Nothing in the world is more common than unsuccessful people with talent.

Brian Tracy

Never assume the obvious is true.

William Safire

Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.

Samuel Johnson

I've never seen a problem that was solved by only complaining about it.

Steve Keating

André de Waal beschrijft op Management Executive de prestatiepiramide van Richard L. Lynch & Kelvin F. Cross:

De prestatiepiramide is een methodiek voor het opzetten van een prestatiemanagementsysteem. In de prestatiepiramide worden strategische doelstellingen top-down vertaald in doelstellingen voor lagere organisatieniveaus, en worden prestatie-indicatoren bottom-up geconsolideerd.

Op het eerste, hoogste niveau wordt een visie voor de organisatie ontwikkeld door het topmanagement. Op het tweede niveau worden vanuit de visie doelstellingen voor elke business unit geformuleerd. Deze doelstellingen worden in financiële termen en markttermen gesteld.

Strategieën worden ontwikkeld om elk van deze doelstellingen te kunnen realiseren. Op het derde niveau worden voor elk bedrijfsproces operationele doelstellingen en prioriteiten geformuleerd, in termen van klanttevredenheid, flexibiliteit en productiviteit. Op het vierde, laagste niveau worden de doelstellingen voor iedere business unit omgezet in specifieke operationele criteria voor kwaliteit, distributie, doorlooptijd en afval/verlies.

De prestatiepiramide, geïntroduceerd door Lynch en Cross, illustreert de relaties tussen de doelstellingen en de verschillende componenten van de piramide. Zo worden bijvoorbeeld de doelstellingen over de markt ondersteund door doelstellingen over klanttevredenheid en flexibiliteit. Het aardige van de piramide is dat deze vanuit drie perspectieven kan worden bekeken:
vanuit de klant, vanuit de aandeelhouders en vanuit de medewerkers - waarbij ieder perspectief een specifiek gezichtspunt op de organisatie geeft.

Let op: in de oorspronkelijke piramide van Lynch en Cross staat in de onderste balk de term: performance management system. Een letterlijke vertaling zou de term prestatiemanagementsysteem opleveren, wat in de Nederlandse context een andere betekenis heeft dan hetgeen Lynch en Cross bedoelen, namelijk het systeem waarmee de kwaliteit van het werk van medewerkers en hun opgedane leerervaringen worden gemeten. Om verwarring te voorkomen is de oorspronkelijke term van Lynch en Cross in de bovenstaande figuur  vertaald als prestatiebeoordelingsysteem.

Relatie met prestatiemanagement en het prestatiemanagementsysteem

De prestatiepiramide vormt één van de ontwikkelingsmethodes voor kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die opgenomen moeten worden in het prestatiemanagementsysteem.

Bron: Prestatiepiramide, André de Waal, in: Management Tools (2002)

Setting goals is the first step in turning the invisible into the visible.

Tony Robbins

Success is more a function of consistent common sense than it is of genius.

An Wang

In het boek Operational Excellence beschrijft Marcel van Assen hoe hij doorlooptijd ziet als dé ultieme kpi:

Doorlooptijdverkorting als ultieme kpi

Operational Excellence als aanpak om de kosten te verlagen (ofwel het verhogen van de doelmatigheid en efficiëntie) en tevens de opbrengsten te verhogen (ofwel het verhogen van de doeltreffendheid en effectiviteit) leidt binnen de operationele organisatie tot diverse spanningen. Vanuit efficiëntie-oogpunt is een hoge bezetting van de bedrijfsmiddelen gewenst, weinig voorraad en een beperkte productmix (weinig variatie), terwijl vanuit een verkoopperspectief juist een brede productmix (veel variatie), veel voorraad en een lage bezetting gewenst is om een snelle respons en een hoge customer-service te garanderen.

Het streven naar een doeltreffende en doelmatige operationele bedrijfsvoering vertaalt zich dus in diverse (ogenschijnlijke) tegenstrijdigheden. Om een operationeel excellente organisatie te ontwikkelen, volstaat het louter nemen van efficiëntiemaatregelen niet meer. Organisaties die daar toch voor kiezen, zijn continu bezig met het blussen van operationele branden, waardoor ze geen tijd hebben voor een proactieve benadering van de markt. Operational Excellence vereist een moderner perspectief, waarin tijd (snelheid) centraal staat en doorlooptijdverkorting de ultieme prestatie-indicator is.

