In zijn afstudeeronderzoek beschrijft Paul Mul de essentie van prestatiemanagement:

Volgens Leo Kerklaan kent een indicator drie onderdelen: het onderwerp waarop de meting betrekking heeft, een maatstaf die aangeeft wat voor informatie van het onderwerp gewenst is en een norm die de toelaatbare prestatie of de nagestreefde doelstelling beschrijft.

(...)

Een indicator is een meetbaar fenomeen (meestal een getal) dat een signalerende functie heeft. Een prestatie-indicator is een kwantificeerbare, meetbare maatstaf die iets zegt over de mate waarin een organisatie erin slaagt een bepaalde doelstelling te bereiken. Wijkt een indicator af van een afgesproken norm, dan is bijsturen mogelijk.

(...)

Prestatie-indicatoren kunnen verschillende verschijningsvormen hebben en verschillende dingen meten. Prestatie-indicatoren zijn verschillend voor de drie besturingsniveaus (strategisch, operationeel en tactisch) en stadia van het transformatieproces (input, proces, output en outcome). Volgens het EIPA (European Institute of Public Administration) kunnen vier categorieën indicatoren onderscheiden worden: kwantiteit, kwaliteit, tijd en geld.

Kuhry en Veldheer (2004) stellen dat overheidsorganisaties in de meeste gevallen gebruik maken van productindicatoren. Dit is een verzamelterm, die betrekking heeft op verschillende typen indicatoren, die als directe of indirecte maat voor de productie kunnen gelden. Hier kan een onderscheid gemaakt worden tussen:

1. Prestatie-indicatoren: indicatoren die betrekking hebben op het eindproduct van de dienstverlening en zijn het meest geschikt om de doelmatigheid te toetsen.

2. Gebruiksindicatoren: indicatoren die betrekking hebben op het aantal afnemers van producten. Ze zijn bij uitstek geschikt voor analyses en ramingen van de vraag naar producten.

3. Procesindicatoren: indicatoren die te maken hebben met de verrichte werkzaamheden en zijn een maat voor de inspanningen van het personeel.

4. Inputindicatoren: indicatoren die bijvoorbeeld zijn ingezet personeel en het ingezette materieel (ofwel de middelen).

5. Normeringsindicatoren: indicatoren die de productie relateren aan een externe norm.

Een andere indeling van prestatie-indicatoren is die van Bouckaert (1999). Hij maakt onderscheid in vier soorten indicatoren afkomstig uit de vier fases uit het transformatieproces: inputindicatoren, procesindicatoren, outputindicatoren en outcome-indicatoren. Dit komt deels overeen met de indeling van Kuhry en Veldheer.

(...)

Doelen en functies prestatiemeting
Het gebruik van prestatie-indicatoren bij overheidsinstellingen kan verschillende functies hebben. Het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek (2002) onderscheidt vier functies die monitoring met prestatie-indicatoren kan hebben:

1. Indicatieve functie: monitoring op basis van prestatie-indicatoren draagt bij aan de transparantie van beleid en management. De indicatoren en bijbehorende streefnormen geven aan waar het beleid echt naar toe wil.

2. Verantwoordingsfunctie: politici en managers kunnen met behulp monitoring op prestatie-indicatoren concreet de resultaten van beleid en aanpak aantonen.

3. Communicatieve functie: niet alleen intern, maar ook aan externe stakeholders kunnen de resultaten en effecten van beleid snel zichtbaar worden gemaakt met indicatoren. Prestatie-indicatoren vertalen abstracte toekomstvisies naar heldere streefcijfers.

4. Sturende functie: omdat prestatie-indicatoren precies aangeven waar beleid en management echt naartoe willen, kunnen middelen worden verstrekt waar vanuit de indicatoren blijkt waar de aandacht op gevestigd moet worden. Monitoring en prestatie-indicatoren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Monitoring is namelijk het continu volgen van prestaties met behulp van indicatoren. Vandaar dat bovengenoemde functies van prestatie-indicatoren deels overeenkomen met de functies van monitoring.

Opstellen prestatie-indicatoren
Uitgangspunt voor modern prestatiemanagement zijn betrouwbare kritische succesfactoren. Kritische succesfactoren zijn die factoren die het succes van een organisatie bepalen. Een kritieke succesfactor (KSF) is volgens De Waal (2001) een organisatievariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de strategie. (...) De kritische succesfactoren kunnen alleen bewaakt worden en er kan alleen zinvol over gesproken worden wanneer een uitspraak gedaan kan worden over hoe de organisatie scoort op een kritische succesfactor: de kritische succesfactor moet meetbaar gemaakt c.q. gekwantificeerd worden (P12, 2004). Het meetbaar maken kan door middel van het identificeren van prestatie-indicatoren.

