A goal should scare you a little, and excite you a lot.

Joe Vitale

Niet in de gedachte, maar in de bereidheid om verantwoording te nemen ligt de oorsprong van de daad.

Dietrich Bonhoeffer

CIO 3.0
het verschil maken in het tijdperk van digitale transformatie
Karin Zwiggelaar & Antoon van Luxemburg

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Lexicon Prestatiemanagement beschrijft André de Waal het belang van prestatie-indicatoren binnen een prestatiemanagementsysteem:

Een goede definitie voor een prestatie-indicator voldoet aan de volgende voorwaarden:

1. De definitie van de prestatie-indicator is volledig, eenduidig en begrijpelijk.

2. De definitie van het meetprotocol geeft duidelijk aan over welke periode de prestatie-indicator gemeten wordt (de meetfrequentie).

3. Er wordt gedefinieerd of de norm en het resultaat van de prestatie-indicator in een percentage of in een absoluut getal moet worden uitgedrukt.

4. Soms wordt een prestatie-indicator uitgesplitst over meerdere meetcategorieën (bijv. per product of per klantgroep). In de definitie is dit duidelijk aangegeven.

Prestatie-indicatoren zijn de maatstaven die prestatiemanagement mogelijk maken, en zijn als het ware de dragers van het prestatiemanagementsysteem. Dit betekent dat prestatie-indicatoren zorgvuldig gedefinieerd moeten worden, zodat geen verwarringen en misverstanden kunnen ontstaan tijdens het gebruik van het prestatiemanagementsysteem.

Een definitiedocument is een document waarin de definities van prestatie-indicatoren en aanverwante zaken nauwkeurig wordt beschreven. De onderdelen van een definitiedocument zijn:

1. Algemene informatie: beschrijving van op welke wijze de prestatie-indicator samenhangt met de kritische succesfactor.

2. Normering: beschrijving norm voor de prestatie-indicator en hoe deze wordt bepaald.

3. Opleverprocedure (of: meetprotocol): beschrijving van de activiteiten die ondernomen moeten worden om de gegevens voor de prestatie-indicator op te leveren op het afgesproken moment.

4. Betekenis van de prestatie-indicator: doel van de beschrijving is aan te geven waarom de prestatie-indicator belangrijk is (zingeving, koppeling met hogere doelstellingen).

5. Grafiekdocument: spreadsheet met de grafiek zoals deze er in de managementrapportage zal gaan uitzien.

(...)

Een norm is het prestatieniveau dat nagestreefd wordt voor een prestatie-indicator. Een norm is een vooraf bepaald, tastbare en meetbare waarde waartegen de gerealiseerde waarde wordt afgezet om te beoordelen of er goed wordt gepresteerd.

Een goede norm voor een prestatie-indicator voldoet aan de volgende voorwaarden:

1. De norm is uitdagend maar realistisch: een manager moet weten dat de norm haalbaar is.

2. De norm bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moet vallen. Pas wanneer het resultaat buiten de spreiding valt (positief of negatief volgt correctieve actie).

3. De norm wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-indicator in kwestie bepaald, zodat het draagvlak voor en de acceptatie van de norm vergroot wordt.

Elke prestatie-indicator heeft een norm waartegen de gerealiseerde prestatie wordt afgezet. De norm voor de prestatie-indicator kan dynamisch naar boven of beneden worden bijgesteld als de behaalde resultaten van bijvoorbeeld concurrenten of ontwikkelingen in de omgeving hiertoe aanleiding geven.

[Volgens De Waal zijn er verschillende vormen van prestatie-indicatoren:]

1. Outcome-indicator: maatstaf die aangeeft in hoeverre zich effecten (impact) en neveneffecten van werkzaamheden van met name overheidsorganisaties in de samenleving voordoen.

2. Output-indicator: maatstaf die aangeeft aan wat een organisatie direct presteert of voortbrengt (output).

(...)

Een prestatie-indicator is een maatstaf voor het meten van een kritische succesfactor, die informatie geeft over de kritische succesfactor op basis van (geaggregeerde) gegevens. Een prestatie-indicator wordt uitgedrukt in een getal. Bij elke prestatie-indicator hoort een norm.

Een goede prestatie-indicator voldoet aan de volgende voorwaarden:

1. De prestatie-indicator meet een element uit de organisatiestrategie of één van de cruciale bedrijfsactiviteiten van de organisatie.

