KPI's die wél werken
Peter Geelen

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

In het boek Operational Excellence beschrijft Marcel van Assen de relatie tussen de capaciteit (bezettingsgraad) en de variabiliteit van een proces.

Stel, de capaciteit van de loketbediende is groter dan het aanbod aan nieuwe klanten aan het loket (er is dus niet structureel te weinig capaciteit van loketbediening). Anders gezegd, de gemiddelde procestijd van de loketmedewerker is korter dan de gemiddelde tijd tussen de aankomsten van twee klanten. In
dit geval is de bezettingsgraad van de loketmedewerker minder dan 100%. Er kunnen nu verschillende soorten variabiliteit optreden:

1. De aankomst van klanten is onregelmatig. Er komen bijvoorbeeld drie klanten kort na elkaar (er staan er dan even twee in de rij) en dan komt er een tijd lang geen enkele klant.

2. De afhandelingstijd (bewerkingstijd) van klanten aan het loket is onregelmatig. Ook dit levert een wachtrij op.

Gemiddeld is de capaciteit van de loketmedewerker wel groter dan de benodigde capaciteit voor het helpen van de klanten, maar door de variatie in tussenaankomsttijden en procestijden ontstaan er toch wachttijden. Hoe meer variabiliteit in een voortbrengingssysteem, des te langer de doorlooptijden.

Bron: Operational Excellence - van industrie tot dienstverlening, Marcel F. van Assen

Practice doesn't make perfect if you're doing it wrong.

Frank Sonnenberg

In het artikel Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid beschrijft Kees Ahaus de relatie tussen het verdelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het uitwerken van een visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren en -maatstaven:

[Volgens Kees Ahaus] zijn er (in organisaties) drie wezenlijke middelen om mensen duidelijkheid te geven over wat er van ze wordt verwacht, namelijk: de hiërarchische structuur; de processtructuur; de missie en visie.

Het is duidelijk dat het belang dat medewerkers hechten aan de hiërarchische structuur terugloopt. Status wordt minder belangrijk, organisaties verplatten, verantwoording wordt breder afgelegd dan alleen aan de directe naasthogere manager. [B]evoegdheden moeten aansluiten bij de persoon en niet alleen bij de functie. Twee andere middelen, de missie en visie, respectievelijk de processtructuur worden daarentegen steeds belangrijker.

De Balanced Scorecard en het INK-managementmodel helpen bij het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren of -maatstaven. Het beschrijven van de circa tien belangrijkste processen leidt tot een inzicht in de belangrijkste procesindicatoren of -maatstaven voor het sturen van deze processen. Bij iedere resultaatindicator of procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden aangegeven. Mogelijk zelfs twee, namelijk één verantwoordelijkheidsgebied dat hoort bij de besluitvorming of planvorming en één dat hoort bij de uitvoering van beslissingen of plannen. Door de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid op deze verantwoordelijkheidsgebieden in een TVB-sessie te verdelen, wordt verankering van resultaatindicatoren en procesindicatoren bereikt. Na afloop is duidelijk wie stuurt en wie op het dashboard kijkt.

(...)

Voor het sturen van processen heeft u procesindicatoren of -maatstaven nodig. ... Bij elke procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden benoemd. Een verantwoordelijkheidsgebied is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Uit de formulering van verantwoordelijkheidsgebieden moet een resultaat blijken. Dit kan heel goed door de toevoeging ‘beslissing genomen’ of ‘beschikbaar’ enerzijds en ‘gerealiseerd’ anderzijds. De aanduidingen ‘beslissing genomen’ en ‘beschikbaar’ worden gebruikt om aan te geven dat het om een besluitvormingsproces gaat, de aanduiding ‘gerealiseerd’ wordt gebruikt om aan te geven dat het om het resultaat van de implementatie of de invoering van een beslissing
of een plan gaat. Door deze aanduidingen in de formulering van het verantwoordelijkheidsgebied lijkt het alsof de prestatie al is geleverd.

