Binnen Lean staat 5S voor een aanpak - bestaande uit vijf stappen die allemaal beginnen met een S - voor het voortdurend opruimen en inrichten van de werkplek:

1. Seiri (Scheiden): organiseer je werkplek door onderscheid aanbrengen tussen de materialen en middelen die al dan niet nodig zijn op de werkplek; alleen datgene dat direct nodig is voor de uitvoering van het werk (bijv. op basis van gebruiksfrequentie) bewaar je op de werkplek. Al het andere bewaar je ergens anders óf gooi je weg.

2. Seiton (Schikken): geef alle materialen en middelen die op de werkplek nodig zijn een vaste plek; een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats.

3. Seiso (Schoonmaken): houd alles netjes schoon; denk hierbij aan het reinigen van muren, vloeren en alle materialen en middelen, maar ook het treffen van voorzorgsmaatregelen en vastleggen van schoonmaakmethodes.

4. Seiketsu (Standaardiseren): creëer een systeem waarbij je werkt met standaardmethodes die helpen de eerste drie S'en duurzaam toe te passen en verassingen te voorkomen.

5. Shitsuke (Standhouden): zorg dat de werkplek ook netjes blijft; zorg door discipline en regelmatige monitoring ervoor dat de andere vier S'en geborgd zijn; zoek manieren om je systeem aan te vullen of te verbeteren.

Zie ook: LSS: 5S

Bron:  http://nl.wikipedia.org/wiki/5S en Een Lean Overheid, Paul Huguenin, David Binnerts en Harrie van Gestel

Immunity to Change
How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization
Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey

Bij Managementboek

Never regret. If it's good, it's wonderful. If it's bad, it's experience.

Victoria Holt

Theorie U
Leiding vanuit de toekomst die zich aandient
Otto Scharmer

Bij Managementboek

If we always do what we’ve always done, we will get what we’ve always got.

Adam Urbanski

Het driefasenmodel van Lewin geeft inzicht in hoe individuen verschillende fasen doorlopen bij veranderingsprocessen, voordat ze hun gedrag daadwerkelijk veranderen. Het model heeft betrekking op individuele gedragsverandering en stelt dat verandering verloopt via drie fasen:

(1) Unfreezing

- Mensen 'losweken' uit oude situatie

- Mensen laten ervaren dat de oude situatie onaanvaardbaar is

(2) Moving

- Nieuwe situatie: reële perspectieven bieden

(3) Freezing

- Mensen nieuwe handelingsperspectieven bieden

- Nieuwe situatie inslijpen

- Stabiliseren nieuwe situatie

Volgen Lewin laten mensen pas hun oude situatie los als ze zich bewust zijn van de noodzaak daarvan en als ze de pijn van een oude situatie ervaren of de urgentie om iets aan de oude situatie te gaan doen als reëel ervaren. De noodzaak vaststellen is een eerste stap, maar bewustwording daarvan is stap twee. Volgens Kotter staat of valt de motivatie om te veranderen met het inzien van de noodzaak ervan. Bij veel organisaties mislukken de veranderingen al in de startfase omdat men er niet in slaagt de noodzaak van de verandering transparant te maken (felt need).

Het alleen verkondigen van de noodzaak (door bijv. het topmanagement) wordt in veel gevallen niet geloofd. Het is dus niet zo makkelijk om mensen te overtuigen. De rechtvaardiging voor de verandering moet duidelijk zichtbaar worden gemaakt. Cozijnsen wijst erop dat de meeste betrokken bij een veranderproces op zijn minst enige onvrijde en wellicht zelfs enige pijn moet ervaren om te ontdooien en hij citeert in dit verband Nadler: "Mensen willen niets met de verandering te maken hebben totdat ze er volkomen van overtuigd zijn dat niets doen evenmin een acceptabele optie is. (...) Ze zien rook, maar zullen pas uit het brandende huis springen als de vlammen aan hun voeten likken". De metafoor is dus die van een brandende platform (burning platform) om mensen tot de noodzaak van veranderen te overtuigen. Het naderende einde is de beste katalysator voor een organisatie en haar medewerkers.

Zie ook: Veranderen volgens Lewin

Bron: Anders veranderen, Anton J. Cozijnsen

Success is achieved and maintained by those who try and keep trying.

W. Clement Stone

I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is another step forward.

Thomas Edison

In het boek Anders veranderen komt Anton Cozijnsen met een model waarin hij de de belangrijkste slaagfactoren beschrijft voor succesvolle verandering. Als voorafje gaat hij in op de vier bouwstenen die volgens hem vijftig jaar veranderkunde hebben opgeleverd en gaat hij in op het verschil tussen de twee hoofdstromingen voor verandering: de ontwikkelingsbenadering en de planned (organizational) change.

