ICT-alignment nooit 100%. Afstemming is per definitie dynamisch: de wensen van de organisatie, de ondersteuning(smogelijkheden) door ICT en de eisen aan de afstemming zijn namelijk voortdurend in ontwikkeling.

Luftman maakt onderscheid naar factoren die Business/ICT-alignment positief beïnvloeden en factoren waarvan een remmende werking uitgaat op de afstemming tussen Business en ICT.

Stimulerende factoren (enablers) Business/ICT-alignment

• Support van het senior management voor IT;
• IT is betrokken bij de ontwikkeling van de strategie;
• IT begrijpt de business;
• Business-IT partnerschap;
• Goede prioritering van IT-projecten;
• IT toont leiderschap.

Remmende factoren (inhibitors) Business/ICT-alignment

• Senior management support IT niet;
• IT en business hebben geen nauwe band;
• IT begrijpt de business niet;
• IT gaat geen partnerschap aan;
• IT kan niet de juiste prioriteiten stellen;
• IT toont geen leiderschap.

Feitelijk onderscheidt Luftman zes factoren, waarbij de groepen elkaars tegenovergestelde zijn en als het ware de twee uiterste waarden vormen van een schaal. Luftman vertaalde de factoren naar zes dimensies:

1. Communicatie: uitwisselen van ideeën, kennis en informatie tussen Business en ICT om tot een goed wederzijds begrip te komen tussen beide domeinen ("Verdiep je in de business").

2. Toegevoegde waarde: beschikbaarheid van instrumenten en gegevens die – in termen die de business begrijpt - inzicht geven in de toegevoegde waarde van ICT voor de Business. Het gaat hierbij vooral om het operationeliseren van de IT-dienstverlening (bijv. met SLA’s), het voortdurend volgen van de effectiviteit met metingen en het streven naar continue verbetering ("Wees transparant'").

3. Sturing: besluitvormingsprocessen over de inzet van ICT (prioritering, allocatie) zijn cruciaal voor het op elkaar afstemmen van business- en ICT-strategie. Hierbij gaat het om de vraag óf de processen wel goed op elkaar zijn afgestemd en de onderliggende organisatorische inrichting wel de juiste is ("Creëer stuurmogelijkheden voor de business”). .

4. Partnership: In welke mate is sprake van een écht partnership tussen business en ICT (gebaseerd op wederzijds vertrouwen, het delen van risico’s en beloningen)? In het ideale geval fungeert ICT zowel als enabler als driver van veranderingen in bedrijfsprocessen en -strategie ("Creëer betrokkenheid").

5. Scope & Architecture: In welke mate helpt ICT-architectuur de business the groeien, concureren en winst te maken?
   Flexibiliteit is gewenst om snel nieuwe technologische ontwikkelingen toe te passen voor de ondersteuning van bedrijfsprocessen of ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Bij organisaties met een onvolwassen en inflexibele IT-architectuur wordt IT steeds vaker als een ‘show-stopper’ in plaats van een ‘enabler’ voor (proces)verbetering gezien ("Creëer een effectieve architectuur").

6. Competenties: In welke mate beschikken medewerkers over de benodigde vaardigheden om efffectief te zijn. Hierbij gaat het erom dat ICT’ers begrijpen wat de business drivers zijn, spreken zij de taal van de business en begrijpen de mensen van de business de relevante technologische concepten ("Ontwikkel de capaciteiten van de medewerkers").

Luftman vertaalde Luftman de zes dimensies naar een scan om organisaties te ‘scoren’ op de mate van afstemming tussen business en ICT . Per dimensie onderkende hij een aantal factoren en formuleerde hij een of meer stellingen. Door deelnemers vervolgens te laten aangeven in welke mate ze eens zijn met de stellingen, onstaat een score – zowel per dimensie als een totaalscore – die de mate van volwassenheid aangeeft van de Business/ICT-alignment (alignment maturity). Des te hoger de volwassenheid, des te beter de inzet van ICT in de organisatie.

