Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 functioneel beheer als het dagelijks doen functioneren van de informatievoorziening, het begeleiden van gebruikers en het (doen) onderhouden van de functionele specificaties van de informatievoorziening.

Bij functiescheiding tussen beheer en gebruik wordt het functioneel beheer uitgevoerd door een aparte organisatie voor functioneel beheer, die is ingebed in de gebruikersorganisatie.

Functioneel beheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

• TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
• TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
• TO3 = DBMS-ondersteuning
• TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
• TO5 = Onderzoek
• TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

• AB1 = Admininistratief beheer
• AB2 = Kwaliteitsbewaking
• AB3 = Capaciteitsplanning
• AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
• AB5 = Begroting
• AB6 = Doorberekening
• AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Gebruiksbeheer (GB)

• GBH = Gebruikersondersteuning
• GBI = Functioneel systeembeheer
• GBI1 = Bewaken van het gebruik
• GBI2 = Beheren van applicatieparameters
• GBI3 = Beheren van applicatiegegevens
• GBI4 = Coördineren tussen gebruikers en onderhoudsorganisatie
• GBI5 = Coördineren tussen gebruikers en verwerkingsorganisatie
• GBG = Inhoudelijk beheer bedrijfsgegevens

(8) Functioneel Onderhoud (FO)

• FOH = Onderhoud handmatige procedures
• FOI = Functioneel onderhoud informatiesystemen
• FOI1 = Onderhouden functionele specificaties
• FOI2 = Valideren functionele specificaties
• FOI3 = Onderhouden en uitvoeren acceptatietest
• FOI4 = Beoordelen acceptatietest
• FOG = Gegevensdefinitiebeheer

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

De applicatielevenscyclus schetst het verloop van het 'leven' van een applicatie. Bij grote organisaties geldt dat er in elk kwadrant wel applicaties te vinden zijn, waardoor er een spreiding ontstaat in de inspanningen en investeringen die noodzakelijk zijn in het totale applicatielandschap.Om de positie van een applicatie in het levenscyclusmodel te bepalen, is het nodig de functionele en technische waarde (kwaliteit) van de applicatie te onderzoeken. De aspecten die in een dergelijk onderzoek worden beoordeeld, refereren aan het IT-governanceraamwerk.

Volgens Zwaan onderschatten organisaties structureel het aantal aanwezig applicaties. Een ondoordachte, (te) uitgebreide applicatieportfolio brengt onnodig veel kosten met zich mee. Om goede beslissingen te nemen over een applicatie is inzicht in de waarde van de applicatie nodig. Hierbij maakt De Zwaan onderscheid tussen de functionele waarde en de technische waarde.

De functionele waarde van een applicatie wordt in hoofdzaak bepaald door:

• De waarde voor de organisatie (business alignment)
• De waarde voor de bedrijfsprocessen (portfolio management)
• De kwaliteit van de applicaties (performance en risico's)

De technische waarde van een applicatie wordt in hoofdzaak bepaald door:

• Het gebruik van standaarden (IT-principes en -architectuur)
• De aanpasbaarheid (portfoliomanagement)
• De onderhoudbaarheid (IT-services)

Het applicatieportfolio vertegenwoordigt niet alleen waarde (en kosten), maar brengt ook significante risico's met zich mee. Vaak komen de risico's pas naar voren als een applicatie hapert. Een extra reden dus om dit portfolio adequaat te managen.