2. De prestatie-indicator is begrijpelijk en dus kort, simpel en compleet, zodanig dat de prestatie-indicator maar voor één interpretatie vatbaar is.

3. De prestatie-indicator is in de praktijk meetbaar. Er zijn binnen het bedrijf procedures, middelen en de noodzakelijke informatiesystemen aanwezig om hiervoor te zorgen..

4. De prestatie-indicator wordt bij voorkeur uitgedrukt in een percentage.

5. De prestatie-indicator bevat de tijdseenheid waarover de indicator gemeten en gerapporteerd moet worden.

6. Het detailniveau van de prestatie-indicator is afgestemd op het organisatie-niveau dat verantwoordelijk is voor de indicator.

7. De prestatie-indicator heeft één verantwoordelijke manager.

Ahaus en Diepman (1998) onderscheiden de volgende soorten prestatie-indicatoren:

1. Resultaatprestatie-indicator: meet de resultaten van de organisatie. Voorbeeld: gefabriceerde producten.

2. Procesprestatie-indicator: meet de processen van de organisatie. Bijvoorbeeld: doorlooptijd.

3. Enkelvoudige prestatie-indicator: deze wordt direct gemeten en gerapporteerd en kan direct beïnvloed worden door de manager. Voorbeeld: klachten.

4. Samengestelde prestatie-indicator of combinatie-indicator: deze kan niet gemeten worden maar moet berekend worden en kan niet direct beïnvloed worden door d emanager. Alleen de componenten uit de berekening kunnen direct beïnvloed worden. Voorbeeld: loonquote, het quotiënt van de totale loonkosten en de toegevoegde waarde.

5. Objectieve prestatie-indicator: meet aantoonbare gebeurtenissen en feiten is daarom 'hard'. Voorbeeld verkopen.

6. Subjectieve prestatie-indicator: meet een mening of een beleving en is daarom 'zacht'. Voorbeeld: klanttevredenheid.

7. Directe prestatie-indicator: meet direct het presteren van de manager. Voorbeeld personeelswaardering voor manager.

8. Indirecte prestatie-indicator: meet indirect het presteren van de manager. Voorbeeld: ziekteverzuim, een abnormaal hoog getal kan aangeven dat medewerkers niet tevreden zijn met hun manager.

Prestatie-indicatoren zijn de maatstaven die het meten van prestaties en dus ook prestatiemanagement mogelijk maken.

Bron: Lexicon Prestatiemanagement, André de Waal

Change is the end result of all true learning.

Leo Buscaglia

Arrogance is the camouflage of insecurity.

Tim Fargo

Bewaren

In het boek De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn beschrijft Michael Hammer dat processen een nieuwe denkwijze is om naar de werkzaamheden binnen een organisatie te kijken. Een denkwijze die gekarakteriseerd kan worden met vier kenmerken:

Vier duidelijk onderscheiden aspecten definiëren de nieuwe denkwijze:

1. Processen zijn teleologisch.

2. Processen zijn klantgericht.

3. Processen zijn holistisch.

4. [Processen zijn voorwaardelijk voor zakelijk succes].

Ad (1) Processen zijn teleologisch

Processen zijn teleologisch van aard (van het Griekse 'telos' dat doel of missie betekent). Dit houdt in dat ze eerder op het resultaat van bepaalde werkzaamheden zijn gericht dan op die werkzaamheden als doel op zich. Binnen een organisatie die aandacht aan haar processen besteedt, begrijpt iedereeen zowel het 'waarom' als het 'wat' van zijn of haar werkzaamheden. Hoe de mensen getraind worden en hoe de prestaties worden gemeten, versterkt de op resultaatgerichte oriëntatie van de processen.

Ad (2) Processen zijn klantgericht

Een bedrijf dat denkt in termen van processen, is verplicht de organisatie en alle werkzaamheden te beschouwen vanuit het perspectief van de klant in plaats vanuit het eigen perspectief. ... Zo'n nieuw perspectief leidt onmiddellijk tot nieuwe werkwijzen.

Ad (3) Processen zijn holistisch

Een procesbenadering van de werkzaamheden en het zakendoen overstijgt de individuele activiteiten. Zij concentreert zich op hoe activiteiten in elkaar kunnen worden gepast om het beste resultaat te bereiken, dat wil zeggen het resultaat dat voor de klanten is bedoeld. Het kerndoel - superieure waarde voor de klant - wordt bereikt wanneer een reeks strijdende afdelingen wordt vervangen door een consistente eenheid van medewerkers die samenwerken aan een verenigd doel.

