In het artikel Lean IT: hype of volgend niveau beschrijven Niels Loader, Dragana Mijatovic en Corné Pol (allen Quint) de acht soorten van verspilling binnen Lean. Verspilling is een term die alle overbodige activiteiten beschrijft.

Bron: Lean IT: hype of volgend niveau, Niels Loader, Dragana Mijatovic en Corné Pol (Quint), artikel Informatie/januari|februari 2011

Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall.

Stephen Covey

Excellence isn’t about meeting the spec, it’s about setting the spec. It defines what the consumer sees as quality right this minute, and tomorrow, if you’re good, you’ll reset that expectation again.

Seth Godin

In het artikel Lean IT: hype of volgend niveau betogen Niels Loader, Dragana Mijatovic en Corné Pol (Quint) dat Lean ook goed kan worden toegepast op IT-organisaties en dat Lean-principes en -instrumenten helpen een IT-organisatie naar een hoger prestatieniveau te bereiken.

De essentie van Lean wordt door Loader, Mijatovic en Pol samengevat als 'het leveren van waarde aan klanten en het vermogen dit te doen steeds te verbeteren'. Hierbij zijn de belangrijkste vijf principes:

1. Waarde: hét belangrijkste aspect van een product of dienst is dat dit waarde oplevert aan de klant ('voice of the customer')

2. Waardestroom (value stream): getriggerd door de klant wordt met een zgn. waardestroom - lees: een proces - waarde gerealiseerd voor de klant.

3. Flow: (als) 'waardegenerator', een proces moet zodanig ontworpen zijn dat activiteiten elkaar opvolgen met minmale onderbrekingen en tussentijdse voorraden; elke te produceren eenheid die de waardestroom binnenkomt, kan zonder onderbrekingen worden gerealiseerd.

4. Pull: waardestroom start wanneer de gewenste waarde door de klant wordt 'afgeroepen'

5. Perfectie: elke actor in de waardestroom moet zijn of haar taak en de daarbij behorende kwalitetseisen kennen, kwaliteitscontroles zorgen alleen maar voor vertragingen. Perfectie zorgt voor een focus op continue verbetering van het vermogen om waarde te leveren en transparantie is hierbij een hulpmiddel omdat het nuttige feedback levert om te begrijpen waarom de levering niet voldoet aan verwachtingen.

Bron: Lean IT: hype of volgend niveau, Niels Loader, Dragana Mijatovic en Corné Pol (Quint), artikel Informatie/januari|februari 2011

Het veranderboek
Zeventig vragen van managers over organisatieverandering
Steven ten Have, Wouter ten Have, Barbara Janssen

Bij Managementboek

There are three constants in life... change, choice and principles.

Stephen Covey

Management works in the system; Leadership works on the system.

Stephen Covey

Mensen zijn gewoontedieren, veranderingen kosten energie, die willen we niet verspillen aan dingen waarvan we niet weten of ze wel goed uitpakken.

Carsten de Dreu

Thijs Homan in zijn boek Organisatiedynamica vier verschillende aanvliegroutes voor verandermanagement.

Hij gebruikt hierbij twee dimensies voor het karakteriseren van veranderactiviteiten: (a) gepland veranderen vs. spontaan veranderen, en (b) monovaal vs. polyvocaal.

(a) Gepland vs. spontaan veranderen
Veranderactiviteiten zijn vaak onderdeel van een planmatig proces; het gaat om 'planmatig veranderen' (planned change). Volgens Homan lijkt verandermanagement op projectmanagement: maken van een situatieanalyse en diagnose, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen, resultaten en tijdstippen en het 'uitrollen' of 'implementeren' van dat plan. Deze aanpak veronderstelt dat de organisationele werkelijkheid planbaar, voorspelbaar, beheersbaar en bestuurbaar is. Homan stelt dat 75 tot 80 procent van de veranderingen in organisaties spontane veranderingen zijn. 'Spontaan' in de zin dat mensen zélf betekenis geven aan datgene wat men waarneemt (en dat kunnen de opdrachten en plannen van het management zijn) en men zelf beslist of men eventuele betekenissen 'omzet' in nieuw gedrag. Bekenisgeving is daarmee de interveniërende factor voor gedragsverandering. De dimensie gepland-spontaan gaat over de mate waarin veranderingen in organisaties (centraal) worden aangestuurd of juist spontaan optreden (emergentie).

