'FOETSIE' is een acroniem, waarbij elke letter staat voor een criterium waaraan een alternatief, optie of scenario aan kan worden getoetst. Kracht van het model is dat een veelheid van factoren kan worden teruggebracht tot de essentie. Het gaat om de volgende zeven toetsingscriteria:

1. Financieel (solvabiliteitcriteria, liquiditeitdoelstellingen)

2. Organisatorisch (kwalitatieve en kwantitatieve impact op personeelsbezetting)

3. Economisch (rendementeisen)

4. Tactisch (uitvoerbaarheid)

5. Strategisch (concurrentievoordelen op langere termijn)

6. Juridisch (voldoen aan wet- en regelgeving)

7. Ethisch, ecologisch, esthetisch (verwachtingen van betrokkenen)

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Joseph M. Juran is één van de grondleggers van het hedendaagse kwaliteitsdenken. Beroemde elementen van zijn denken zijn de definitie van kwaliteit als 'Fitness for use' (geschiktheid voor gebruik), maar ook het hierbij behorende kwaliteitsmodel waarbij hij ingaat op de twee factoren die bepalend zijn voor de fitness for use: (a) het voldoen aan verwachtingen van de klant, waarbij de organisatie zich richt op klanttevredenheid en het beter presteren dan de concurrentie, en (b) het reduceren van de kosten die gemoeid zijn met het niet leveren van kwaliteit ('non-kwaliteit').

Het voldoen aan verwachtingen van de klant resulteert:

• tevreden klanten,
• winnen van concurrenten
• groter marktaandeel

Het verminderen van de kosten van non-kwaliteit leidt tot:

• Minder storingen
• Minder afval
• Minder werk opnieuw doen
• Minder inspectiekosten

Organisaties moeten namelijk kosten maken om zeker te stellen dat de dingen goed gedaan worden. Binnen dienstverlenende organisaties kunnen deze kosten oplopen tot  30 à 40 procent. Het is dus lucratief te streven naar het reduceren van de kwaliteitskosten. Kwaliteitskosten kunnen worden onderverdeeld in drie groepen:

1. Preventiekosten: kosten voor het voorkomen van kwaliteitsafwijkingen.

2. Beoordellingskosten: kosten voor het vaststellen van kwaliteitsafwijkingen.

3. Faalkosten: kosten voor het opheffen van kwaliteitsafwijkingen ('externe faalkosten' genoemd als kwaliteitsafwijking wordt aangepakt op indicatie van de klant. In andere gevallen is sprake van 'interne faalkosten').

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Het groeifasemodel (GFM) is gericht op de IV-functie (aanbod- en vraagzijde) en is gericht op de volwassenheid van de vraag- en aanbodorganisatie. Doelstelling is het verbeteren of professionaliseren van de vraag- en aanbodzijde van de IV-functie. GFM is begin jaren negentig ontstaan binnen KPMG. Inmiddels zijn er vele variaties gekomen. In Nederland is het GFM-model in 'eigendom' bij Atos Consulting.

In de praktijk blijkt de groeibehoefte van de organisatie vaak groter dan het 'volgvermogen' van de IV-functie. Behalve dat de vraag naar en het aanbod van IV-producten niet goed op elkaar zijn afgestemd, blijft het kostenniveau meestal ook nog stijgen, met als gevolg een enorme outsourcingstendens. GFM heeft tot doel een herinrichting van de IV-functie, zodanig dat de IV-functie flexibel kan reageren op de continu veranderende vraag van gebruikers.  De IV-functie moet leren van veranderende omstandigheden en zich hieraan kunnen aanpassen.

De basisregel voor het bereiekn van een adaptief proces is dat de uit te voeren processen stabiel moeten zijn. Dit betekent dat de toekomstige prestaties van de processen beheerst en voorspelbaar moeten zijn en dat als een dergelijk proces wordt herhaald dit globaal zal leiden tot dezelfde producten en diensten. Pas dan kan men beginnen het proces te verbeteren.

Het algemene groeipad van processen bestaat uit vijf groeifasen:

1. 'Ad hoc': slechts enkele processen gedefinieer, de processen worden ad hoc uitgevoerd en succes hangt af van individuele inspanningen.

2. 'Herhaalbaar': processen die goed lijken te werken, worden herhaald maar dit is wel vaak afhankelijk van het team.

3. 'Gestructureerd': alle processen zijn gestandaardiseerd en gedocumenteerd en de processen worde gevolgd om te kijken of ze overeenkomstig worden uitgevoerd.

4. 'Managed': succes en prestatie worden gemeten, kwaliteitsmetingen worden uitgevoerd.