Van elke kritische succesfactor moet worden nagegaan op welke wijze deze meetbaar gemaakt kan worden. Het zal in vrijwel geen enkele situatie zo zijn, dat één meetfactor het totale terrein van een kritische succesfactor afdekt. Er zullen verschillende meetfactoren zijn die alleen tezamen een conclusie mogelijk maken over hoe de organisatie presteert ten aanzien van een kritische succesfactor. Tegelijkertijd moet het aantal prestatie-indicatoren hanteerbaar blijven: volgens de theorie (Kaplan en Norton, 1996) dient een kritische succesfactor te bestaan uit 3 tot 5 prestatie-indicatoren. Het is mogelijk dat een kritische succesfactor niet in kwantitatieve termen meetbaar gemaakt kan worden. In dat geval is een kwalitatieve meetfactor acceptabel.

Kenmerken goede prestatie-indicatoren
Er zijn een aantal criteria waaraan goede prestatie-indicatoren moeten voldoen. Verschillende auteurs noemen verschillende kenmerken. Een aantal indicatoren
worden echter consequent genoemd:

1. Beïnvloedbaar: de indicator moet beïnvloedbaar zijn door de betrokkenen.

2. Inzichtelijkheid: beperk het aantal indicatoren.

3. Vergelijkbaarheid: de indicatoren moeten vergelijkbaar zijn met bestaande normen en richtlijnen en benchmarking mogelijk maken.

4. Eenduidig: de indicatoren moeten voor alle betrokkenen duidelijk zijn gedefinieerd.

5. Aansluiting beleid: de indicatoren moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen of kwaliteitsproblemen.

6. Kosteneffectief: Potentiële besparingen moeten hoger zijn dan de kosten van gebruik van de indicatoren.

7. Omvattendheid: alle relevante aspecten moeten zijn opgenomen in de prestatie-indicatoren.

8. Meetbaar: Prestaties moeten meetbaar zijn.

Een andere methodiek zegt dat prestatie-indicatoren moeten voldoen aan de SMART-criteria: specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdgebonden. Specifiek duidt er op dat de prestatie-indicator van toepassing moet zijn op de betreffende organisatie. Meetbaar geeft aan dat de noodzakelijke informatie toegankelijk moet zijn, zodat de prestatie objectief meetbaar is. Ambitieus en realistisch liggen dicht bij elkaar. Dit houdt in dat een doelstelling ambitie moet uitstralen en tegelijkertijd ook reëel is ten opzichte van de omgeving waarin een organisatie zich bevindt. Tenslotte slaat tijdgebonden op de termijn waarin de indicator gehanteerd wordt.

Prestatiemanagement
Het meten van kwaliteit maakt prestatiemanagement mogelijk. Wanneer na het meten van de prestatie-indicatoren acties worden ondernomen om de resultaten
van de prestatie-indicatoren te verbeteren, is sprake van prestatiemanagement. ... Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van beleid, strategie en do elstellingen van de organisatie en deze vervolgens te concretiseren naar kritische succesfactoren en meetbaar te maken met prestatie-indicatoren. Hierdoor kan goed prestatiemanagement bijdragen aan het ophelderen van vage beleidsdoelstellingen.
Prestatiemanagement verschaft een systematische koppeling tussen strategie, beleid, middelen en processen. Prestatiemanagement kan worden ingezet als een geïntegreerd managementsysteem dat ervoor zorgt dat iedereen binnen de organisatie de doelstellingen van de organisatie begrijpt en werkt aan het behalen daarvan.

Bron: Afstudeeronderzoek, Paul Mul

The miracle is this, the more we share, the more we have.

Leonard Nimoy

Ideas are easy. Implementation is hard.

Guy Kawasaki

Striving for excellence motivates you; striving for perfection is demoralizing.

Harriet Braiker

Change is the end result of all true learning.

Leo Buscaglia

Standards should not be forced down from above but rather set by the production workers themselves.

Taiichi Ohno

In zijn bachelorscriptie Technische Bedrijfskunde gaat Tim de Wit in op de theorie van doorlooptijd en doorlooptijdverkorting:

De  doorlooptijd  van  een  product  (Engels: lead  time of cycle  time,  beide  termen  worden  ook  gebruikt  om andere  begrippen  aan  te  duiden)  wordt  gedefiniëerd  als  de  tijd  die  een  product  erover  doet  om  een  proces
geheel  te  doorlopen (Rother  &  Shook,  1999) en  kan  worden  gemeten  door  de  begintijd  van  het  proces  te vergelijken met de eindtijd van het proces – meestal de levering aan de klant.