De zes eerdere genoemde factoren (enablers/inhibitors) kunnen overigens als volgt worden ‘geplot’ op de dimensies:

• Top van de organisatie als sponsor van ICT (communicatie, partnership).
• ICT is betrokken bij ontwikkeling strategie (toegevoegde waarde, sturing).
• ICT begrijpt de organisatietaken en processen (communicatie, competenties).
• Business en ICT werken samen (partnership).
• Prioriteitsstelling van ICT-programma's en -projecten (scope & architectuur, sturing).
• Tonen van leiderschap door business- en ICT-management (sturing, competenties).

De zes dimensies zijn aandachtsgebieden voor Business/ICT-alignment, waarbij het niet gaat om één specifieke dimensie, maar alle dimensies een samenhangend, harmonieus geheel (moeten) vormen. Het onderstaande citaat van Frank Coster illustreert de samenhang:

“(A)ll domains and underlying attributes have been named. There is not a specific attribute or dimension which is most important. All should be given equal attention. It’s also clear that many attributes are interrelated. Executing an assessment like this is usefull, because it touches a lot of the elements related to good business/IT alignment. And (…) the outcomes of the assessment in itself is not the best part. It is the discussion which should follow on this, to investigate why people responded the way they did. Only then, lessons can be drawn, and improvement areas can be named.”

Bronnen:

Jerry Luftman and Rajkumar Kempaiah: An Update on Business-IT Alignment: “A Line” Has Been Drawn, MIS Quarterly Executive Vol.6 No. 3, September 2007: http://www.bita-center.com/pdf/An%20Update%20on%20Business-IT%20Alignment-MISQE%20SAM%20Luftman-sep2007.pdf

Manage ICT als een organisatie, Barry Derksen: http://www.bisnez.org/uploads/Hoofdstuk_1_Barry_Derksen.pdf

http://www.slideshare.net/GilbertSilvius/gilbert-silvius-on-business-it-alignment

http://businessitalignment.wordpress.com/2010/12/22/strategic-alignment-maturity-model-luftman/

Een proces kan worden gedefinieerd als een serie van stappen en acties die - doelgericht - input transformeren tot output voor een interne of externe klant. Processen worden altijd uitgevoerd met een mix (blend) van zgn. proces enablers: mensen, middelen, standaarden en procedures.

Voordat je een proces kunt verbeteren, is het eerst nodig het proces in kaart te brengen en te begrijpen wat er precies gebeurt. Binnen Six Sigma wordt de techniek process mapping gebruikt om de causale relaties tussen input, transformatie en output grafisch weer te geven.

Nadat het proces in kaart is gebracht, is verbetering mogelijk op één of meer van de volgende vier aspecten:

1. Efficiency: de dingen goed doen.

2. Effectiviteit: de goede dingen doen.

3. Herhaalbaarheid: het elke keer op dezelfde manier doen.

4. Voorspelbaarheid: verminderen variatie in de output (controlled variability).

Bron: http://www.sixsigmagroup.co.uk/uploaded/documents/Gartner%20BPM%20Summit%20Learning%20Log.pdf

Het Amsterdamse Informatiemanagment Model (AIM) is een model waarbij twee dimensies met elk drie invalshoeken worden gecombineerd in een een dat bestaat uit negen vlakken, het zgn. negenvlaksmodel. Op basis van de combinatie van beide dimensies met bijbehorende invalshoeken is het mogelijk de vraagstukken te 'positioneren' die zich met betrekking tot informatiemanagement in organisaties kunnen voordoen. Volgens Abcouwer richt het bij het negenvlaksmodel zich vooral op de relaties en de verschillen tussen de verschillende strategische, structurele en operationele informatiemanagementvraagstukken én op het onderscheid tussen de technologie, de betekenis van deze technologie en de toepassing ervan.