(b) Monovocaal vs. polyvocaal
De dimensie monovaal vs. polyvocaal gaat over de vraag wie het nou voor het zeggen heeft in de organisatie. Hierbij gaat het niet gaat om wie formeel de baas is, maar om de vraag welke betekenisconstructies er naast elkaar bestaan en hoe hoe deze constructies op elkaar inwerken. 'Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is in een organisatie of een onderdeel daarvan. Er klinkt maar één stem, één allesbepalende visie. (...) Polyvocaal is het juist tegenovergestelde. Kennelijk zijn er veel meer stemmen dan alleen die ene dominante. Veel meer betekenisconstructies en veel meer beelden over wat er in de organisatie allemaal aan de hand is, wat er belangrijk is en wat niet.' De stemmen beïnvloeden het gedrag van degenen die deze stemmen 'vertolken' (de organisatie als meerstemmig geheel).

1. Gepland-monovocaal verandermanagement: Klassiek geplande verandertraject met accent op planbare verandering (inhoud, het 'wat' staat centraal). Het management komt met een veranderplan en de stem van het management dominant is. De werkelijkheidsbeelden van het management worden verondersteld 'waar' te zijn en men verwacht impliciet dat ook de overige leden van de organisatie het eens zijn met deze werkelijkheidsdefinities en deze zullen adopteren. Participatieve onderdelen in het verandertraject kunnen voorkomen, maar zijn dan een poging tot draagvlakcreatie voor de ideëen van de top.

2. Gepland-polyvocaal verandermanagement ('participatief veranderen' of 'infrastructuren voor leren'): verandermanagers begrijpen dat hun werkelijkheidsconstructies zeker niet zaligmakend zijn en er wordt binnen het veranderingsproces expliciet ruimte gemaakt voor de inbreng van andere perspectieven (zodat er een breder en dieper inzicht ontstaat in de problemen die aanleiding geven tot de verandering en in de kansen en bedreigingen die met het veranderingsproces gemoeid zijn). De inbreng van kennis en praktijkervaring uit de organisatie bij het ontwerpen van de veranderdoelen, verhoogt de inhoudelijke kwaliteit ervan.

3. Spontaan-polyvocaal verandermanagement: de betekenisgeving van de mensen zelf vormt de motor van de feitelijke verandering (dus niet de geplande verandering). Een verandering in de percepties van de organisationele werkelijkheid is nodig om concrete veranderingen te laten plaatsvinden. Hoe men tegen de werkelijkheid aankijkt is het resultaat van een sociaal interactieproces, waarbij spontaan gevormde groepjes mensen tot overeenstemming komen over wat er aan de hand is (the real and the good). Wanneer je een organisatie beschouwd als een verzameling van los-vaste 'betekeniseilandjes' (informele groepen waarmee men zich identificeert en waarvan de leden gezamenlijk en continu hun werkelijkheid construeren) is er niet één uniforme overkoepelende organisatiewerkelijkheid, maar zijn er juist veel verschillende lokale werkelijkheden. De manier waarop men binnen het 'eigen' betekeniseilandje aankijkt tegen de werkelijkheid bepaalt wat men doet. 'Doordat sommige leden van dergelijke eilandjes ergens mee gaan experimenteren, een idee oppikken van buiten de organisatie, of door wat dan ook, kan het gebeuren dat er binnen bepaalde eilandjes nieuwe visies ontstaan op het werk, de klant of de organisatie. Wanneer zo'n visie overgenomen wordt door de andere leden van de groep kan dit bijvoorbeeld ertoe leiden dat men het werkproces op onderdelen anders gaat inrichten of dat men zich anders opstelt tegenover bepaalde klanten. Verandering ontstaat dus lokaal.'

4. Spontaan-monovocaal: de lokale betekeniseilandjes bevinden zich niet in een vacuüm, maar kunnen elkaar raken, zodat kansen ontstaan voor het ontwikkelen van nieuwe betekenissen. Uit spontane interactie tussen betekeniseilandjes kunnen nieuwe dwarsverbanden ontstaan en daaraan gerelateerde betekenisconstructies. Op organisatieniveau kan dit betekenen dat op sommige punten 'collectieve' betekenissen aan de oppervlakte komen drijven die afkomstig zijn van een relatief beperkte groep betekeniseilandjes. Op deze manier kunnen uit een verzameling van 'losse' lokale betekenissen spontaan betekenisclusters groeien, waarbij de polyvocaliteit 'verdicht' tot een zekere mate van monovocaliteit.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

When you can’t change the direction of the wind — adjust your sails.

H. Jackson Brown