In zijn boek Organisatiedynamica beschrijft Thijs Homan een model voor het typeren van de veranderaanpak (manier waarop wordt veranderd).

1. Veranderambitie (de 'wat'-kant): inhoud van verandering/doel van het verandertraject, oftewel: wat is de veranderambitie? Volgens Thijs Homan zijn in dit verband twee begrippen van belang: (a) de interventiediepte, en (b) interventiebreedte. De interventiediepte betreft de mate waarin een gedragsverandering iemand tot andere werkelijkheidspercepties brengt (mensen construeren samen met anderen beelden van de hen omringende organisatiewerkelijkheid, zodra deze beelden zich stabiliseren dienen ze als een onzichtbaar magnetisch noorden voor het gedrag van betrokkenen), de diepte heeft betrekking op het feit óf het verandertraject het noodzakelijk maakt dat men het werk anders moet gaan doen of ander werk moet gaan doen. Als dit het geval is, betekent dit onlosmakelijk dat ook de bestaande werkelijkheidsconstructie ('mentale modellen') zullen gaan wijzigen. De interventiebreedte gaat over het aantal mensen dat te maken krijgt met (gevolgen van) een verandertraject. Bij 'smalle' verandertrajecten gaat het slechts over enkele personen binnen een afdeling. Bij 'brede' trajecten gaat het over vrijwel iedereen die bij een organisatie is en soms zelfs over mensen daar buiten (klanten, leveranciers, aandeelhouders).

2. Veranderaanpak (de 'hoe'-kant): hoe worden de inhoudelijke doelstellingen verandertechnisch vormgegeven; hoe pakken we het aan? Op welke wijze is de manier waarop het verandertraject wordt aangepakt te typeren? Aan de opzet van elk verandertraject liggen volgens Thijs Homan betekenisconstructies ten grondslag over de vraag wat de beste aanpak voor het veranderingsproces is. De manier waarop men veranderingen construeert is vaak impliciet, zodat men vaak een vergelijkbare aanpak kiest, ondanks de inhoudelijke verschillen. Een veelgebruikte typologie van veranderaanpakken en de daaraan ten grondslag liggende betekenisconstructies is het Kleurendenken van De Caluwé en Vermaak, waarbij verandertrajecten worden ingedeeld in vijf categorieën, of veranderkleuren: geeldrukdenken ('machtsdenken'), blauwdrukdenken ('ingenieursdenken'), rooddrukdenken (nadruk op zachte kant van de organisatie: cultuur, normen, competenties, wijze van samenwerking en onderlinge verhoudingen), groendrukdenken (leren van betrokkenen staat centraal) en witdrukdenken (kernbegrip is zelforganisatie, chaos- en complexiteitstheorie).

3. Contingentiefactoren (de 'als-dan-kant'): factoren die als het ware een brug vormen tussen de wat-kant en de hoe-kant: onder welke condities moet je al dan niet kiezen voor een specifieke aanpak? Het gaat om het verband tussen het 'wat' en het 'hoe', waarbij het gaat om de vraag hoe het verandertraject wordt aangepakt en óf dit de beste manier is om de inhoudelijke doelen van het verandertraject (het wat) te realiseren?

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

First they ignore you. Then they laugh at you. Then they fight you. Then you win.

Mahatma Gandhi

Thijs Homan noemt (zich baserend op Pettigrew en Whipp) in zijn boek Organisatiedynamica vier factoren voor succesvol verandermanagement:

1. Continue omgevingsanalyse: voortdurende assessment van de omgeving en van de markt om trends en strategische belangrijke ontwikkelingen te volgen en te vertalen naar organisationele repercussies ('omgevingsbewustzijn')

2. Leidinggeven aan veranderingen: kleine, gefragmenteerde interventies en het incrementeel en gestaag voortbouwen richting een in grote lijnen geformuleerd doel (binnen beperkte 'manouvreerruimte')

3. Verbinden van strategie en uitvoering: verzameling veranderactiviteiten, interventies gericht op het duidelijk maken van doelen en verantwoordelijkheden en goed monitoren of alle activiteiten 'in lijn' met elkaar zijn.