Het negenvlaksmodel wordt vooral gebruikt om de relatie tussen de organisatie en haar informatievoorziening te bestuderen. In 1997 hebben Abcouwer Maes en Truijens dit raamwerk geïntroduceerd waarin managementvraagstukken rond informatiemanagement kunnen worden gepositioneerd. Het raamwerk is in 1999 en 2003 verder uitgewerkt door Maes.

De dimensies die binnen het Amsterdamse Informatiemanagement Model (AIM) worden gehanteerd zijn: (a) een bedrijfskundige, organisatorische dimensie en (b) een informatorische, informatie dimensie.

Dimensie-1: Organisatie-dimensie
Binnen de bedrijfskundige dimensie worden drie invalshoeken onderscheiden: strategie (welke doelen streeft de organisatie na en op welke wijze worden deze doelen gerealiseerd?), inrichting (hoe draagt de inrichting van de organisatie bij aan de realisatie van de strategie?) en uitvoering (in welke mate weet de organisatie de optimale mix te vinden tussen 'operational excellence' en toekomstgerichte flexibiliteit?).

Binnen het negenvlaksmodel wordt een organisatie gedefinieerd als "een gestructureerd samenspel van mensen en middelen met het oogmerk een (bij voorkeur vooraf geformuleerd) doel te realiseren". In een organisatie werken mensen dus actief samen om de gestelde doelen te realiseren. Het samenwerken aan het realiseren van doelen gaat niet vanzelf: besturing is nodig, waarbij besturing wordt beschouwd als een gelaagd begrip dat zich richt op drie lagen binnen de organisatie. Deze lagen sluiten aan op de drie elementen uit de definitie van een organisatie: (a) doelen, (b) mensen en middelen die in een bepaalde structuur, (c) aan de realisatie van die doelen werken.

Rij-1: Besturingsconcept/strategie/richten
Maken van strategische keuzes inzake de richting van de organisatie (bijv. nagestreefde doelen, product/markt-combinaties). De gemaakte keuzes zijn richtinggevend voor de organisatie, zodat ook wel gesproken wordt over het 'richten’ van de organisatie.

Rij-2: Ordeningsconcept/structuur/inrichten
De genomen strategische beslissingen kunnen niet direct worden uitgevoerd. Eerst moet - op het ordeningsniveau - worden bepaald op welke wijze mensen en middelen worden ingezet. Hier gaat het dus om het vormgeven, inrichten van de organisatie. Volgens Abcouwer zijn veel variabelen die bepalend zijn voor het succes en overlevingsvermogen van een organisatie, in essentie structuurvariabelen zijn. De organisatiestructuur, informatieencommunicatiestructuur én informatievoorzieningsstructuur voor de organisatie zijn dan ook belangrijke factoren.

Rij-3: Instrumenteel concept/uitvoering/verrichten
Vervolgens is het nodig op het operationele vlak ook daadwerkelijk de beoogde resultaten te boeken, hierbij gaat het dus om het verrichten.

Dimensie-2: Informatie-dimensie
Ook binnen de informatorische dimensie worden drie invalshoeken onderscheiden: het bedrijfsdomein (business waarin organisatie opereert, gevolgde bedrijfsstrategie, inrichting van de organisatie), het informatievoorzieningsdomein (vormgeving informatie- en communicatieprocessen; mate waarin informatievoorziening de bedrijfsprocessen ondersteunt) en het ICT-domein (wijze waarop informatievoorziening binnen de organisatie is vormgegeven, deze verder ontwikkeld en hoe het management ervan is ingericht).