(...)

Een lagere doorlooptijd heeft namelijk een gunstige invloed op het bedrijf op meerdere manieren (Hopp, Spearman, & Woodruff, Practical Strategies for Lead Time Reduction, 1990):

• Bestellingen kunnen sneller geleverd worden aan klanten;
• Er hoeven minder voorspellingen te worden gedaan over toekomstige vraag;
• Er is minder voorraad tussen bewerkingsstappen;
• Eventuele productiefouten komen sneller bij de kwaliteitscontrole en worden dus sneller opgemerkt;
• Er is beter overzicht omdat er minder producten op de vloer staan.

Het staat dus vast dat een lage doorlooptijd wenselijk is voor productiebedrijven. Uit de wet van Little blijkt ook op  welke  manier  dit  te  bereiken  is.  Om  dit  te  illustreren,  is  de  vergelijking  omgeschreven  naar  een
andere vorm:

Onderhanden werk (work in process; WIP) = doorlooptijd x productiesnelheid óf Productiesnelheid = WIP  / Doorlooptijd

Uit deze vergelijking blijkt dat de verhouding tussen voorraad onderhanden werk en het aantal geproduceerde producten  per  tijdseenheid,  gelijk  is  aan  de  gemiddelde  doorlooptijd.  Deze  doorlooptijd  kan  dus  worden verlaagd  of  verhoogd  door  aanpassingen  aan  de  andere  twee  variabelen.  De  voorraad  onderhanden  werk verminderen zonder hierbij de productie te verlagen zou zo de gemiddelde doorlooptijd verminderen.

De  doorlooptijd  van  een  enkel  product  is  als  volgt  opgebouwd (Hopp,  Spearman,  &  Woodruff,  Practical Strategies for Lead Time Reduction, 1990):

Doorlooptijd = bewerkingstijd + omsteltijd + transporttijd + bufferwachttijd + onderdelen wachttijd + batchwachttijd

Het  verkorten  van  de  genoemde  bewerkingsen  wachttijden  betekent  ook  het  verkorten  van  de  totale doorlooptijd. Voor elke tijd zal nu worden uitgelegd hoe deze gedefinieerd wordt en hoe deze van invloed is op de doorlooptijd van producten.

Bewerkingstijd: de tijd waarin een product wordt bewerkt op de verschillende machines of werkplekken om er waarde aan toe te voegen. In de meeste fabrieken is de bewerkingstijd slechts een zeer   klein   deel   van   de   gehele   doorlooptijd (Rother   &   Shook,   1999).   Het   verkorten   van   de bewerkingstijd  verhoogt  de  capaciteit  van  het  productieproces,  wat  bij  gelijkblijvende  voorraad onderhanden werk zorgt voor een verlaging van de doorlooptijd.

Omsteltijd: de tijd die nodig is om de machines of werkplekken klaar te maken om een productiebatch te bewerken. Met omsteltijd wordt in dit geval interne omsteltijd bedoeld: hierbij geldt dat machines tijdens  het  omstellen  geen  bewerkingen  kunnen  uitvoeren  en  dus  geen  waarde  toevoegen  aan producten. Kortere  omsteltijden  zorgen  ervoor  dat  machines  dezelfde  bezettingsgraad  kunnen  halen met  kleinere  batchgroottes,  wat  een  gunstige  invloed  heeft  op  de  batchwachttijd.  Dit  betekent  dat een gelijke capaciteit kan worden gehaald met een lagere voorraad onder handen werk, wat zorgt voor een vermindering van de doorlooptijd.

Transporttijd:  de  tijd  waarin  een  product  binnen  het  productieproces  wordt  verplaatst,  bijvoorbeeld van  de  ene  machine  naar  de  andere.  Het  verlagen  van  de  transporttijd  maakt  het  mogelijk  om met minder voorraad in de fabriek dezelfde capaciteit te halen. Hierdoor wordt de doorlooptijd verlaagd.

Bufferwachttijd:  de  tijd  waarin  een  product  als  buffervoorraad  ligt  te  wachten  voor  een  machine. Buffervoorraad is een  voorraad  die  voor  een machine wordt  opgebouwd  om  ervoor  te  zorgen  dat  de machine  kan  doorwerken  als  de  machine  ervoor  om  wat  voor  reden  dan  ook  niet  op  tijd  nieuwe producten  levert.  De  bufferwachttijd  kan  verminderd  worden door  het  verminderen  van de  voorraad onderhanden werk in het systeem. De buffervoorraden in het hele systeem zullen dan kleiner worden en  de  doorlooptijd  wordt  verminderd.  Als  de  buffervoorraden  echter  te  laag  worden,  kan  dat  in onvoorspelbare systemen leiden tot onnodige stilstand van machines.