Later zullen we zien waarom het zinvol is om verantwoordelijkheidsgebieden die met besluitvorming en implementatie hebben te maken, gescheiden in een bevoegdhedenoverzicht op te nemen.


Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus, in: Kwaliteit in prakijkt (oktober 2005)
Er zijn vier prestatieaspecten: kwaliteit, kwantiteit, tijd en offers

(...)

Naast procesindicatoren kennen we ook resultaatindicatoren of –maatstaven. Deze resultaatindicatoren worden benoemd bij het sturen op prestaties bij succesbepalende factoren uit de visie van de organisatie. Hierbij kunnen nu ook weer verantwoordelijkheidsgebieden worden geformuleerd.

Voor het sturen van al de processen zijn meestal in totaal enkele tientallen procesindicatoren nodig. Bij elke prestatie-indicator hoort een verantwoordelijkheidsgebied. Het aantal verantwoordelijkheidsgebieden waarvoor in een TVB-sessie bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden toegekend, kan dus aanzienlijk zijn. De verantwoordelijkheidsgebieden worden geïnventariseerd alvorens de TVB-sessie van start kan gaan.

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid
Bevoegdheid is wat iemand mag, verantwoordelijkheid is wat iemand moet en taak, ten slotte, is wat iemand doet of moet doen. In een TVB-sessie ligt veel nadruk op resultaatgerichtheid. Een strikt onderscheid wordt gemaakt tussen resultaat en inspanning. Verantwoordelijkheden worden gekoppeld aan resultaat en niet aan inspanning. Wat iemand ‘doet’ is minder interessant dan wat iemand ‘bereikt’. Dit betekent dat er in een TVB-sessie geen aandacht wordt besteed aan taken. Het valt op dat volgens de navolgende definitie van verantwoordelijkheid een medewerker niet alleen verantwoording aflegt aan zijn manager – dit is een gangbare opvatting – maar ook aan een collega die interne klant is.

Een bevoegdheid is het recht tot het uitvoeren van een activiteit. Verantwoordelijkheid betreft de plicht om antwoord en inzicht te geven aan een direct naasthogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen.
Een bevoegdheid is delegeerbaar, een verantwoordelijkheid niet.

De manager die een bevoegdheid aan een van zijn medewerkers delegeert, blijft zelf ook verantwoordelijk. Dit is een van de redenen waarom delegeren zo moeilijk is. Delegeren betekent het overdragen van bevoegdheid in de hiërarchie. De onderwerpen die zijn gedelegeerd, blijven wél onder controle van de manager, waarbij deze controle niet het karakter heeft van het ‘over de schouder heen kijken’. Delegeren is dus ook weer niet hetzelfde als ‘afstand nemen’. De manager zal zeker vragen om rapportage, hij moet immers zijn verantwoordelijkheid kunnen waarmaken, maar het feitelijke beslissen laat hij over aan de medewerker aan wie hij heeft gedelegeerd.

Tijdens de TVB-sessie wordt bijvoorbeeld door het managementteam bij elk verantwoordelijkheidsgebied een dialoog gevoerd over waar bevoegdheden liggen en zouden moeten liggen. Er zijn twee typen bevoegdheid: de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid. De beslissingsbevoegdheid kan op ieder verantwoordelijkheidsgebied aan slechts één medewerker worden toebedeeld. Deze medewerker is de primus inter pares op het verantwoordelijkheidsgebied. De adviesbevoegdheid wordt, afhankelijk van het verantwoordelijkheidsgebied, toegekend aan geen, één of meer medewerkers.

Beslissingsbevoegdheid betreft het zelfstandig beslissen of handelen; toestemming geven of autoriseren, in bovenstaande figuur aangegeven met een ‘volle bal’. De adviesbevoegdheid gaat over het meewerken aan de voorbereiding van een beslissing; een document opstellen en als advies ter autorisatie voorleggen; bewaken tijdens de realisatie, aangegeven met een ‘open bal’.

Bron: Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus; in: Kwaliteit in praktijk (10/2005)

In het boek Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat gaat Ton Wentink (red.) in op het meten van prestaties:

Prestatiemeting: waar gaat het over?