5. 'Optimaliseren': het proces wordt systematisch verbeterd met behulp van kwantitatieve terugkoppeling van procesresultaten.

Binnen GFM worden vijf fasen onderscheiden:

1. Technologiegedreven: gebruiker is niet leidend, maar volgend wat betreft de wensen en eisen. IV-functie richt zich op het beschikbaar hebben en houden van de informatievoorziening. De processen zijn gericht op de techniek en de meetpunten zijn gericht op de technische prestaties.

2. Beheerst: gebruiker volgt niet langer lijdzaam, maar begint te kiezen. De IV-functie beheert haar eigen processen redelijk, maar de processen zijn niet gericht op de klant.

3. Servicegericht: gebruiker mag niet alleen kiezen, maar bepaalt ook welke IV-producten en -diensten geleverd moeten worden. De IV-functie weet welke producten en diensten zij kan leveren, maar de processen zijn nog niet echt klantgericht.

4. Klantgericht: de gebruiker bepaalt niet alleen welke IV-producten en -diensten er geleverd moeten worden, maar is er ook eigenaar geworden. De IV-functie maakt afspraken over de producten en diensten met de klant en heeft klantgerichte processen om de eisen van de klant door te vertalen en in te kunnen spelen op de wensen van de klant (reactief).

5. Businessgericht: klant is niet alleen eigenaar van de IV-producten en diensten, maar stuurt ook de ontwikkeling van de IV-functie. De IV-functie levert proactief een toegevoegde waarde aan het primaire proces van de klant en de processen zijn zelflerend geworden.

Bron: Modellen die werken (2008), Barry Derksen en Peter Noordam

Volgens Theo Thiadens vormt de 'Sturing en Organisatie van ICT-voorzieningen' een vakgebied, dat bestaat uit drie deelgebieden: (a) Business/ICT-alignement: het afstemmen van de eisen van de organisatie op de ICT-mogelijkheden, (b) ICT-governance: de sturing van de organisatie van ICT, en (c) ICT-management: dagelijkse sturing van de functie, die zich met ICT in een organisatie bezighoudt, oftewel de ICT-organisatie.

(a) Business/ICT-alignement

Het doel van het sturen en de organisatie van ICT-voorzieningen is de realisatie van een zodanige ondersteuning van de processen in de organisatie door ICT, dat deze voldoet aan de functionele en prestatie-eisen, die door de betaler van de ICT-voorzieningen worden gesteld. Functionele eisen aan ICT-voorzieningen kunnen worden gesteld vanuit verschillende invalshoeken (bijv. gebruikers, keten, beheerders). Prestatie-eisen geven aan met welke kwaliteiten een dienst of product geleverd moet worden, bijv. de kwaliteitseisen vanuit de standaard ISO 9126.

De beoogde optimale ICT-ondersteuning is volgens Thiadens een bewegend doel, waarbij er altijd een kloof (gap) zal zijn tussen de wens van de organisatie en de ICT-ondersteuning. Het streven is moet dan ook zijn deze gap zo klein mogelijk te maken. Thiadens haalt in dit verband Luftman (2007) aan die stelt dat business/ict-aligment nooit optimaal is: er is nooit voor hander procent afstemming tussen de wensen van de organisatie en de ondersteuning door ICT. De afstemming is dynamisch en de aan deze afstemming gestelde eisen zijn voortdurend in ontwikkeling. Thiadens definieert Business/ICT-alignment dan ook als de mate waarin de inspanning van de vraag- en aanbodorganisatie van ICT zijn afgestemd op de doelen van de organisatie.

(b) ICT-governance

Thiadens definieert ICT-governance als het raamwerk van besluitvorming en verantwoordelijkheid in een organisatie of in een geheel van organisaties om het gewenste resultaat met ICT te realiseren. ICT-governance gaat over het sturen van ICT op het niveau van de organisatie. Sturing van ICT ontstaat als gevolg van beleid, processen en procedures. Deze zijn ontworpen om te verzekeren dat doelen bereikt worden en niet-gewenste gebeurtenissen worden voorkomen, ontdekt of gecorrigeerd. ICT-governance is volgens Thiadens onderdeel van Business/ICT-alignment.