Zwaan noemt zes kenmerken waaraan je kan herkennen dat een applicatieportfolio te groot is óf onvoldoende wordt gemanaged:

• De kosten van beheer nemen jaarlijks toe
• Een samenhangende visie op het gehele landschap ontbreekt
• Er worden nauwelijks applicaties afgestoten
• Een zorgvuldige planning op grond van de levenscyclus van applicaties ontbreekt
• Migratie van applicaties vindt ongestructureerd of niet plaats
• Beslissingen omtrent verbouw of nieuwbouw worden uitgesteld om dat ze niet goed onderbouwd zijn

Bij het beoordelen van projectvoorstellen wordt vaak gefocust op de projectkosten, de kosten om een nieuwe applicatie te bouwen en te implementeren. Er wordt uit het oog verloren dat de kosten van een applicatie voor meer dan 80% de beheer- en exploitatiefase betreffen. De ontwikkelkosten zijn dus slechts een fractie van de liftetime kosten van de applicatie. Dit heeft als risico dat beheer en exploitatie een steeds groter deel van het IT-budget opslokken en uiteindelijk geen ruimte voor innovatie overlaten.

Applicatieportfoliomanagement wordt dan ook steeds belangrijker. Het applicatieportfolio bevat de huidige en toekomstige softwareapplicaties die binnen de organisatie worden gebruikt. Applicatieportfoliomanagement gaat om het onderkennen van de waarde van applicaties - zowel vanuit business- als technologische oogpunt - en het onderkennen van de noodzakelijke wijzigingen in het applicatielandschap. Hierbij dient het overall-applicatieportfolio invulling te geven aan de voor de business benodigde functionaliteit en de perfomance-eisen. Zwaan definieert applicatieportfoliomanagement als: "het plannen, organiseren en controleren van alle informatiesystemen, zodanig dat er sprake is van een optimale samenhang tussen enerzijds de bedrijfsprocessen en informatiesystemen en anderzijds tussen de verscheidene informatiesystemen. Het omvat tevens de sturing van dit proces."

Zie ook:

• Business case voor IT-complexiteitsreductie
• Applicatieportfoliomanagement volgens Arjan Juurlink

Bron: Besluitvorming en IT-portfolio's, praktische oplossing voor de IT-governancepuzzel in Finance & Control, december 2007, Henk Zwaan,

Bron: http://www.loesje.nl/files/posters/big-NL0909_1.jpg

Volgens Equaterra staat of valt de implementatie van een goede IT-sourcingstrategie met de juiste aard en omvang van de regie-organisatie. Zij hebben een model ontwikkeld op basis waarvan zij op rol- en functieniveau uitspraken kunnen doen over de 'optimale dimensionering'. Doel is te (kunnen) komen tot een optimale regie-organisatie die zowel het demand- als supply-management beschrijft, op strategisch, tactisch en operationeel niveau en die het realiseren van IT- en IT-sourcingstrategie waarborgt.

Zodra een organisatie haar IT-functie en IT-processen wil professionaliseren, is de IT-strategie de basis voor het succes. Deze strategie geeft namelijk - als het goed is - aan waaraan IT dient bij te dragen en hoe men de IT wenst te organiseren. Bij de organisatie van de IT speelt een verantwoorde sourcing van IT-functies en -processen, bijvoorbeeld door een nieuw op te zetten shared services delivery center of door outsourcing naar externe leveranciers een belangrijke rol, maar minstens even belangrijk is een goede regievoering passend bij de gekozen IT- en sourcingstrategie.Het is essentieel om vraag en aanbod van IT en de relatie tussen die twee te kunnen bewaken en sturen. Een gedegen herinrichting van de regie op vraag en aanbod, hoort daarom hand-in-hand te gaan met de sourcingstrategie. In sommige gevallen is de IT-organisatie zelfs alleen een IT-regieorganisatie waarbij alle uitvoerende werkzaamheden buiten de deur belegd zijn.

IT-functies en IT processen kunnen extern worden geplaatst, maar de eindverantwoordelijkheid en de noodzakelijke besturing niet. Regie moet 'in huis' worden georganiseerd. Een suboptimale regie-organisatie kan alle drijfveren om uit te besteden teniet doen en maken dat doelstellingen niet worden behaald.