Prestatiemeting kwantificeert de resultaten van voorbij en actuele acties en activiteiten die gericht zijn op het realiseren van vooropgestelde doelstellingen: het effectiever en efficiënter dan de concurrenten bevredigen van de behoeften van hn stakeholders en van hun eigen behoeften.

'Performance ... is the process of quantifying past actie, where measurement is the process of quantification and past action determines current performance. Organizations achieve their defined objectives - that is, they perform - by satisfying their stakeholders and their own wants and needs with greater efficiency and effictiveness than their competitors. A performance measure can be defined as a parameter used to quantify the efficiency and/or effectivenss of past action'.

(...)

Het niveau van een prestatie is een functie van de effectiviteit en van de efficiency van de acties die worden ondernomen. Prestatie-indicatoren van input en throughput (activiteiten in processen) betreffen de efficiëntie van de bedrijfsvoering: worden de juiste productiemiddelen doelmatig benut en worden de juiste activiteiten in de processen doelmatig uitgevoerd? KSF's en KPI's van output en outcome gaan over de doeltreffendheid: worden de juiste producten geleverd en hebben zij de gewenste werking? Kort en bondig: we hebben KSF's en KPI's over doeltreffendheid (doing the right things) en over doelmatigheid (doing the things right).

Prestatiemeting is een vorm van outputsturing. Metingen worden gedaan aan de hand van procesgegevens: inputs, toestandsvariabelen en outputs. Zij kunnen finanncieel en in fysieke eenheden worden uitgedrukt. Om inzicht te krijgen in de geleverde prestaties in het proces is het noodzakelijk om de verzamelde gegevens te relateren aan de normen. Prestatie-indicatoren hebben betrekking op efficiency (norm input/werkelijke input), op effectiviteit (werkelijke output/norm output), procesparameters (werkelijke toestandsvariabele), productiviteit (werkelijke output/werkelijke input), bezettingsgraad (werkelijk input/norm input). Toestandsvariabelen gaan over de throughput en geven aan welke waarde relevante grootheden hebben, zoals voorraadhoogte en doorlooptijd.

De mantra van het meten
Prestatie-indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van activiteiten en objecten die worden vergeleken met de daaraan toegekende streefwaarde. Bijvoorbeeld: de doorlooptijd van een proces wordt gemeten en vastgesteld op 1 uur en vergeleken met een streefwaarde of norm van 50 minuten. Of: het aantal klachten mag niet hoger zijn dan 1%; in de praktijk wordt vastgesteld dat het 2% is. De prestatie-indicator wordt per doelstelling eenduidig gedefinieerd en gekwantificeerd. Een prestatiemaatstaf of -indicator is een parameter die effectiviteit en efficiency moet kwantificeren. ...

Een prestatiemeetsyssteem roept de volgende vragen op:
- Object: wat meten we en hoe noemen we het?
- Doel: is er duidelijkheid voor alle betrokkenen wat er met de meting wordt beoogd?
- Relatie: is er een verankering in of relatie met strategische doelen?
- Maatstaf: wat is de maatstaf/formule? Hoe wordt zij uitgedrukt: kwantitatief of kwalitatief?
- Streefwaarde of norm (gekwantificeerde doelstelling). Wat is de streefwaarde?
- Frequentie: met welke frequentie meten we?
- Bron: wat is de bron voor gegevens?
- Eigenaar: wie meet er en wie is er verantwoordelijk voor de uitkomsten en voor de acties die worden ondernomen? Wie is de eigenaar en handelt er?
- Gebruik en nut: wat doen we ermee? Welke activiteiten worden er verricht zodat de prestatie verbetert?
- Compatabiliteit: het meetsysteem moet aansluiten op de bestaande dataorganisatie, of deze moet aan het meetsysteem worden aangepast.
- Vergelijkbaarheid: metingen moeten vergelijkbaar zijn met andere organisaties of organisatie-onderdelen en andere tijdstippen.