Planned change vs. ontwikkelingsbenadering

Volgens Cozijnsen zijn de belangrijkste kenmerken van de planned change-benadering

1. Planmatigheid van veranderingsprocessen (er worden in de planned change-theorieën verschillende actiefasen onderscheiden, zoals diagnosestelling, doelbepaling, keuze werkwijze).

2. Het gebruik maken van interventies om het veranderingsproces te kunnen beïnvloeden (het gebruikmaken van sociale technieken om zo effectief mogelijk gebruik te maken van de rationaliteit in de helping professions.

3. Het aangaan van een (hulp)relatie tussen change agent (als dienstverlenend systeem) en het cliëntsysteem.

Volgens Cozijnsen is de planned change-aanpak té blauwdrukachtig, waarbij de blauwdruk "door slechts enkelen wordt uitgedacht en aangestuurd en waar velen in moeten volgen". Veranderprojecten zijn niet per definitie succesvol als de juiste stappen in een veranderproces worden gezet, als iedereen weet wie verantwoordelijk is voor welke activiteiten in de verschillende fasen en als de deadlines bekend zijn.

Cozijnsen vindt de ontwikkelingsbenadering niet direct een alternatief voor de planned change, 'daar is het veranderen van organisatie te complex voor, de verandercapaciteit van ondernemingen te laag en de dynamiek te onvoorspelbaar'. "De ontwikkelingsbenadering brengt wat betreft de complexe verandertrajecten in de grote organisaties die onder druk successen moeten boeken, ook andere risico's met zich mee. De kans op chaos is groot. Er worden verwachtingen gecreëerd die vaak niet te realiseren zijn. Bovendien neemt deze methode veel tijd in beslag, wat verandermoeheid als risico heeft."

Cozijnsen is van mening dat de ontwikkelingsbenadering en de planned organizational change elkaar heel goed kunnen aanvullen bij het realiseren van geslaagde veranderprojecten. Beide methoden hebben hun sterke punten. De ontwikkelingsbenadering biedt tegenwicht aan het blauwdrukdenken van de planned organizational change en helpt bij het geleidelijk versterken van de verandercapaciteit. De planned organizational change is juist sterk in het beheersbaar- en bestuurbaar maken van de fasen in een totaal veranderproces.

Bouwstenen voor verandering

Volgens Anton Cozijnsen heeft vijftig jaar veranderkunde vier bouwstenen opgeleverd voor verandering: "[De] opbrengst is groot, alleen te verbrokkeld en onsamenhangend ontwikkeld en in de praktijk toegepast".

1. Materie organisatiekundige modellen; de materie waarmee de organisatie wordt veranderd.

2. Gedrag: gedragingen van mensen ten tijde van veranderingsprocessen.

3. Organisatiecontext: verandercapaciteit.

4. Sturing: sturingskant van veranderstrategieën en interventietechnieken.

Cozijnsen stelt dat om een verandering een succes te laten worden, het noodzakelijk is om de bouwstenen en de slaagfactoren per veranderfase op een integrale wijze te laten samenhangen. De vier bouwstenen bepalen de essentie van de drie fasen van verandering (startfase, ontwerpfase en implementatiefase) en helpen richting te geven aan het handelen in elke veranderfase. Voor zijn eigen model is Cozijnsen per fase op zoek gegaan naar de slaagfactoren: wat moet een veranderfase opleveren om successen te boeken? Hierbij sluit hij aan op de vier bovengenoemde bouwstenen.

De disciplines van de organisatiekunde ('materie') en de psychologie ('gedrag') moeten op de goede wijze de vorm en de inhoud geven aan de verschillende fasen, maar wel in relatie tot elkaar. Uiteraard is dit niet los te zien van de context van de organisastie waarbinnen de verandering plaatsvindt. De sturing zélf is ook een bouwsteen die van invloed is op de successen per fase.

Slaagfactoren Startfase (vaststellen van de noodzaak om te veranderen en het formuleren van een nieuwe strategie)

• noodzaak adequaat vaststellen
• heldere nieuwe strategie

Slaagfactoren Ontwerpfase (adequaat herontwerp, waarvan met grote zekerheid vaststaat dat die ook verbeteringen gaan opleveren.

• adequaat nieuw ontwerp
• plausibel maken verbeteringen

Implementatiefase (op organisatie- en individueel niveau moeten veranderingen verankerd worden in het reilen en zeilen van de organisatie (systemen en processen) én in het denken en doen van de mensen (gedragingen). Kotter spreekt in dit verband over het 'verankeren' en 'verduurzamen' van de verandering).