Ad (4) Processen zijn voorwaardelijk voor zakelijk succes

Ten slotte is de procesbenadering gebaseerd op de overtuiging dat zakelijk succes voortvloeit uit een goed opgezette werkwijze. Zij wijst expliciet af wat kan worden aangeduid als de zakenschool van de grote man of vrouw, die het succes van een onderneming toeschrijft aan een vooruitziende topbestuurder, een marketinggenie of een briljante productontwikkelaar. ... De procesbenadering verwerpt dit idee omdat het op het toeval vertrouwt en dus onhoudbaar is. Men heeft niet in de hand of de bliksem zal inslaan en evenmin hoe vaak het zal bliksemen en donderen. Procesondernemingen proberen succes te institutionaliseren door de ontwikkeling van een hoogwaardige werkwijze. Ze kleineren het talent van uitzonderlijke individuen niet, maar gaan ervan uit dat elk talent kan en moet worden opgevijzeld met de hefboomwerking van het alles en iedereen omvattende proces. Ze geloven dat een onderneming haar hoogste potentieel kan realiseren door processen te ontwerpen die de capaciteiten van allen mobiliseren in plaats van zich afhankelijk op te stellen van een enkel individu, ongeacht hoe begaafd hij of zij is.

Het denken in processen is een noodzaak voor alle werkzaamheden en voor alle werknemers. Het is geen concept dat alleen van toepassing is op de bovenste regionen van de organisatie of degenenen die ongrijpbaar 'kenniswerk' verrichten. (...) Iedereen in een procesonderneming moet de volgende vragen kunnen beantwoorden:

• Van welk proces maakt u deel uit?
• Kunt u dat proces in 25 of minder woorden beschrijven?
• Wat is het doel ervan?
• Hoe creëert uw proces waarde voor de klanten?
• Hoe draagt u persoonlijk aan deze waarde bij?
• Wat doen de mensen direct voor u en na u in de processtroom?
• Volgens welke maatstaven beoordeelt de onderneming de uitvoering van de processen?
• Wat is het huidige niveau van die maatstaven?
• Hoe kunt u vaststellen of u persoonlijk goed presteert?
• Welke andere processen staan in wisselwerking met die van u?
• Wat hebben anderen nodig van uw processen en wat verlangen uw processen van hen?
• Welke inspanningen worden er nu geleverd om uw processen te verbeteren?

Iedereen die deze vragen kan beantwoorden, heeft zich het denken in processen met succes eigen gemaakt. Hoewel het van buitenaf lastig is waar te nemen, is een van de herkenbaarste aspecten van een procesonderneming dat iedereen nadenkt. Zelfs binnen een procesonderneming besteden de werknemers het grootste deel van hun tijd aan de uitvoering van individuele taken; ze bekommeren zich niet langer om het oude motto: 'Verricht je taak en denk niet na.' Het devies luidt nu: 'Verricht je taak en denk na over de processen.' Zonder uitzondering moeten allen het hogere doel (teleologie) van de werkzaamheden begrijpen. Ze moeten inzien waar hun taak in het grote ontwerp inpast, weten wanneer en hoe ze moeten samenwerken. En ze mogen nooit het einddoel uit het oog verliezen: de tevreden klant.

(...)

[Volgens Michael Hammer bestaat het 'agendapunt' van het creëren van een procesonderneming uit de volgende actiepunten:]

• Blijf continu nadenken over de end-to-end bedrijfsprocessen die de totaalwaarde voor uw klanten creëren.
• Zorg ervoor dat iedereen de bedrijfsprocessen en zijn of haar rol daarin begrijpt.
• Benoem leidinggevende procesbeheerders die de processen meten, managen en verbeteren.
• Creëer een procesvriendelijke onderneming door de faciliteiten, vergoedingen en structuren rond processen op één lijn  te brengen.
• Ontwikkel een cultuur van teamwork en gedeelde verantwoordelijkheid.
• Manage alles wat u ter verbetering van uw onderneming doet in termen van processen.
• Maak processen uw manier van leven.

Bron: De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn, Michael Hammer

To live a creative life, we must lose our fear of being wrong.

Joseph C. Pearce

Bewaren

Werken met Leren Veranderen
Werkboek voor veranderaars in opleiding en praktijk
Redactie: Hanna Boersema-Vermeer & Gertjan de Groot

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Your mind is your prison when you focus on your fear.

Tim Fargo

Bewaren