Voor een goede meting gelden de volgende eisen:
- Relevantie: we meten de juiste activiteit of het juiste object.
- Validiteit: metingen moeten de werkelijke prestaties weergeven.
- Betrouwbaarheid: de meting is persoons-, situtatie- en tijdonafhankelijk en er is consistentie.
- Toegankelijkheid: we hebben de beschikking over de juiste gegevens.
- Actiegerichtheid: de uitkomst van de meting leent zich voor het ontwikkelen van acties en activiteiten.
- Tijdigheid: analyse en interpretatie zijn op tijd beschikbaar.
- Kosten: de kosten van de meting zijn bekend, planbaar en beheersbaar.
- Perversiteit: de meting leidt niet tot ongewenst gedrag of disfunctionele acties.

Bron: Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat, Ton Wentink (red.)

Bewaren

Bewaren

Business Performance Management
Sturen op prestatie en resultaat
Ton Wentink (red.)

Bij Bol.com | Managementboek

Intelligence is knowing the right answer. Wisdom is knowing when to say it.

Tim Fargo

LEAN voor de overheid
Streven naar perfectie in overheidsorganisaties
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Don't look with your eyes, look with your feet. Don't think with you head, think with your hands.

Taichii Ohno

Op zijn blog 2Reflect.nl beschrijft Ouke Pijl waar het om gaat bij prestatiemanagement:

Bij het sturen op prestaties wordt onderscheid gemaakt tussen:

1. Kritische succesfactoren: zaken waar een organisatie in kan of wil uitblinken – dát waar succes mee wordt geboekt.

2. Prestatie-indicatoren: meetbare grootheden die een verband hebben met de succesfactoren – dát waaraan je het succes afmeet.

3. Normen of doelen: de gewenste score op een prestatie-indicator, dát waarmee je bepaalt of er daadwerkelijk sprake is van succes (wel of geen feestje).

Eisen aan prestatie-indicatoren

Om de prestatie-indicator en met succes te kunnen gebruiken, moeten deze aan verschillende eisen voldoen

1. Relevant: de indicator moet betekenis hebben voor de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat verband kan lopen via een kritische succesfactor.

2. Valide: de indicator moet een goed beeld geven van de realiteit. Wanneer een bedrijf reclame maakt door het ongevraagd toezenden van offertes, geeft het aantal uitgebrachte offertes geen goede maat voor verkoopsucces. Hier gaat het om de definitie van de indicator.

3. Betrouwbaar: de gegevens waar de indicator op is gebaseerd, moeten voldoende nauwkeurig zijn en niet afhankelijk van allerlei toevalsfactoren. Het gaat hier om de kwaliteit van het meten of van de beschikbare gegevens. Wanneer de gegevens over bijvoorbeeld kort ziekteverzuim niet altijd worden geregistreerd, leidt dat tot onbetrouwbaarheid.

4. Tijdigheid: de gegevens moeten voldoende actueel zijn om te kunnen bijsturen. Wanneer de financiële kwartaalrapportages pas halverwege het volgende kwartaal beschikbaar komen, kunnen managers ze niet meer gebruiken om tijdig bij te sturen.

5. Beïnvloedbaar: de indicator moet betrekking hebben op prestaties waar concrete ingrepen mogelijk zijn om tot verbeteringen te komen. Dat geldt dan natuurlijk voor degene die geïnformeerd wordt over de uitkomsten en verantwoordelijk is voor het behalen van een streefwaarde. Vaak heeft dit ook met het organisatieniveau te maken waar de indicator wordt ingebracht.

6. Efficiënt: alles is te meten, alleen zijn de kosten soms zo hoog dat een organisatie ervan afziet. Elke indicator is gebaseerd op registraties of metingen waaraan kosten zijn verbonden. Het mag duidelijk zijn dat indicatoren goedkoop blijven wanneer ze zijn gebaseerd op gegevens die sowieso al in systemen worden bijgehouden.

In de praktijk zullen prestatie-indicatoren nooit aan al deze eisen voldoen. Sommige eisen staan soms ook op gespannen voet met elkaar, zoals betrouwbaarheid en tijdigheid.

Bron: Prestatiemanagement, Ouke J. Pijl