4. Human Resource Management: borgen dat de juiste mensen met de juiste capaciteiten op de juiste plekken beschikbaar zijn om de 'nieuwe' organisatie vorm te gaan geven. Accent moet niet te veel liggen op de concrete veranderactiviteiten en interventies, maar gehele kwalitatieve en kwantitatieve bezetting.

Succesvolle organisatie ontplooien op allevier terreinen activiteiten en deze activiteiten zijn coherent met elkaar in evenwicht.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

It’s not the progress I mind, it’s the change I don’t like.

Mark Twain

In het hoofdstuk "Een manager zonder kroon" en "Laat de bonnetjes maar thuis" noemt Ben Kuiken twee voorbeelden die trendsettend zijn in de wondere wereld van Het Nieuwe Werken (HNW): Microsoft (Theo Rinsema) en Interpolis (Piet van Schijndel). Een aantal citaten zijn in dit verband het vermelden waard:

"Want uiteindelijk gaat het helemaal niet om dat mooie gebouw met zijn hippe koffiebar en al die mooie lounge- en flexplekken, zegt Rinsema. En het gaat ook niet over plaats- en tijdonafhankelijk werken. 'Mensen de ruimte geven, daar draait het voor mij om. Ik ga ervan uit dat de meeste mensen die hier werken, over het algemeen slimmer zijn dan ik ben, in elk geval op een aantal gebieden. Dus als ik dit bedrijf succesvol wil laten zijn, dan moet ik het talent de ruimte geven om datgene te doen waar het goed in is. Dat is voor mij leiderschapsles nummer één: ruimte geven aan mensen om hun talenten te ontwikkelen en te groeien. Dus al die controlemechanismen en de overtuiging dat je het allemaal zelf zo goed weet loslaten. Het voordeel daarvan is dat je daardoor ook een stuk onbevangener bent: je leert beter te luisteren, je leert van je collega's en van de inzichten die zij hebben.'"

"Vertrouwen, daar draait het volgens Van Schijndel allemaal om. 'De basis is of we nog een beetje vertrouwen in elkaar hebben of niet. Als je naar de twintigste eeuw kijkt, dan hebben we alles georganiseerd op basis van wantrouwen. Steeds grotere instellingen met een heel technocratische inslag, of het nou om ziekenhuizen gaat, om scholen, overheidsinstellingen, banken of verzekeringsmaatschappijen die strak volgens regels zijn georganiseerd. De burger vraagt zich vervolgens af: is de overheid, is dat ziekenhuis of is die verzekeraar er nou nog wel voor mij, of ben ik er voor die verzekeraar? Dat is wat ook wel de kloof wordt genoemd. (...) We hebben de hele zaak dichtgeregeld met allerlei regeltjes en controlesystemen. En aan de andere kant roepen we tegen mensen: "Jullie moeten zelfstandig werken, jullie moeten ondernemer zijn." Maar dat begint toch met vertrouwen!? Als je mensen geen vertrouwen geeft, dan is dat allemaal maar flauwekul natuurlijk."

"Bij Interpolis hebben we op een gegeven moment de slogan gehad: laat de bonnetjes maar thuis. Heel veel mensen hebben mij toen voor gek verklaard. Die zeiden: "Dan zul je wel opgelicht worden." Dat wantrouwen! Dat is controle op controle en prikklokken en bevoegdheden en regels en cao-bepalingen en arbodiensten en wat we allemaal niet aan regelgeving hebben bedacht. Dat is op een gegeven moment gewoon uitgewerkt. Het nieuwe werken probeert dat om te draaien en te zeggen: je hebt een taak en ik geef je de vrijheid om die taak naar eigen inzicht in te vullen en op het moment dat het jou het beste uitkomt. Als je dat doet, als je mensen vrijheid en bevoegdheden geeft, dan slaat dat uiteindelijk neer in de bediening van de klant. Dan hoeven ze zich niet meer te verschuilen achter regels, maar gaan ze denken vanuit het probleem van de klant. En dat is wat je wilt. Daarom moet je het doen. En nou is het mooie dat er de techniek is die het mogelijk maakt. Maar het begint met vertrouwen, het begint niet met de techniek.'"