Bij de inrichting van ICT-governance zijn er drie vragen cruciaal: Wie beslist? Waarover beslist men? Hoe vindt de besluitvorming plaats (structuren, afstemmingsprocesesn, communicatie)? Als het gaat om de onderwerpen waarover besluitvorming nodig is, onderscheidt Thiadens (zich baserend op Weil) vijf onderwerpen:

• Principes achter ICT: beginselen bij de inzet van ICT
• IV-/ICT-architectuur: logische organisatie van de informatievoorziening, haar ICT-infrastructuur en de nodige applicaties
• ICT-infrastructuurbeleid: leveren van centraal afgestemde producten en diensten
• Applicatiebehoeften: specificatie van de behoeften om toepassingen te ontwikkelen, beheren of aankopen
• Prioriteitsstelling: omvang waarin en de plaats waarin in ICT wordt geïnvesteerd (incl. goedkeuring projecten)

(c) ICT-management

ICT-management betreft het managen van de ICT-organisatie. Deze ICT-organisatie kan een ICT-vraagorganisatie, een ICT-aanbodorganisatie of een combinatie van beide zijn. ICT-management stuurt taken aan op het gebied van exploitatie, ontwikkeling en onderhoud van ICT-voorzieningen. ICT-voorzieningen zijn te onderscheiden in voorzieningen op het terrein van infrastructuur en applicaties. ICT-management vindt plaats binnen het kader dat door ICT-governance is gezet, waarbij er ook andere kaders van toepassing zijn (bijv. hrm, financieel).

Instrumenten bij ICT-governance en ICT-management

Bij ICT-governance en ICT-managenent is overzicht nodig van de lopende en komende inzet van ICT. Een hulpmiddel hierbij is het werken met portfolio's. Door portfolio's te maken (en programma's van) projecten binnen portfolio's te rangschikken, ontstaat het gewenste overzicht.

Vraag-/aanbodorganisatie

Een ICT-organisatie heeft volgens Thiadens een vraag- en een aanbod-kant. De vraagkant wordt wel het functioneel beheer genoemd. Aan de aanbodkant treft men het applicatiebeheer en de exploitatie. Deze drie taken vormen tezamen het drievoudig model van beheer (Looijen).

Volgens Thiadens zijn er vier voorwaarden voor het effectief (kunnen) sturen van processen in een ICT-organisatie:

1. Het doel van het proces moet duidelijk zijn

2. Men moet een model hebben van het proces en haar omgeving

3. Men moet de nodige informatie hebben om het proces te sturen

4. Men moet over voldoende middelen beschikken om sturing te effectueren

Thiadens geeft aan dat er drie redenen zijn voor het inrichten van een vraagorganisatie:

1. Helder communicatiekanaal met de aanbodorganisatie(s)

2. Coördineren van afspraken met aanbodorganisatie over ICT

3. Ondersteuning geven bij het gebruik van ICT

Het belang van het splitsen van vraag en aanbod zit volgens Thiadens vooral in het feit dat dit recht doet aan de klant/leverancier-relatie. Als de ICT-organisatie zowel gaat over de vraag als het aanbod ligt de rol van zowel klant als leverancier op één plaats. Hierdoor ontstaat een té grote rol bij prioriteitstelling voor ICT-producten en -diensten. Andere voordelen van de splitsing zijn dat een aparte vraagorganisatie voor een gebruiker van ICT vaak toegankelijker is dan een afdeling binnen een ICT-organisatie en dat de vraagorganisatie de focus kan leggen op functionaliteit, terwijl de aanbodorganisatie gefocused kan zijn op techniek.

De splitsing van vraag en aanbod leidt tot een regieorganisatie met drie kerntaken:

1. Managen van het portfolio aan producten en diensten op strategisch niveau

2. Planning & control van de processen aan de vraag- en aanbodzijde op tactisch niveau

3. Functionaliteitenbeheer en de transitie van nieuwe of vernieuwde ICT-producten en diensten naar exploitatie op operationeel niveau

Thiadens gebruikt BiSL als methode voor het inrichten van de vraagorganisatie. BiSL kent op strategisch niveau taken voor het inrichten van de informatievoorziening en haar inhoud (toewijziging van taken op het terrein van informatiebeleid en de uitvoering ervan, bepalen van de inhoud van de informatievoorziening en haar ondersteuning door ICT, vernieuwing van het portfolio aan ICT-voorzieningen en het denken over de levenscyclus van afzonderlijke voorzieningen), op tactisch niveau zijn er taken voor planning, kosten, behoeftemanagement en contractmanagement. Op operationeel niveau zin er processen voor gebruiksbeheer (dag-in-dag-uit in productie houden van ICT-voorzieningen) en functionaliteitenbeheer (gepland veranderen van deze voorzieningen). Op tactisch niveau stuurt men de operationele processen aan.

Bron: Sturing en Organisatie van ICT-voorzieningen (2008), Theo Thiadens