Professionele regievoering gericht op het sturen van en op het op elkaar laten aansluiten van vraag en aanbod is dus belangrijk voor het slagen van de IT-strategie. Wat daarbij opvalt is dat het aanbod, de supply-kant, zich meestal redelijk eenvoudig en goed laat omschrijven. Lastiger is de demand-kant: de werkelijke vraag van de organisatie. Niet de strikte omschrijving van het aanbod dat we willen afnemen, maar de precieze vaststelling van de vraag en de uitzonderingen op de regel daarbij, zijn lastig. Demand management vormt helaas te vaak het stiefkindje van de regieorganisatie.

De omvang van de regie-organisatie heeft een optimum. Een te grote organisatie leidt tot teveel deelbevoegdheden en daarmee tot teveel intern overleg, dat de dynamiek doet doodslaan en het rendement doet dalen. Dit betekent dat het bij problemen in de regievoering, niet werkt om eenvoudigweg aanvullend te investeren in extra mensen.

Functionele beheerders bijvoorbeeld, die vaak gezien worden als zijnde onderdeel van de demandzijde van de regieorganisaties, vormen in de praktijk vaak een kleilaag die er voor zorgt dat de IT-regieorganisatie meer in stand houdt en beheert, dan dat zij adequaat inspeelt op de veranderingsbehoefte van het business-management. Een goede IT-regie-organisatie zorgt dat de vraag wordt gedreven door de business in samenspraak met de IT-leveranciers. En dan komen andere specialismen bovendrijven: business consultants, procesanalisten, architecten en informatieanalisten. Dat vereist dat het business management en IT gestructureerd aan de praat raken en dat leidt dat tot een herinrichting van IT, van de vraag-en-aanbodsbepaling en tot een andere, eigentijdse en professionelere regie-organisatie. Naast de omvang, is ook de kwaliteit van de mensen en de inrichting van een effectieve governance- of besturingsstructuur

Cijfers dat de kosten voor de regie-organisatie jaarlijks tussen de 4 en 8 procent van de totale IT uitgaven zouden bedragen, zijn naar EquaTerra´s ervaring incompleet en niet verfijnd genoeg samengesteld.

Bron: Whitepaper Governance 2.0: nieuw management-instrument waarborgt de IT-sourcingdoelstellingen, via http://www.equaterra.com

Service Level Management (SLM)
Het proces Service Level Management heeft doel afspraken te maken over de IT-dienstverlening en deze aan te sturen en te bewaken, en te rapporteren over de gerealiseerde servicelevels. Het gaat dus om het maken en onderhouden van afspraken met opdrachtgever en de bij de realisatie betrokken beheerorganisaties (incl. toeleveranciers), en het toezien op de naleving daarvan. SLM rapporteert dan ook over de geleverde diensten en bespreekt de resultaten met de opdrachtgever en toeleveranciers. Indien nodig zal vanuit SLM actie(s) worden onder nomen om de kwaliteit van de dienstverlening op het afgesproken niveau te krijgen en/of houden. SLM is ook verantwoordelijk voor het beheren van een actuele servicecatalogus.

• Maken en onderhouden van serviceafspraken
• Aansturen IT-dienstverlening
• Onderhoud servicecatalogus

Change Management (CHM)
Het proces Change management heeft als doel wijzigingen op het informatiesysteem en de overeengekomen IT-dienstverlening planmatig door te voeren en te coördineren. Change management is verantwoordelijk voor het gestructureerd en conform afspraak aanpassen van de service en (daarmee) van het informatiesysteem. CHM voorkomt dat ongewenste aanpassingen worden doorgevoerd en borgt dat de bouw en aanpassingen plaats vindt conform de de service- en beheereisen. Waar van toepassing gebeurt dit met een release: in ISM wordt een release behandeld als een meervoudige (samengestelde) change.

