Binnen het Amsterdamse Informatiemanagement Model (AIM) staat binnen het negenvlak de rol van regisseur voor:

1. Kennen en coördineren van de rollen rond het informeren en communiceren binnen de organisatie

2. Afstemmen tussen de diverse rollen

3. Fungeren als 'de spin in het web

Alle rollen binnen het AIM moeten in samenhang worden beschouwd. In het hart van het negenvlak wordt dan ook een regierol onderkend, met als taak het bijeenbrengen van de verschillende invalshoeken die horen bij de verschillende rollen.

Bekijk ook mijn artikel met verwijzingen naar de andere rollen binnen het negenvlaksmodel.

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

Binnen het negenvlak(smodel) worden negen rollen onderscheiden (ook al heeft men het over 'acht rollen, met een regie-rol in het midden'):

1. Informatiepartner in strategie

2. Informatiebeleidsmaker

3. ICT-Trendwatcher

4. Manager ICT-voorzieningen

5. Applicatiebeheerder

6. Gebruikersondersteuner

7. Business-partner

8. Alignment-Manager

9. Regisseur

Bron:  Toon Abcouwer op http://www.abcouwer.nl, http://www.humanlogic.nl/Resources/Negenvlak-Informatiemanagem.pdf en http://www.humanlogic.nl/bieb/Resources/ToonAbcouwer-HetNegenvlak.pdf

Tom Heisterkamp (Belastingdienst) geeft in zijn presentatie op de themasessie 'Business en IM: Living Apart Together?' (18 jan 2011) aan welke eisen men binnen de Belastingdienst stelt aan de IV-keten. Hij maakt hierbij onderscheid tussen eisen aan de dienstverlening en eisen aan houding en gedrag. Een keurige set aan eisen die feitelijk breder toepasbaar is dan alleen de IV-keten.

Dienstverlening is...

1. Beschikbaar: continuïteit van systemen is op het niveau dat we met de bedrijfsonderdelen hebben afgesproken, ook in geval van 'rampen'.

2. Betrouwbaar: de voorspelbaarheid van onze dienstverlening is groot; we leveren wat we beloven volgens specificaties, op tijd en binnen budget..

3. Bestuurbaar: de aansturing van de IV-keten is gericht op het inzicht geven in en voortdurend verbeteren van prestaties.

4. Betaalbaar: de kosten van onze dienstverlening zijn volledig transparant voor de bedrijfsonderdelen en in lijn met industrie benchmarks.

In houding & gedrag (naast de basiswaarden geloofwaardigheid, zorgvuldigheid en verantwoordelijkheid) tonen van ...

1. Openheid: we zijn open in ons handelen en betrekken de juiste mensen bij besluitvorming. We communiceren tijdig en effectief. We creëren dialoog door actief te luisteren en het stellen vragen.

2. Vertrouwen: we vertrouwen op de professionaliteit van onze collega's en waarderen initiatief en proactief handelen.

3. Resultaat: we meten en waarderen op behaalde resultaten. We creëren focus en stellen prioriteiten. We leveren van onze fouten.

Met de theorie is bij de Belastingdienst is dus niets mis!

Bron: http://www.aslbislfoundation.org/component/option,com_docman/task,doc_download/gid,687/lang,nl/

Tom Heisterkamp (Belastingdienst) geeft in zijn presentatie op de themasessie 'Business en IM: Living Apart Together?' (18 jan 2011) op bovenstaande wijze het negenvlaksmodel van Maes weer. De afkorting BP staat voor bedrijfsprocessen, en IV voor informatievoorziening.

Bron: http://www.aslbislfoundation.org/component/option,com_docman/task,doc_download/gid,687/lang,nl/

Het groeifasemodel (GFM) is gericht op de IV-functie (aanbod- en vraagzijde) en is gericht op de volwassenheid van de vraag- en aanbodorganisatie. Doelstelling is het verbeteren of professionaliseren van de vraag- en aanbodzijde van de IV-functie. GFM is begin jaren negentig ontstaan binnen KPMG. Inmiddels zijn er vele variaties gekomen. In Nederland is het GFM-model in 'eigendom' bij Atos Consulting.

In de praktijk blijkt de groeibehoefte van de organisatie vaak groter dan het 'volgvermogen' van de IV-functie. Behalve dat de vraag naar en het aanbod van IV-producten niet goed op elkaar zijn afgestemd, blijft het kostenniveau meestal ook nog stijgen, met als gevolg een enorme outsourcingstendens. GFM heeft tot doel een herinrichting van de IV-functie, zodanig dat de IV-functie flexibel kan reageren op de continu veranderende vraag van gebruikers.  De IV-functie moet leren van veranderende omstandigheden en zich hieraan kunnen aanpassen.