Kolom-1: Business (Bedrijfsdomein)
Binnen een organisatie zijn mensen actief die samenwerken om de gestelde doelen te realiseren. Deze samenwerking vereist enige vorm
van sturing met bijbehorende verantwoordelijkheidstoedelingen. Dit leidt tot een structuur waarbinnen wordt gewerkt. Binnen
deze structuur vindt vervolgens het daadwerkelijke werk plaats om de doelen te verwezenlijken.
Binnen de Business-kolom gaat het vooral om de wat-vraag: wát zijn de missie, visie en doelen van de organisatie en op welke wijze wordt aan de realisatie van organisatiedoelen gewerkt. De antwoorden op deze vragen zijn een belangrijke basis voor de inrichting van de informatievoorziening van de organisatie.

Kolom-2: IV (informatievoorziening; informatie én communicatie)
Volgens Abcouwer worden in de IV-kolom de integratiekeuzes voor business en ICT expliciet en wordt ook op verschillende niveaus de verwevenheid van de onderneming met informatie- en communicatietechnologie zichtbaar gemaakt. Hij stelt verder dat de ‘informatie en communicatie’-kolom méér is dan een ICT-afgeleide en als een zelfstandige factor moet worden beschouwd.
Binnen de IV-kolom stelt de hoe-vraag ter discussie op welke wijze de informatie en communicatie binnen de organisatie plaatsvindt

Kolom-3: ICT
Bij de waarmee-vraag moet vervolgens de vertaalslag worden gemaakt naar de wijze waarop het
informeren en communiceren technisch wordt vormgegeven.

Volgens Abcouwer spelen binnen de informatie-dimensie twee krachten een rol: demand pull (businessbehoeften vertalen naar informatie- en communicatie-behoeften, waaraan vervolgens door technologie moet worden voldaan; bij een duidelijke vraag wordt een ICT-oplossing gezocht), en technology push (vanuit technische mogelijkheden beslissen óf - en zo ja, hoe - de organisatie er gebruik van gaat maken) .

Het 'informatiemanagementkruis'

De middelste kolom plus de middelste rij in het negenvlak wordt ook wel het ‘informatiemanagementkruis’ genoemd. Dit ‘kruis’ omvat het werkgebied van informatiemanagement en staat tevens centraal bij de ontwikkeling van informatiebeleid. De centrale vragen voor het informatiemanagement van een organisatie zijn: ‘wat willen we met informatievoorziening in de organisatie?’ en ‘hoe realiseren we dat met structuren die we ter beschikking stellen?’.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

Volgens Abcouwer zijn de vier hoekpunten van het negenvlaksmodel niet primair de verantwoordelijkheid zijn van de informatiemanager (ze behoren immers niet tot de vijf vlakken op/van het zgn. ‘informatiemanagementkruis’). Hij beschouwt de hoekpunten dan ook als exogene variabelen in het negenvlak.  Voor de informatiemanager vertegenwoordigen deze exogene variabelen de gebieden van waaruit belangrijke organisatieontwikkelingen zich kunnen aandienen en waarop - ook met de informatievoorziening - moet worden ingespeeld: (a) de hoekpunten tóch vaak de bron zijn voor veranderingen voor informatiemanagement, en (b) de inrichting van de ‘koppelvlakken’ waar informatiemanagement wordt geconfroneerd met deze veranderingen is – aldus Abcouwer – in sterke mate het succes van informatiemanagement binnen de organisatie.

Hoekpunt-1: Strategie/business (linksboven)
De verantwoordelijkheid voor het hoekpunt strategie/business ligt bij het topmanagement van de organisatie, maar dit betekent volgens Abcouwer niet dat de informatiemanager niet betrokken behoort te zijn bij de strategieontwikkeling; er is sprake van een wisselwerking. De businesskeuzen zijn immers sterk bepalend voor de eisen die aan de informatievoorziening worden gesteld, maar de mogelijkheden die ICT biedt kunnen ook van invloed zijn op de strategie.

Hoekpunt-2: Business/uitvoering (linksonder)
Voor het hoekpunt business/uitvoering-hoekpunt vervult de informatiemanager een belangrijke ondersteunende rol bij het (her)inrichten van de bedrijfsprocessen.