Ben Kuiken ziet overeenkomsten tussen het nieuwe werken en het mission command uit het leger. "Net als mission command vraagt het nieuwe werken om een intelligente top die snapt dat de uitvoering zo veel mogelijk aan de werkvloer moet worden overgelaten. Het vraagt, net als mission command, om creatieve, initiatiefrijke medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. (...) Het nieuwe werken vraagt, net als mission command, om volstrekte helderheid over de te behalen doelen. Het 'wat' moet duidelijk zijn, het 'hoe' (of het 'waar' en 'wanneer') laat je zo veel mogelijk aan de individuele medewerker over. Het vraagt ook om direct leidinggevenden die niet boven, maar naast hun mensen staan en die zichzelf geen extraatjes (zoals een eigen kamer) toebedelen. Het moet met andere woorden in de haarvaten van de organisatie ziten."

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Hoe krijg ik ze zover?
Draagvlak zonder dwang
Jan van Setten

Bij Managementboek

It is not because things are difficult that we do not dare; it is because we do not dare that things are difficult.

Seneca

De kapitein die zeilt zonder doel klaagt voortdurend dat de wind uit de verkeerde hoek komt.

Seneca

In het boek De laatste manager van Ben Kuiken komen Jan Willem Brinkman (oud-generaal van de NAVO, interim-bestuurder in de zorg) en Jan Nap (programmamanager bij School voor Politie Leiderschap) aan het woord over 'bureaucratische reflexen' binnen organisaties.

Volgens Brinkman is het ziekenhuis als organisatie onderontwikkeld en is er sinds de 19e eeuw in de zorg weinig veranderd: de medisch specialist werkt nog steeds zelfstandig en voor eigen rekening. "Vroeger deed hij dat thuis, maar op een bepaald moment ontdekte hij dat het toch wel handig was om samen met andere specialisten in één gebouw te zitten. Dan had je wat meer collegiaal contact en kon je allerlei faciliteiten zoals bedden, verpleging en apparatuur delen. Ziekenhuizen werden in de loop van de tijd groter en groter, maar het idee bleef hetzelfde. Maar in de tijden van marktwerking wreekt zich dat, want dan moeten ziekenhuizen snel kunnen inspelen op veranderingen. Dat gaat dus niet met zo'n organisatie.'"

Volgens Brinkman doet zich in complexe en onzekere omgevingen - en dus ook binnen ziekenhuizen - vaak een 'bureaucratisch reflex' voor waarmee men zoveel mogelijk van bovenaf wil regelen en dicht timmeren. Het probleem is alleen dat je in dynamische en complexe siutaties niet alles in de top kunt regelen. "Sterker nog: je moet dan juist zo veel mogelijk overlaten aan de mensen die er middenin zitten. Dan maak je namelijk optimaal gebruik van het unieke menselijke talent om doelgericht te handelen en te improviseren."

Brinkman stelt "het goed toepassen van een intelligent besturingssysteem of mission command, zoals we dat in het leger noemen, vergt nogal wat van een organisatie. Het vraagt om een intelligente top, die in staat is om weerstand te bieden aan de politieke leiding. De handelingsvrijheid moet ingebakken zitten in de organisatie. Leidinggevenden moeten streng geselecteerd worden, vooral op zelfstandigheid en op de bereidheid om initiatieven te nemen. De organisatiestructuur moet flexibel zijn. En de cultuur moet innovatief zijn."

Jan Nap - zelf een voormalige politiechef - stelt dat er bij de politie een sterke wij-zijcultuur heerst, waarbij sprake is van een grote kloof tussen de agenten op straat en de leiding. Nap vraagt zich af of de politieleiding wel echt grip heeft op de werkvloer: 'Volgens mij is dat een illusie. Je kunt nog zo veel richtlijnen en protocollen uitvaardigen, uiteindelijk bepaalt de agent op straat hoe hij zijn werk doet. (...) En hij bepaalt ook of hij al dan niet aan de leiding rapporteert en hoe. De grote vraag voor de leiding (..) is dan: hoe stuur je zelfsturing? niet door nog meer cijfers en regels over de organisatie uit te strooien, want dat leidt tot infantilisering. Maar hoe dan wel? Ik denk inderdaad door de verbinding te zoeken met de uitvoering, door vertrouwen te geven en door weer terug te keren naar waar het echt om gaat in het politiewerk.'

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

When I quote others I do so in order to express my own ideas more clearly.

Michel de Montaigne