• verankering aanpassingen in organisatie
• verankering aanpassingen in gedrag

Als het gaat om gedrag baseert Cozijnsen zich vooral op het driefasenmodel voor veranderen van Lewin: unfreezing (losmaken van de oude situtatie en het vaststellen van een verbeterde situatie), moving (het in beweging brengen van de organisatie en de mensen in de richting van een oplossingsroute sturen), freezing (het verankeren van de aanpassingen in het gedrag). De slaagfactoren voor gedrag, verdeeld over de verschillende fasen zijn volgens Cozijnsen:

Startfase

• laten zien dat de oude siutatie onhoudbaar is
• vorm van 'pijn lijden'
• eerst onzekerheden wegnemen door schetsen van toekomstige verbeterde situatie

Ontwerpfase

• toekomstige eindsituatie tastbaar en concreet maken
• mensen moeten zich herkennen in nieuwe siutatie en bijbehorende voordelen

Implementatiefase

• aanpassingen in gedrag moeten herkenbaar zijn in relatie tot nieuwe werksituatie
• aanleren nieuw gedrag zo natuurlijk mogelijk

Volgens Cozijnsen mislukken veel verandertrajecten omdat de samenhang tussen de slaagfactoren onvoldoende is: "Alle slaagfactoren die met de bouwstenen samenhangen geven richting aan het succesvol afronden van een veranderfase. Gebeurt dat niet, dan is de start van een volgende fase zinloos." Cozijnsen stelt dat een verandermanager houvast nodig heeft bij zijn handelen in het aansturen van complexe verandertrajecten in de vorm van een ordeningskader dat alle slaagfactoren vertegenwoordigt. Dat ordeningskader bestaat uit zes verander V's die de kern aangeven van wat er in algemene zin moet gebeuren om de juiste richting te houden (richting geven). De V's zijn te beschouwen als zelfstandige slaagfactoren, maar dan op een wat algemener niveau.

1. Verdieping geven aan de drie veranderfasen (materie).

2. Verduidelijken van datgene wat als resultaat uit de materiekant komt (gedrag). De noodzaak vaststellen is één ding, maar het verduidelijken van die noodzaak naar de actoren, zodat ze de urgentie ook gaan ervaren, is een must om de legitimering voor een verandertraject bij een grote groep te krijgen.

3. Verbijzonderen: het proces - binnen de actor kant - verbijzonderen naar de verschillende actoren. Het verduidelijken is iets wat afzonderlijk naar uiteenlopende groepen moet gebeuren (werkvloer, middle management).

4. Versnellen: bepaalde activiteiten die met bovenstaande samenhangen mogen geen vertraging oplopen (organisatiekant).

5. Verduurzamen: bepaalde veranderactiviteiten en -instrumenten zijn wezenlijk voor een kortere doorlooptijd en het verduurzamen van de benodigde informatie en kennis die de actoren nodig hebben (organisatiekant).

6. Verenigen: van alle bouwstenen en bijbehorende slaagfactoren (sturingskant).

Cozijnsen beschrijft bovendien de kenmerken die verandercapaciteit inhoud geven en stelt dat via deze kenmerken je op basis van een diagnose een goed beeld kunt krijgen van de verandercapaciteit van een organisatie.

(1) Verandermanagement

1.1 Stijl van leidinggeven afstemmen op het continueren van veranderprocessen

1.2 Veranderkwaliteiten toesnijden vanuit de rol van Chief Change Officer

1.3 Werken met principes van Chief Change Officer

(2) Mens

2.1 Veranderattitude gericht op leren te leren en leren te veranderen

2.2 Probleemoplossend gedrag richten op participatieprocessen

2.3 Lerend vermogen vergroten via nieuwe leermethodes

2.4 Werken met homogene en crossfunctionele teams

(3) Kennis

3.1 Kennismanagement breed toepassen bij leren en veranderen

3.2 Veranderklimaat gericht op leren kennis te genereren en kennis te delen

3.3 Vormen van R&D benutten om vertrouwen te creëren

(4) Nieuwe technologie

4.1 Informatie en communicatie gericht toepassen op veranderactiviteiten

4.2 ICT-funicties breed benutten bij regiefunctie Chief Change Officer (CCO, liefst op directieniveau, treedt op als koersbepaler en regisseur die zich richt op het besturen en beheersen van het totale verandertraject; moet versnippering in de aansturing van verandertrajecten voorkomen).

Bron: Anders veranderen, Anton J. Cozijnsen

ICT de baas?!
Praktische gids voor ict-beheer met ITIL, ASL en BiSL
Bernard Cuppen, Hans Cuppen

Bij Managementboek.nl