Change management moet borgen dat:

• wijzigingen niet worden gebouwd en geïmplementeerd zonder valide opdracht
• het aantal implementaties wordt teruggedrongen door releasematig te werken
• wijzigingen alleen getest in productie gaat
• wijzigingen alleen in beheer genomen worden als de beheerorganisatie ervoor gereed is

Processtappen CHM
(1) Aannemen RfC (ontvangen, registereren en beslissen over in behandeling nemen RfC)
(2) Classificeren
(3) Plannen en accorderen
(4) Voorbereiden change
(5) Testen en vrijgeven (vaststellen of gerealiseerde wijziging voldoet aan de gestelde eisen, vrijgeven voor implementatie)
(6) Implementeren (gebouwde en geteste change geïmplementeerd volgens het geaccepteerde implementatieplan)
(7) Afsluiten

Incident management
Het proces Incident management heeft als doel het zo snel als nodig herstellen van de service conform de afspraken die daarover in de SLA zijn gemaakt. Het gaat dus om het op gestructureerde wijze en conform afspraak herstellen van de verstoorde dienstverlening. Nadruk ligt op het ‘goed’ afhandelen van incidenten. ‘Goed’ wil zeggen tijdig, in één keer goed, binnen de geldende technische en beleidsmatige kader, goed gecommuniceerd en goed geregistreerd.

Operations Management
Het doel van het proces Operations Management is het realiseren van de overeengekomen IT-dienstverlening door alle werkzaamheden aan het informatiesysteem te plannen en uit te voeren, het gedrag van het informatiesysteem te monitoren en (dreigende) afwijkingen van de SLA te signaleren.

• Plannen en uitvoeren van beheerhandelingen op het informatiesysteem.
• Monitoren van het functioneren van het informatiesysteem
• Aanmelden incidenten bij overschrijden grenswaarden (tijdens monitoring)
• Planning van alle beheeractiviteiten.

Plannen/uitvoeren
- Batchruns
- Back-ups
- Opschoonacties
- Security-checks
- Service requests
- Change-implementaties
- Resets

Monitoren
- Servcices
- Servers
- Netwerken
- Storage units
- Werkplekken
- Applicatie-performance

Configuration management
Het proces Configuration management heeft tot doel het leveren van accurate en actuele informatie over het informatiesysteem. Dit betreft actuele en volledige informatie over de service en de samenstelling van het informatiesysteem. Het vastleggen en verifiëren van informatie is (slechts) een middel om de IT-dienstverlening efficiënter te kunnen (laten) realiseren.
Hoving en Van Bon sluiten aan op de gangbare terminologie, maar noemen Configuration Management "het proces met de meest ‘foute’ naam". Zij stellen dat het proces namelijk niets configureert en ook niet gericht is op het vastleggen van informatie. Het doel van Configuratie managmeent is het ontsluiten van informatie voor beheerders en om dit te kunnen doen borgt het proces de vastlegging van informatie. Vastleggen is dus een middel en geen doel.

Quality Management (QM)
Het proces Quality Management heeft als doel het in stand houden en optimaliseren van effectieve en efficiënte IT-dienstverlening zoals die met de klant is overeengekomen. Centraal staat het identificeren en (laten) wegnemen van risico’s die de effectieve en efficiënte levering van diensten bedreigen. QM stelt risico’s vast door bijvoorbeeld incidenten te beoordelen op mogelijk herhaald optreden, maar kijkt ook proactief naar zwakke plekken in het infomratiesysteem (functionaliteit, beschikbaarheid, capaciteit, uitwijk, beveiliging, enz.).

• Identificeren risico
• Vaststellen oorzaak
• Selecteren maatregel
• Doorvoeren maatregel
• Evalueren

Bron: De ISM-methode, Wim Hoving en Jan van Bon

In het artikel "Een methodiek voor Functioneel Beheer" (1997) beschrijven Kees Deurloo, Machteld Meijer-Veldman en Remko van der Pols de voorloper van het BiSL-model (het zgn. R2C-model). In het artikel gebruiken ze het begrippenkader zoals Looijen (Martin) dat introduceerde in het boek "Beheer van Informatisystemen" en beschrijven ze een ververeenvoudigde weergave van Looijen's drievoudig beheermodel.