De basisregel voor het bereiekn van een adaptief proces is dat de uit te voeren processen stabiel moeten zijn. Dit betekent dat de toekomstige prestaties van de processen beheerst en voorspelbaar moeten zijn en dat als een dergelijk proces wordt herhaald dit globaal zal leiden tot dezelfde producten en diensten. Pas dan kan men beginnen het proces te verbeteren.

Het algemene groeipad van processen bestaat uit vijf groeifasen:

1. 'Ad hoc': slechts enkele processen gedefinieer, de processen worden ad hoc uitgevoerd en succes hangt af van individuele inspanningen.

2. 'Herhaalbaar': processen die goed lijken te werken, worden herhaald maar dit is wel vaak afhankelijk van het team.

3. 'Gestructureerd': alle processen zijn gestandaardiseerd en gedocumenteerd en de processen worde gevolgd om te kijken of ze overeenkomstig worden uitgevoerd.

4. 'Managed': succes en prestatie worden gemeten, kwaliteitsmetingen worden uitgevoerd.

5. 'Optimaliseren': het proces wordt systematisch verbeterd met behulp van kwantitatieve terugkoppeling van procesresultaten.

Binnen GFM worden vijf fasen onderscheiden:

1. Technologiegedreven: gebruiker is niet leidend, maar volgend wat betreft de wensen en eisen. IV-functie richt zich op het beschikbaar hebben en houden van de informatievoorziening. De processen zijn gericht op de techniek en de meetpunten zijn gericht op de technische prestaties.

2. Beheerst: gebruiker volgt niet langer lijdzaam, maar begint te kiezen. De IV-functie beheert haar eigen processen redelijk, maar de processen zijn niet gericht op de klant.

3. Servicegericht: gebruiker mag niet alleen kiezen, maar bepaalt ook welke IV-producten en -diensten geleverd moeten worden. De IV-functie weet welke producten en diensten zij kan leveren, maar de processen zijn nog niet echt klantgericht.

4. Klantgericht: de gebruiker bepaalt niet alleen welke IV-producten en -diensten er geleverd moeten worden, maar is er ook eigenaar geworden. De IV-functie maakt afspraken over de producten en diensten met de klant en heeft klantgerichte processen om de eisen van de klant door te vertalen en in te kunnen spelen op de wensen van de klant (reactief).

5. Businessgericht: klant is niet alleen eigenaar van de IV-producten en diensten, maar stuurt ook de ontwikkeling van de IV-functie. De IV-functie levert proactief een toegevoegde waarde aan het primaire proces van de klant en de processen zijn zelflerend geworden.

Bron: Modellen die werken (2008), Barry Derksen en Peter Noordam

Volgens Theo Thiadens vormt de 'Sturing en Organisatie van ICT-voorzieningen' een vakgebied, dat bestaat uit drie deelgebieden: (a) Business/ICT-alignement: het afstemmen van de eisen van de organisatie op de ICT-mogelijkheden, (b) ICT-governance: de sturing van de organisatie van ICT, en (c) ICT-management: dagelijkse sturing van de functie, die zich met ICT in een organisatie bezighoudt, oftewel de ICT-organisatie.

(a) Business/ICT-alignement

Het doel van het sturen en de organisatie van ICT-voorzieningen is de realisatie van een zodanige ondersteuning van de processen in de organisatie door ICT, dat deze voldoet aan de functionele en prestatie-eisen, die door de betaler van de ICT-voorzieningen worden gesteld. Functionele eisen aan ICT-voorzieningen kunnen worden gesteld vanuit verschillende invalshoeken (bijv. gebruikers, keten, beheerders). Prestatie-eisen geven aan met welke kwaliteiten een dienst of product geleverd moet worden, bijv. de kwaliteitseisen vanuit de standaard ISO 9126.

De beoogde optimale ICT-ondersteuning is volgens Thiadens een bewegend doel, waarbij er altijd een kloof (gap) zal zijn tussen de wens van de organisatie en de ICT-ondersteuning. Het streven is moet dan ook zijn deze gap zo klein mogelijk te maken. Thiadens haalt in dit verband Luftman (2007) aan die stelt dat business/ict-aligment nooit optimaal is: er is nooit voor hander procent afstemming tussen de wensen van de organisatie en de ondersteuning door ICT. De afstemming is dynamisch en de aan deze afstemming gestelde eisen zijn voortdurend in ontwikkeling. Thiadens definieert Business/ICT-alignment dan ook als de mate waarin de inspanning van de vraag- en aanbodorganisatie van ICT zijn afgestemd op de doelen van de organisatie.

(b) ICT-governance

Thiadens definieert ICT-governance als het raamwerk van besluitvorming en verantwoordelijkheid in een organisatie of in een geheel van organisaties om het gewenste resultaat met ICT te realiseren. ICT-governance gaat over het sturen van ICT op het niveau van de organisatie. Sturing van ICT ontstaat als gevolg van beleid, processen en procedures. Deze zijn ontworpen om te verzekeren dat doelen bereikt worden en niet-gewenste gebeurtenissen worden voorkomen, ontdekt of gecorrigeerd. ICT-governance is volgens Thiadens onderdeel van Business/ICT-alignment.

Bij de inrichting van ICT-governance zijn er drie vragen cruciaal: Wie beslist? Waarover beslist men? Hoe vindt de besluitvorming plaats (structuren, afstemmingsprocesesn, communicatie)? Als het gaat om de onderwerpen waarover besluitvorming nodig is, onderscheidt Thiadens (zich baserend op Weil) vijf onderwerpen:

• Principes achter ICT: beginselen bij de inzet van ICT
• IV-/ICT-architectuur: logische organisatie van de informatievoorziening, haar ICT-infrastructuur en de nodige applicaties
• ICT-infrastructuurbeleid: leveren van centraal afgestemde producten en diensten
• Applicatiebehoeften: specificatie van de behoeften om toepassingen te ontwikkelen, beheren of aankopen
• Prioriteitsstelling: omvang waarin en de plaats waarin in ICT wordt geïnvesteerd (incl. goedkeuring projecten)

(c) ICT-management

ICT-management betreft het managen van de ICT-organisatie. Deze ICT-organisatie kan een ICT-vraagorganisatie, een ICT-aanbodorganisatie of een combinatie van beide zijn. ICT-management stuurt taken aan op het gebied van exploitatie, ontwikkeling en onderhoud van ICT-voorzieningen. ICT-voorzieningen zijn te onderscheiden in voorzieningen op het terrein van infrastructuur en applicaties. ICT-management vindt plaats binnen het kader dat door ICT-governance is gezet, waarbij er ook andere kaders van toepassing zijn (bijv. hrm, financieel).

Instrumenten bij ICT-governance en ICT-management

Bij ICT-governance en ICT-managenent is overzicht nodig van de lopende en komende inzet van ICT. Een hulpmiddel hierbij is het werken met portfolio's. Door portfolio's te maken (en programma's van) projecten binnen portfolio's te rangschikken, ontstaat het gewenste overzicht.

Vraag-/aanbodorganisatie

Een ICT-organisatie heeft volgens Thiadens een vraag- en een aanbod-kant. De vraagkant wordt wel het functioneel beheer genoemd. Aan de aanbodkant treft men het applicatiebeheer en de exploitatie. Deze drie taken vormen tezamen het drievoudig model van beheer (Looijen).

Volgens Thiadens zijn er vier voorwaarden voor het effectief (kunnen) sturen van processen in een ICT-organisatie:

1. Het doel van het proces moet duidelijk zijn

2. Men moet een model hebben van het proces en haar omgeving

3. Men moet de nodige informatie hebben om het proces te sturen

4. Men moet over voldoende middelen beschikken om sturing te effectueren

Thiadens geeft aan dat er drie redenen zijn voor het inrichten van een vraagorganisatie:

1. Helder communicatiekanaal met de aanbodorganisatie(s)

2. Coördineren van afspraken met aanbodorganisatie over ICT

3. Ondersteuning geven bij het gebruik van ICT

Het belang van het splitsen van vraag en aanbod zit volgens Thiadens vooral in het feit dat dit recht doet aan de klant/leverancier-relatie. Als de ICT-organisatie zowel gaat over de vraag als het aanbod ligt de rol van zowel klant als leverancier op één plaats. Hierdoor ontstaat een té grote rol bij prioriteitstelling voor ICT-producten en -diensten. Andere voordelen van de splitsing zijn dat een aparte vraagorganisatie voor een gebruiker van ICT vaak toegankelijker is dan een afdeling binnen een ICT-organisatie en dat de vraagorganisatie de focus kan leggen op functionaliteit, terwijl de aanbodorganisatie gefocused kan zijn op techniek.