Onderdelenwachttijd: deze wachttijd ervaart een product als het moet wachten op onderdelen uit een ander  proces  die  nog  niet  geleverd  zijn,  bijvoorbeeld  vanwege  een  kapotte  machine  of  een  slechte planning. Er kan dan niet verder worden gewerkt aan het product. Als er geen buffervoorraad is om de uitval  op  te  vangen,  kan  deze  wachttijd  leiden  tot  een  tijdelijke  vermindering  van  de  capaciteit,  wat leidt  tot  een  langere  doorlooptijd.  In  principe  komt  deze  wachttijd  alleen  voor  als  zich  incidenten voordoen.

Batchwachttijd: de tijd die een product moet wachten op de andere producten in dezelfde batch. Deze tijd  is  gelijk  aan  de  totale  bewerkingstijd  van  een  batch  minus  de  bewerkingstijd  van  één  product.  Deze wachttijd kan worden verminderd door het aantal producten in een batch te verlagen. Hiermee kan de doorlooptijd worden verlaagd, maar alleen als de omsteltijd hier laag genoeg voor is. Als dit het geval is, wordt de doorlooptijd korter vanwege een lagere voorraad voor dezelfde capaciteit.

Duidelijk  is  dat  de  indeling  van  het productieproces  in  combinatie  met  de  capaciteit  van  het  proces  de doorlooptijd bepaalt. Als er wordt gewerkt met grote batches en lange omsteltijden is voor een hoge
capaciteit een langere doorlooptijd nodig dan wanneer er wordt gewerkt met kleine batches en kortere omsteltijden.

BEPALENDE EIGENSCHAPPEN

Nu  bekend  is  uit  elke  soorten  wacht- en  bewerkingstijden  de  doorlooptijd  is  opgebouwd,  kan  worden onderzocht welke factoren de doorlooptijd beïnvloeden. Het is duidelijk dat een maatregel om de doorlooptijd
te  verkorten,  de  verhouding  tussen  productiecapaciteit  en  voorraad  onderhanden  werk  zó  moet  veranderen, dat de voorraad lager wordt ten opzichte van de capaciteit.

Er zijn twee eigenschappen van productieprocessen die een sterk effect hebben op de doorlooptijd van producten (Krajewski, King, Ritzman, & Wong, 1987):

Batchgrootte: deze variabele is direct van invloed op de batchwachttijd van producten. Hoe groter de batch,  des  te  langer  producten  moeten  wachten  om  naar  de  volgende  bewerking  moeten  gaan.  In
sommige  processen  worden productiebatches  in meerdere  kleine transportbatches  naar  de  volgende machine  vervoerd;  in  deze  gevallen  geldt  de  grootte  van  de  transportbatch.  Kleinere  batches  zorgen
over het algemeen voor minder batchwachttijd, maar verhogen de hoeveelheid omstellingen die moet worden gedaan.

Omsteltijd: de tijd die nodig is om een machine van de ene bewerking over te schakelen naar het doen van een andere bewerking. De omsteltijd is bepalend voor het gelijknamige deel van de doorlooptijd,
dat eerder besproken is. Lagere omsteltijden zorgen over het algemeen voor lagere doorlooptijden.

Belangrijk  is  wel  dat  de  fabriek  zich  als  doel  heeft  gesteld  om  de  doorlooptijd  te  verlagen  en  hiervoor aanpassingen  heeft  gedaan.  De  auteurs  stellen  dat  de  doorlooptijd  van  een  fabriek  voor  een  groot  deel afhankelijk is van deze twee variabelen.  Verder is het een groot voordeel als in de fabriek gestreefd wordt naar het   verlagen   van    doorlooptijden    en    het   beheersen    van    de   voorraad.    Hiervoor   zijn    verschillende productiecontrolesystemen  beschikbaar,  die  allemaal  goed  werken  in  bepaalde  situaties.  Welk  systeem het beste werkt, is vooral afhankelijk van de inrichting van het productieproces, productvariatie, flexibiliteit van de werknemers en de twee bovengenoemde variabelen
(Krajewski, King, Ritzman, & Wong, 1987).

Bron: Doorlooptijdreducte door werklastbeheersing binnen een Nederlandse leerlooierij (Bachelorscriptie Technische Bedrijfskunde), Tim de Wit

Discipline is the bridge between goals and accomplishment.

Jim Rohn