Looijen maakt in zijn drievoudig beheermodel onderscheidt in drie vormen van beheer:

• Functioneel beheer
• Applicatie beheer
• Technisch beheer

Looijen onderscheidt verder voor de drie 'beheersgebieden' verschillende niveaus van werkzaamheden (strategisch, tactisch en operationeel management en (operationele) uitvoering).

Functioneel beheer vervult dus de beheertaken aan de gebruikerskant en is namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor de instandhouding van de functionaliteit van het informatiesysteem en wordt verdeeld in de taakgebieden:

• Gebruiksbeheer (GB)
• Functioneel onderhoud (FO).

Applicatiebeheer is verantwoordelijk voor de instandhouding van de applicatieprogrammatuur en de gegevensbanken en kent als taakgebied:

• Applicatie onderhoud (AO)

Applicatiebeheer richt zich op de beheer-, onderhouds-, en vernieuwingsfunctie van de applicaties.

Technisch beheer is verantwoordelijk voor de instandhouding van de operationalisering van het informatiesysteem, dat bestaat uit apparatuur, programmatuur en gegevensverzamelingen en wordt verdeeld in:

• Operationele besturing (OB);
• Onderhoud technische infrastructuur en operationele ondersteuning (ON);
• technische dienstverlening (TD).

Technisch beheer komt overeen met de rekencentrumfunctie, waaronder de zorg voor de totale technische infrastructuur valt, inclusief de netwerk- en werkplek-infrastructuur.

---ook interessant----------------------------------

Beheermodel van Looijen

Bron: http://www.aslbislfoundation.org/dmdocuments/methodiekvoorfb_itbeheerjaarboek1998.pdf

Volgens Bouwmeester en De Landtsheer (1997) bestaat de levenscyclus van een informatiesysteem uit drie fasen: ontwikkeling, onderhoud en beheer.

Bron: "Het OTAP-model, Landjepik tussen automatisering en business", Bert Bouwmeester en Bram de Landtsheer in IT Beheer, mei 1997.

Binnen ISM worden de vakgebieden IT-servicemanagement (ITSM), Functioneel beheer, Applicatiebeheer op bovenstaande wijze gemodelleerd.

ISM verstaat onder het begrip informatiemanagement, het  managen van informatie en informatiesystemen, gedurende de gehele levenscyclus. Informatiemanagement is dus feitelijk het managen van de informatievoorziening. De term informatiemanagement wordt in de praktijk nog wel eens gelijk gesteld met functioneel beheer, maar heeft dus binnen ISM bredere scope. Dit terwijl binnen BiSL juist de term 'Functioneel beheer' breed is gedefinieerd en zowel informatiemanagement als functioneel beheer omvat. In bovenstaande figuur is - om verwarring te voorkomen - de term 'Informatiemanagement' weggemodelleerd.

Functioneel beheer

Beheer gericht op het specificeren van de door de gebruikers benodigde functionaliteit, het aansturen van IT-beheer, en het ondersteunen van de gebruikers.

Informatievoorziening (IV)

Het geheel van bedrijfsmiddelen (binnen ISM vervat in 'People, Process en Product'), waarmee wordt voorzien in de informatiebehoefte van een organisatie. Binnen het negenvlaksmodel van Maes wordt de informatievoorziening opgedeeld in de domeinen Informatie en IT.

Het Informatie-domein (ook wel functioneel beheer-genoemd) gaat over het specificeren en aansturen. Het IT-beheerdomein richt zich op het leveren. Voor de term IT-beheer wordt IT-management gebruikt als synoniem. In het domein IT-beheer komen technisch beheer (managen van technische infrastructuur) en applicatiebeheer (managen van applicaties). De samenwerking en samenhang tussen beide disciplines wordt gemanaged door IT-servicemanagement (ITSM). Bij ITSM staat de output centraal die door deze samenwerkende disciplines wordt gerealiseerd, oftewel de IT-service.