Hoekpunt-3: ICT/strategie (rechtsboven)
De invloed van de informatiemanager op het hoekpunt van ICT/strategie is zeer gering. De (externe) strategische ontwikkelingen op het gebied van de ICT zijn in belangrijke mate autonoom.  De informatiemanager moet wel zrogen dat hij de technologische ontwikkelingen volgt en om zijn eigen organisatie tijdig te laten bepalen of en hoe zij gebruik wil gaan maken van die nieuwe ICT-mogelijkheden.

Hoekpunt-4: Technologie/uitvoering (rechtsonder)
Volgens Abcouwer geldt voor het hoekpunt technologie/uitvoering vaak dat ‘de bestaande informatievoorziening brengt (…) beperkingen mee qua technische mogelijkheden’. Deze beperkingen verkleinen structureel de speelruimte de informatiemanager om in te kunnen spelen op ontwikkelingen in wensen en eisen van de business en de ICT-markt.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

De 'manager ICT-voorzieningen is de rol waarin iemand zich bezig houdt met......

1. Borgen dat informatievoorziening als geheel beschikbaar is

2. Ontwerpen en ontwikkelen van de informatievoorziening van de organisatie

3. (Deelgenoot in het) afstemmen tussen informatievoorziening en de organisatie

De manager ICT-voorzieningen moet ervoor zorgen dat alle technische voorzieningen qua structuur en invulling een betrouwbaar geheel vormen ('van computercentrum tot en met werkplek en van ERP- tot en met desktop-voorzieningen').

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

De 'informatiebeleidsmaker' is de rol waarin iemand zich bezig houdt met....

1. Effectueren van de organisatiestrategie in passende regels en richtlijnen voor de informatievoorziening, het zgn. informatiebeleid

2. Concretiseren van de plaats van de informatievoorziening in de organisatie.

3. Uitwerken van het informatiebeleid (conform keuzes van de organisatie)

De beleidsmaker is degene die - zoals de naam al doet vermoeden - beleid maakt voor de informatievoorziening. Hierbij gaat het om de plaats van de informatievoorziening binnen de organisatie, de ondersteuning van werkprocessen, de mate waarin coördinatievraagstukken worden aangepakt en  de wijze waarop dat gebeurt.

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

De 'informatiepartner' in strategie is de rol waarin iemand zich bezig houdt met....

1. Ontdekken strategische mogelijkheden

2. Onderzoeken strategische verkenningen (scenario's) op hun impact op de informatievoorziening ('informatie-implicaties')

3. Onderzoeken kansen, mogelijkheden en risico's van grote meerjaren-programma's voor de informatievoorziening

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

De 'ICT trendwatcher' is de rol waarin iemand zich bezig houdt met...

1. Onderkennen technologische ontwikkelingen

2. Kennen van aanbodzijde van toepassingen en pakketten

3. Beoordelen relevante marktontwikkelingen.

De ICT trendwatcher is op de hoogte van technologische ontwikkelingen binnen de markt (incl. trends), de impact ervan op de organisatie en de geeft aan op welke wijze de organisatie kan inspelen op deze ontwikkelingen.

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

De 'applicatiebeheerder' is de rol waarin iemand zich bezighoudt met...

1. Borgen dagelijks functioneren van alle ICT-hulpmiddelen (applicatieve en technische onderdelen van de informatievoorziening)

2. Toezien op de feitelijke prestaties van de informatievoorziening

3. Garanderen overeengekomen capaciteit en prestaties van de onderdelen van de informatievoorziening

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

De 'gebruikersondersteuner' is de rol waarin iemand zich bezig houdt met...

1. Kennen van het feitelijk gebruik van de informatievoorziening

2. Regelen van de feitelijke ondersteuning van de informatievoorziening, zoals bijv. de helpdesk

3. (Door)ontwikkelen van processen en ondersteuning

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf