Binnen dienstverlening wordt vaak het zgn. click-call-face-principe toegepast. Dit principe houdt in dat een dienstverlenende organisatie klanten - extern óf intern - stimuleert het antwoord op vragen zélf op internet te zoeken ('click'), lukt dat niet dan moet de klant kunnen telefonisch hulp kunnen vragen ('call'), en als ook dat niet volstaat moet fysiek contact - bijv. via een balie of afspraak - mogelijk zijn ('face').

De essentie van het click-call-face-principe is feitelijk dat de dienstverlenende organisatie actief probeert te sturen via welk kanaal de klant een vraag stelt (kanaalsturing). Internet - de klant zoveel mogelijk helpen via een virtueel loket op internet of intranet - is hierbij hét voorkeurskanaal, telefoon of e-mail second-best, terwijl fysiek contact tussen de gebruiker en de dienstverlener de laatste schakel is als het de klant écht niet lukt om al klikkend, mailend of bellend 'bij de juiste oplossing te komen'.

PvdA'er Frank Poppe heeft in het kader van de campagne 'Helder Haags', de Engelse termen vertaald naar zes B's:

1. Bladeren op het web

2. Berichten sturen via internet

3. Bellen

4. Brief sturen

5. Baliecontact

6. Bezoek aan huis als dat nodig is

Bron: http://www.denhaag.pvda.nl/nieuwsbericht/2399

Most of what we say and do is not essential. If you can eliminate it, you’ll have more time, and more tranquillity. Ask yourself at every moment, 'Is this necessary?'

Marcus Aurelius

In een collegereeks over de kwaliteitszorg van/voor de informatievoorziening uit 1998 (onder inhoudelijke supervisie van Daan Rijsenbrij) werd bovenstaande figuur gebruikt om de zgn. kwaliteitskringloop van de informatievoorziening grafisch weer te geven.

Bron: http://home.kpn.nl/daan.rijsenbrij/quality/nl/kpmg/blok22.ppt

Een algemeen aanvaarde lifehack is dat multitasking niet efficiënt is (met als argument bij monotasking beter gefocused bent en geen tijd verliest bij het 'schakelen' tussen taken). In haar column "Eén voor één of meerdere tegelijkertijd" gaat Brigitte Claessens in op de vraag in hoeverre het één voor één uitvoeren van taken bij mensen past. Zij wijst in dit verband op het verschil tussen 'monochrone' en 'polychrone' individuen.

Volgens Claessens heeft een monochroon individu "een persoonlijke voorkeur om per tijdsmoment met één taak bezig te zijn zodat er onverdeelde aandacht is voor één activiteit per keer. Pas wanneer deze activiteit is afgerond, gaat hij of zij over op een volgende taak of activiteit. Een polychrone individuen daarentegen heeft een persoonlijke voorkeur om met twee of meer zaken tegelijkertijd bezig te zijn". Polychroniciteit gaat dan ook over de mate waarin iemand voorkeur heeft voor het tegelijkertijd werken aan twee of meer taken
en ervan overtuigd is dat dit de beste manier van werken is. Iemand die de voorkeur geeft aan een polochrone aanpak, zal zich niet prettig voelen bij monotasking.

Claessens raadt 'personen met een monochrone voorkeur' aan zichzelf aan te leren bij het plannen van werkzaamheden rekening te houden met verstoringen en/of ongeplande taken. De onverwachte taken of activiteiten zijn vanzelfsprekend niet vooraf in te plannen. Wél is het mogelijk hier tóch al rekening te houden met de tussenkomst onverwachte dingen. Volgens Claessens is het slim de 60:20:20-regel te hanteren. Plan niet meer dan 60% vol, maar reserveer 20% voor 'ongeplande activiteiten' (bijv. verkeerd ingeschatte tijdsbehoefte) en gebruik de resterende 20% voor 'het onverwachte' (hulpbehoefende collega). Door tijd in te plannen voor verstoringen en ongeplande taken, neemt het gevoel van controle over tijd toe.

Bron: column "Eén voor één of meerdere tegelijkertijd", Brigitte J.C. Claessens, http://www.timetraining.nl/digi_cms/23/column-2-een-voor-een-of-meerdere-tegelijker.html

Quality means doing it right when no one is looking.

Henry Ford

Binnen de context van een vraag/aanbod-organisatie draait het - even op een heel meta-niveau - ten diepste altijd om een afweging tussen willen, moeten en kunnen. Bij het 'willen' gaat het om de gekoesterde ambitie(s) en de hoeveelheid (financiële) middelen die men beschikbaar wil stellen. Het 'moeten' verwijst naar de eisen die vanuit de omgeving (markt, wetgeving, keten) aan een organisatie worden gesteld. Het 'kunnen' gaat erover dat je datgene wat je vraagt ook wel degelijk nog gerealiseerd moet kunnen worden. Hierbij kan zowel sprake zijn van beperkingen aan de aanbodzijde (capaciteit, kennis en kunde), als aan de vraagzijde optreden (absorptievermogen, capaciteit).

Volgens Thiadens cs. zijn er zeven perspectieven op het begrip business/ICT-alignment:

1. BIA = strategisch issue: herkenbaar als men het gaat hebben over 'strategic alignment'; de afstemming tussen bedrijfsstrategie en ICT-strategie staat centraal (Henderson & Venkatraman, Luftman)

2. BIA = meetbaar: stelling is dat business/ICT-alignment een te behalen, optimale statische toestand is

3. BIA = continu proces: alignment is geen statische toestand, maar een dynamisch proces, waarbij onder invloed van veranderende omgeving alignment dus ook een continu veranderproces is.

4. BIA-niveau = F(presteren van de organisatie als geheel): effecten van alignment op prestaties zijn empirisch aantoonbaar. Organisaties die erin slagen business- en ICT strategie succesvol op elkaar af te stemmen, presteren beter dan organisaties die deze afstemming niet op orde hebben.

5. Weten BIA-niveau => veranderingen: door het niveau is van business/ICT-alignment te meten en te positioneren binnen een volwassenheidsmodel verkrijgt organisatie inzicht in welke business/ICT-alignment gerelateerde aspecten en/of processen verbeterd
   moeten worden om tot een hoger volwassenheidsniveau te komen.

6. BIA als sociale dimensie: informele netwerken en structuren zijn cruciaal voor optimale business/ICT-alignment.

7. BIA is heeft operationele kanten: business/ICT-alignment is niet alleen relevant op strategisch, maar ook op operationeel niveau. Hierbij gaat het om de afstemming tussen de operationele activiteiten van ICT en de bedrijfsprocessen (mn. communicatie, structuur en coördinatieprocessen).

Bron: Kenniskring Architectuur ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland

Volgens Thiadens cs. stellen in het boek(je) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland bestaat er in de literatuur geen eenduidige definitie van het begrip business/ICT-alignment. Voordat ze zelf komen met een definitie presenteren ze een verzameling van tien definities:

1. The mapping between IS strategy and business strategy so that IT is deployed for supporting competitive advantage (Baets, 1992).

2. The allocation of IT budgets such that business functions are supported in an optimal way (Broadbent en Weill, 1993).

3. The degree of congruence of an organization’s IT strategy and IT infrastructure with the organization’s strategic business objectives and infrastructure (Henderson en Venkatraman ,1993).

4. The degree to which the IT mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objectives and plans (Reich en Benbasat (2000).

5. Business-IT alignment refers to applying Information Technology (IT) in an appropriate and timely way, in harmony with business strategies, goals and needs (Luftman, 2000) .

6. The situation that occurs when IS functions are amalgamated with the most fundamental strategies and core competencies of the organization (Chan, Huff, Barclay & Copeland, 1997).

7. A continuous process, involving management and design sub processes, of consciously and coherently interrelating all components of the business/IT relationship to contribute to the organization’s performance over the time (Maes, 2000).

8. Managing the resources such as people, technology, and outside resources to provide a set of IT services and capabilities that are in line with the needs and priorities of the businesses (Moody, 2003)

9. The degree to which the IT applications, infrastructure and organization enable and support the business strategy and processes, as well as the process to realize this (Silvius, 2009).

10. The process to make IT services support the requirements of the business, whether such services are individually or collaboratively offered (Santana Tapia, 2008).

Thiadens cs. definiëren business/ICT-alignment als de mate waarin ICT-diensten (ICT-services, -infrastructuur, -organisatie) en de eisen en wensen van een organisatie elkaar aanvullen en versterken.

Een belangrijk aspect binnen deze definitie is dat Business/ICT-alignment niet wordt gezien als meetbare toestand, maar als continue proces: alignment is dus nooit 100%. Alignment 'wordt dus niet beschouwd als een te behalen eindstadium, maar kan door een continu verbeterproces op een hoger (meetbaar) niveau worden gebracht'. Business/ICT-alignment is bovendien een tweerichtingen verhaal: ICT moet afgestemd zijn op de business, maar de business moet zich ook voortdurend afvragen hoe ICT gebruikt kan worden om nieuwe kansen en mogelijkheden te benutten.

Bron: Kenniskring Architectuur (2011) ICT enterprise architecturen en organisatie/ICT alignment in Nederland

Johan op de Coul (zelfstandig organisatie-adviseur op gebied van informatievoorziening, zie http://www.opdecoul-advies.com) beschrijft in het artikel "Pro-actief beheer van de informatievoorziening" zijn visie op het (pro-actief) beheren van de informatievoorziening. Hieronder een samenvatting van zijn 'beheermodel'.

Leveren van diensten conform behoeften van de business
Op de Coul positioneert beheer binnen een klant/leverancier-relatie, waarbij de regie op de interne en/of externe leverancier (supply management) 'gevoed' moet worden vanuit de behoeften van de business (demand management). De focus van demand management ligt bij de afstemming met de business over haar behoeften en het maken van afspraken over de door de leveranciers te leveren diensten. De regie-organisatie fungeert als intermediair tussen de business (afstemmen over behoeften) en de leveranciers (inregelen en aansturen op de te leveren diensten).

Beheer van de informatevoorziening
De behoeften van de business hebben volgens Op de Coul altijd begtrekking op het verkrijgen en handhaven van een voor de business optimale informatievoorziening. Nadruk ligt hierbij op het vaststellen van de specificaties en het continu toezien en bijsturen op de kwaliteit van de informatievoorziening.

Volgens Op de Coul gaat het bij het beheer van de informatievoorziening erom de informatievoorziening te laten voldoen aan eisen van de business, zodat informatievoorziening business optimaal ondersteunt. Hierbij onderkent hij drie (sub)doelen:

1. Bewaken functionele kwaliteit (in het bijzonder functionaliteit) van systemen

2. Bewaken technische kwaliteit van systemen

3. Ondersteunende diensten (bijv. ondersteunen van gebruikers)

Op de Coul is van mening dat beheer vaak reactief wordt uitgevoerd: storigen verhelpen en alleen wijzigingen uitvoeren (adaptief onderhoud) als hiervoor een verzoek wordt ingediend. Hierdoor - aldus Op de Coul - is de ervaring vaak dat 'de kwaliteit van systemen in de loop der tijd drastisch achteruit gaat'. Hij pleit dan ook voor pro-actief beheer, gebaseerd op vijf pijlers

1. Inrichten ICT-governance (beleggen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot beheer informatievoorziening).

2. Inrichten beheerprocessen

3. Beschikbaarstellen beheer-informatie (rapportages, documentatie voor het beheren van systemen)

4. Inrichten beheerorganisatie (taken, bevoegdheden en verantwoordellijkheden toewijzen aan organisatie-eenheden en functionarissen)

5. Uitvoeren pro-actief beheer

Functionele en technische kwaliteit van informatievoorziening
Op de Coul definieert kwaliteit als de mate waarin een systeem voldoet aan de gestelde functionele en technische eisen (en wensen). Hij maakt vervolgens onderscheid tussen functionele en technische kwaliteit.

Volgens Op de Coul is functionele kwaliteit de mate waarin een systeem voldoet aan de eisen en wensen van de gebruiker voor wat betreft de geboden functionaliteit, terwijl technische kwaliteit gaat over de mate waarin een systeem voldoet aan technische eisen gesteld door gebruikers, beheerders en exploitatie.

Bij de externe functionele kwaliteit moet de functionaliteit gedefinieerd worden vanuit de behoeften van de business (bedrijfsprocessen) en staat feitelijk de vraag centraal met welke functionaliteit binnen de bedrijfsprocessen nodig is om de gebruikers optimaal te ondersteunen bij het uitvoeren van het werk. De interne functionele kwaliteit gaat over de vraag in hoeverre de gedefinieerde functionaliteit ook daadwerkelijk is geïmplementeerd door - als onderdeel van systeemontwikkeling en -onderhoud - functioneel te testen óf het systeem werkt zoals het zou moeten werken.