De splitsing van vraag en aanbod leidt tot een regieorganisatie met drie kerntaken:

1. Managen van het portfolio aan producten en diensten op strategisch niveau

2. Planning & control van de processen aan de vraag- en aanbodzijde op tactisch niveau

3. Functionaliteitenbeheer en de transitie van nieuwe of vernieuwde ICT-producten en diensten naar exploitatie op operationeel niveau

Thiadens gebruikt BiSL als methode voor het inrichten van de vraagorganisatie. BiSL kent op strategisch niveau taken voor het inrichten van de informatievoorziening en haar inhoud (toewijziging van taken op het terrein van informatiebeleid en de uitvoering ervan, bepalen van de inhoud van de informatievoorziening en haar ondersteuning door ICT, vernieuwing van het portfolio aan ICT-voorzieningen en het denken over de levenscyclus van afzonderlijke voorzieningen), op tactisch niveau zijn er taken voor planning, kosten, behoeftemanagement en contractmanagement. Op operationeel niveau zin er processen voor gebruiksbeheer (dag-in-dag-uit in productie houden van ICT-voorzieningen) en functionaliteitenbeheer (gepland veranderen van deze voorzieningen). Op tactisch niveau stuurt men de operationele processen aan.

Bron: Sturing en Organisatie van ICT-voorzieningen (2008), Theo Thiadens

Barry Boehm ontdekte al in 1979 dat de herstelkosten exponentieel toenemen naarmate een fout later in het ontwikkelproces wordt gevonden en hersteld. Het is dan ook zinvol zo vroeg mogelijk in het ontwikkelproces fouten te voorkomen of corrigeren: de kwaliteits- en preventiekosten verdien je dus al snel terug omdat door deze maatregelen de faal- en herstelkosten lager zijn.

In zijn boek Beheer van Informatievoorziening (1992) onderscheidt Looijen zeven onderhoudsfasen en vier soorten onderhoud.

Onderhoudsfasen

1. Onderhouden functionele specificaties

2. Valideren functionele specificaties

3. Onderhouden technisch ontwerp

4. Programmeren en programmatest

5. Onderhouden en uitvoeren systeem- en integratietest

6. Onderhouden en uitvoeren acceptatietest

7. Beoordelen acceptatietest

De fasen komen overeen met taken binnen functioneel beheer en applicatiebeheer.De fasen (3) t/m (5) vallen onder het taakgebied 'Applicatie-onderhoud' binnen applicatiebeheer. De overige fasen onder het taakgebied 'Functioneel onderhoud' binnen functioneel beheer.

Onderhoudsoorten

1. Correctief onderhoud

2. Adaptief onderhoud

3. Perfectief onderhoud

4. Onderhoud van functionaliteit

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 technisch beheer als het uitvoeren van de geautomatiseerde gegevensverwerking, het beheren van de technische infrastructuur en de aanvullende dienstverlening die daarbij hoort. Het technisch beheer wordt uitgevoerd door een zgn. verwerkingsorganisatie.

Technisch beheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

• TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
• TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
• TO3 = DBMS-ondersteuning
• TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
• TO5 = Onderzoek
• TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

• AB1 = Admininistratief beheer
• AB2 = Kwaliteitsbewaking
• AB3 = Capaciteitsplanning
• AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
• AB5 = Begroting
• AB6 = Doorberekening
• AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Operationele besturing (van de gegevensverwerking)

• OB1 = Acceptatie (van programmatuur en apparatuur)
• OB2 = Besturing (operating)
• OB3 = Apparatuurbeheer
• OB4 = Technisch programmatuurbeheer
• OB5 = Fysiek gegevensbeheer
• OB6 = Gebruiksanalyse
• OB7 = Presatiemanagement
• OB8 = Afstellen (tuning)

(8) Onderhoud technische infrastructuur en operationele ondersteuning

• ON1 = Wijziging technische infrastructuur
• ON2 = Probleemafhandeling
• ON3 = Bewaking beschikbaarheid
• ON4 = Uitwijken
• ON5 = Beveiliging

(9) Technische dienstverlening

• TD1 = Beheer van dienstenscala en dienstenniveau
• TD2 = Gegevensverwerking
• TD3 = Advies en participatie
• TD4 = Informatiecentrum

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 applicatiebeheer als het onderhouden van applicaties en gegevensbankstructuren. Dit onderhoud wordt in belangrijke mate via wijzigingen in de specificaties aangestuurd door het Functioneel beheer. Het applicatiebeheer wordt uitgevoerd door een onderhoudsorganisatie.

Applicatiebeheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

• TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
• TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
• TO3 = DBMS-ondersteuning
• TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
• TO5 = Onderzoek
• TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

• AB1 = Admininistratief beheer
• AB2 = Kwaliteitsbewaking
• AB3 = Capaciteitsplanning
• AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
• AB5 = Begroting
• AB6 = Doorberekening
• AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Applicatie-onderhoud

• AOP = Onderhoud applicatieprogrammatuur
• AOP1 = Onderhouden technisch ontwerp
• AOP2 = Programmeren en programmatest
• AOP3 = Onderhouden en uitvoeren systeem- en integratietest
• AOG = Gegevensbankbeheer

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)