Alles wat we creëren begint met een idee.

Jeff Gasperz

Bewaren

In het boek The Service Catalog - a practioner guide beschrijft Mark O'Loughlin hoe binnen ITIL IT-diensten waarde kunnen creëren voor klanten.

Bij ITIL gaat het bij het leveren van IT-diensten om het leveren van waarde voor de klant: de klant staat dus centraal. Volgens ITIL wordt de bedrijfswaarde (business value) van een IT-dienst gecreëerd door een combinatie van de bruikbaarheid van de dienst (service utility, wat de dienst doet) en de zekerheid van de dienst (service warranty; hoe goed de dienst dit doet).

De bruikbaarheid van een dienst wordt ervaren door de klant aan de hand van de kenmerken van de betreffende dienst die een positief effect hebben op de prestaties van taken die verband houden met de gewenste uitkomst. Het wegnemen of verminderen van beperkingen op de prestaties wordt ook opgevat als een positief effect.

De zekerheid van een dienst wordt afgeleid van het positieve effect dat de dienst beschikbaar is als het nodig is, waarbij in voldoende mate beschikbaar is (capaciteit, omvang) en continuïteit en beveiliging is geborgd.

In andere woorden: utility is wat de klant krijgt (fit for purpose) en warranty is hoe het wordt geleverd (fit for use).

Een dienst helpt een klant een bepaald eindresultaat te bereiken. Het realiseren van resultaten kan zijn door het uitvoeren van taken en wordt begrensd door verschillende beperkingen. Een dienst ondersteunt de uitvoering van taken en vermindert de druk van beperkingen.  ITIL stelt dat de waarde die ervaren wordt door de klant afhankelijk is van het ondersteunen van de prestaties van de dienst of het wegnemen van beperkingen die de prestaties van de dienst beïnvloeden en door de verzekering dat de dienst beschikbaar is zoals verwacht, om kan gaan met veranderende eisen (demand requirements) en adequate beveiligingsvoorzieningen heeft.

Pink illustreert het leveren van waarde door het verlenen van IT-diensten binnen ITIL als volgt:

Zie ook: IT-servicemanagement volgens ISM

Bron: The Service Catalog - a practioner guide, Mark O'Loughlin

Is there any one so wise as to learn by the experience of others?

Voltaire

Bewaren

An obstacle is often an unrecognized opportunity.

Petteri Tarkkonen

Bewaren

It's what you learn after you know it all that counts.

John Wooden

Bewaren

A Study of the Toyota Production System
From an Industrial Engineering Viewpoint
Shigeo Shingo

Bij Bol.com

Bewaren

There's a limit to how many steps you'll be able to take today. Make sure they're all in the right direction.

Jeff Sheehan

Bewaren

In het boek Prestatiemeting - naar een betere beheersing van bedrijfsactiviteiten wordt beschreven dat in een systeem van prestatiemeting afstemming nodig is om hiërarchische niveaus en functionele deelgebieden met elkaar te verbinden:

Prestatiemeting valt te rekenen tot de waarnemingsfase van de planning en controlcyclus. ... De prestatiemaatstaven en de inhoud van de planning en controlcyclus kunnen nogal uiteenlopen. Het is echter essentieel dat in de verschillende onderdelen gehanteerde maatstaven niet los van elkaar worden gezien.

Aan een systeem van prestatiemeting, als onderdeel van planning en control, dient een aantal eisen te worden gesteld:
- het prestatiemetingssysteem moet zich richten op de doeleinden en strategieën van de organisatie;
- het prestatiemetingssysteem moet samenhangend zijn en voor de verschillende hiërarchische niveaus en functies gericht zijn op de meest essentiële elementen van de taakuitoefening;
- het prestatiemetingssysteem moet in staat stellen tot verantwoordelijkstelling en tot aanpassingen in het functioneren van de totale organisatie en van organisatie onderdelen.

Prestatiemaatstaven die in verschillende delen van een onderneming worden gehanteerd moeten met elkaar gerelateerd zijn. De in de strategische planning voor de totale onderneming gehanteerde maatstaven om na te gaan of de geplande doeleinden en strategieën ook worden gerealiseerd zijn vaak relatief globaal en relatief sterk extern gericht. Naarmate meer gedetailleerd voor de ondernemingsonderdelen prestatiemaatstaven tot stand komen in het kader van management control, zullen deze specifieker zijn. Het is echter van wezenlijk belang dat de op lagere niveaus in de onderneming afgestemde prestatiemaatstaven zijn afgeleid uit de op strategisch planningsniveau ontwikkelde prestatiemaatstaven. Voor de onderlinge verhouding tussen prestatiemaatstaven in het kader van de ondernemingsbeheersing en de taakbeheersing geldt een overeenkomstige afstemmingseis.

Dat de nadruk op de onderlinge relatie tussen de prestatiemaatstaven valt is niet verwonderlijk. Het gaat tenslotte om de inhoud van totale planning en control, waarmee de doelstellingen en strategieën van de onderneming gerealiseerd moeten worden. Het vasthouden van de koppeling met de doelstellingen van de onderneming als geheel wordt moeilijker naarmate men lager in de hiërarchie van een onderneming afdaalt. Het prestatiemetingssysteem moet echter zodanig vorm krijgen dat de binding met de uiteindelijke doeleinden in stand blijft. Het gaat erom dat de te hanteren prestatiemaatstaven zo worden gekozen dat zij onderling samenhangen en het management op alle niveaus informatie verschaffen over de bijdrage die de verschillende activiteiten leveren aan het realiseren van de doelstellingen.

Behalve dat het prestatiemetingssysteem hiërarchische niveaus moet overbruggen moet dit systeem ook functionele grenzen overbruggen.

Bron: Prestatiemeting - naar een betere beheersing van bedrijfsactiviteiten, Ann Jorissen (e.a.)

Embarrassment lasts a moment, regrets last a lifetime.

Petteri Tarkkonen

If you want engagement, you must engage.

Karen Martin