Het verschil tussen 'externe' en 'interne' technische kwaliteit is dat het bij de externe technische kwaliteit de (ervaring van de) gebruikersorganisatie centraal staat en bij de interne technische kwaliteit gekeken worden vanuit applicatiebeheer. Bij externe technische kwaliteit gaat het er vooral om óf gebruikers goed kunnen werken met het systeem (performance, aantal storingen). De interne technische kwaliteit gaat over de 'robuustheid' van het systeem en de onderhoudbaarheid.

Onderhoudsvormen
Bij het inrichten en uitvoeren van (pro-actief) beheer en het handhaven van de functionele en technische kwaliteit van systemen onderkend Op de Coul de onderstaande onderhoudsvormen:

Bij adaptief en perfectief functioneel onderhoud gaat het om wijzigingen die op verzoek van de business (gebruiker) worden doorgevoerd. Het gaat hierbij om onderhoud om het systeem beter te laten aansluiten op ontwikkelingen in de business, het optimaliseren van de functionaliteit of om het gebruiksgemak van het systeem te vergroten. Correctief functioneel onderhoud gaat over over het hoofd geziene functionele fouten en/of fouten in de specificaties van de functionaliteit. Bij preventief functioneel onderhoud is er nog niet direct behoefte aan nieuwe/aangepaste functionaliteit, maar wordt alvast ingespeeld op toekomstige behoeften.

Technische onderhoud richt zich op de implementatie van een systeem, waarbij het gaat om: (a) het herstellen van fouten in de implementatie (correctief), (b) het perfectioneren van de implementatie (perfectief) of (c) het voorkomen van storingen (preventief). Bij adaptief technisch onderhoud komt er een nieuwe implementatie van het systeem door vrijwillig in te willen spelen op technologische ontwikkelingen en/of danwel aanpassingen te moeten doorvoeren als gevolg van wijzigingen in de omgeving waarin het betreffende systeem draait.

Taakvelden beheer(organisatie)
Op de Coul onderscheidt vier taakvelden voor het realiseren van de verantwoordeliijkheden van een beheerorganisatie:
Gebruiksbeheer: borgen dat gebruikers het systeem correct (kunnen) gebruiken.

1. Functioneel beheer: beheren van functionaliteit van een systeem (incl. meldpunt voor wijzigingsverzoeken beslispunt over wijze waarop implementatie plaatsvindt); Op de Coul sluit aan op BiSL door te melden dat het het hier gaat om 'alle beheeractitiveiten zoals in BiSL onderkend'

2. Applicatiebeheer: realiseren van onderhoud en het - in samenwerking met exploitatie - uitvoeren van technische applicatiebeheer (bijv. het beheren van technische tabellen). Op de Coul sluit aan op ASL door te stellen dat applicatiebeheer alle activiteiten betreft zoals in ASL onderkend.

3. Technische beheer: beheren van de productie-omgeving zodat systemen voor gebruik beschikbaar zijn. De aansluiting op ITIL borgt Op de Coul door op te merken dat technische beheer alle activiteiten betreft zoals in ITIL wordne onderkend.

Bron: http://www.opdecoul-advies.com/dl/Pro-actief%20beheer%20-%20maart%202009.pdf

Het Strategic Alignment Maturity Model van Jerry Luftman is een praktisch hulpmiddel om te bepalen hoe volwassen een organisatie is op het gebied van Business/ICT-alignment. Met behulp van het model kan een organisatie: (a) bepalen waar een organisatie staat qua volwassenheid van de afstemming tussen business en ICT, (b) zichzelf te benchmarken met andere organisatie, en (c) onderkennen van mogelijkheden om de Business-ICT-alignment te verbeteren (lees: een hogere volwassenheid te bereiken).

Luftman onderscheidt vijf volwassnheidsniveaus (zie bovenstaande figuur). Binnen organisaties op niveau 1 vindt weinig tot geen communicatie plaats over hoe IT moet worden afgestemd op de business. IT wordt vaak op een ad hoc manier ingezet, waarbij de business vaak niet vertegenwoordigt is in projecten. Kortgezegd: de organisatie beschikt niet over de benodigde processen en communicatie om überhaupt alignment te bereiken. Dit in tegenstelling tot organisatie op niveau 5 die beschikken over volledig ontwikkelde processen waarmee Business en ICT gezamenlijk hun strategie definiëren (en waar nodig aanpassen).  Anders gezegd: hoe lager het niveau van alignment, hoe groter de zgn. alignment gap tussen business strategie en IT strategie. De kloof tussen de bedrijfs- en ICT-strategie wordt dus kleiner naarmate een hoger volwassenheidsniveau wordt bereikt.