Doorlooptijdverkorting, of beter het idee van snelheid als concurrentievoordeel (Stalk & Hout, 1990), ontstond begin jaren negentig als gevolg van de Japanse ontwikkelingen rondom het Just-in-time-principe. Niet alleen gaat het erom precies op tijd te leveren (op het juiste moment), maar ook om het product of de service in zo weinig mogelijk tijd te maken en
te leveren, ofwel met korte doorlooptijden. Het hebben van korte doorlooptijden werkt positief door op leverbetrouwbaarheid, klantenservice en efficiëntie.

Voor veel managers is dit echter niet zo evident. Als hun gevraagd wordt hoe ze honderd procent leverbetrouwbaarheid kunnen garanderen, ongeacht de onzekerheid in de klantvraag (volume en tijdstip), dan kiezen managers er in het algemeen voor om (oneindig veel) voorraad aan te houden van alle mogelijke producten die ze willen kunnen leveren. Ze hadden er ook voor kunnen kiezen om elk product in een oneindig korte doorlooptijd te kunnen maken en leveren, zodat alle vraag direct op klantspecificatie gemaakt en geleverd kan worden. Natuurlijk is het realiseren van een oneindig korte doorlooptijd een utopie, maar het aanhouden van oneindig veel voorraad is evenzeer kostbaar (en voor de meeste dienstverleners ook onmogelijk). Overigens betekent een oneindig korte interne doorlooptijd dat er nauwelijks directe kosten hoeven te worden gemaakt voor het produceren en leveren van het product of dienst. Het gaat hier natuurlijk om de gedachtegang: als het vermogen van een korte doorlooptijd kan worden verkregen tegen acceptabele investeringen, dan leidt het altijd tot de meest efficiënte bedrijfsvoering.

Snelheid (en dus doorlooptijdverkorting ) heeft direct te maken met flexibiliteit en betrouwbaarheid. Hoe sneller een organisatie kan omschakelen, hoe flexibeler ze is. Voor het opbouwen van dit vermogen zijn natuurlijk investeringen nodig, maar dan vooral in aandacht en tijd, om een cultuur van continu verbeteren en slimmer werken te creëren (zodat niet-waardetoevoegende tijd wordt geëlimineerd). Toch kiezen veel productieorganisaties en dienstverleners bij het afspreken van levertijden ervoor om wat speling in te bouwen om eventuele verstoringen te kunnen opvangen. Ze buff eren de onzekerheid met extra (doorloop)tijd; daarmee proberen ze een meer betrouwbare leverancier te zijn. Er is echter geen garantie dat het afspreken van langere levertijden meer betrouwbaarheid oplevert, omdat er met langere levertijden juist meer kans op verstoring is, zoals een spoedorder of een machinestoring. Dergelijke verstoringen verlengen juist de doorlooptijd. Andersom geldt: hoe korter de doorlooptijd, hoe kleiner de kans op verstoringen binnen de doorlooptijd, en hoe hoger de leverbetrouwbaarheid.
Het hebben van korte doorlooptijden heeft ook een positieve invloed op de voorraadniveaus (van eindproducten en van het onderhanden werk), op de
kwaliteit van de producten en diensten, en op de responssnelheid naar klanten toe.

Doorlooptijdverkorting is een middel om gelijktijdig aan meerdere andere prestatie-indicatoren te voldoen. Immers, de kwaliteit moet hoger zijn omdat snelheid alleen bereikt kan worden als dingen direct goed gedaan worden. Daarbij zal de betrouwbaarheid van de bedrijfsmiddelen ook hoger (moeten) zijn. Met andere woorden, doorlooptijdverkorting impliceert hogere kwaliteit,
grotere betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit; het is het mechanisme bij uitstek om efficiëntie en productiviteit te verhogen.

Bron: Operational Excellence - van industrie tot dienstverlening, Marcel F. van Assen

CIO's should ask themselves: How well can we convert business ideas into business processes?

C. K. Prahalad