Vanuit het perspectief van de eindgebruiker is het onderscheid tussen de beschikbaar gestelde (integrale) informatievoorziening en een IT-service. Dit verschil zit alleen in de extra ondersteuning die de gebruiker vanuit functioneel beheer krijgt bij het gebruik van de IT-service en in de niet-geautomatiseerde componenten die naast de IT kunnen worden ingezet.

IT-service

Een IT-service is de levering van functionerende functionaliteit. IT-services worden door IT-beheerorganisaties beschikbaar gesteld aan gebruikersorganisaties, ten behoeve van hun informatievoorziening. Met een IT-service is een gebruiker in staat geautomatiseerde gegevens te verwerken en te ontsluiten. Een IT-service is niet tastbaar of houdbaar, in tegenstelling tot producten die na productie nog steeds bestaan. Een IT-service wordt bepaald door haar functionaliteit en haar functioneren (gedrag).

IT-servicemanagement (ITSM)

ITSM is verantwoordelijk voor het managen van de IT-dienstverlening. ITSM houdt zich uitsluitend bezig met het managen van de IT-dienstverlening, niet met de technische uitvoering daarvan. De functie ITSM organiseert procesmatig de totstandkoming van de dienstverlening. De meer operationele uitvoering of realisatie van het beheer valt onder applicatiebeheer en/of technisch beheer. ITSM richt zich op het opstellen/bewaken van SLA’s, het bouwen en onderhouden van het informatiesysteem en de levering van IT-services (door Applicatiebeheer en Technisch beheer). Het leveren van IT-services wordt Service Deilivery genoemd. Een servicemanager is de rol of functie die vanuit de IT-beheerorganisatie verantwoordelijk is voor het managen van een service.

Binnen IT-servicemanagement staat het begrip 'IT-service' centraal. Een IT-service ontstaat door het realiseren (bouwen en beheren, oftewel het managen) van informatiesystemen. Anders gezegd: IT-services ontstaan door het management van informatiesystemen. De kwaliteit van de IT-service wordt bepaald door de kwaliteit van ITSM én de kwaliteit van het informatiesysteem.

De kern van de IT-service voor de klant is het begrip waarde. 'Waarde' kan worden opgedeeld in twee elementen: functionaliteit (bruikbaarheid; utility) en functioneren (zekerheid; warranty). Binnenl ITIL v3 wordt utility gedefinieerd als de functionaliteit die een specifiek doel dient (fitness for purpose) en staat warranty voor de aspecten van een dienst zoals beschikbaarheid, betrouwbaarheid etc. (fitness for use).

ISM hanteert de term IT-beheer voor het beheren (managen) van het verantwoordelijkheidsdomein IT. IT-beheer richt zich op het bouwen van informatiesystemen en het leveren van IT-services. IT-beheer vormt de Supply-organisatie die de IT-services aan de Demand-organisatie levert. De Demand-organisatie wordt in het negenvlaksmodel vertegenwoordigd door Functioneel Beheer, dat tussen de IT-beheerorganisatie en de Business zit.

Applicatiebeheer

Applicatiebeheer als functie betreft het organisatieonderdeel dat verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Applicatiebeheer als activiteit kan worden gedefinieerd als dat deel van IT-management dat zich richt op het beheren van applicaties.  Onder de activiteiten van applicatiebeheer vallen het ontwikkelen, onderhoudeb, en het in stand houden van applicaties. Applicatiebeheer is een onderdeel van het IT-domein, en onderscheidt zich daarmee van functioneel beheer dat deel uit maakt het informatie-domein.

Technisch beheer

Deel van beheer dat zich richt op het ontwikkelen, onderhouden en in stand houden van de technische infrastructuur.

Bron: De ISM-methode (2010), Wim Hoving en Jan van Bon, http://www.ismportal.nl/nl/de-termen-beheer-en-management

Martijn Buurman stelt in een artikel in Computable dat de term 'Functioneel applicatiebeheerder' feitelijk niet klopt. Hij baseert deze mening op de definities van functioneel beheer en applicatiebeheer (uit het boek 'Functioneel Beheer' van Kees Ruigrok en Ernst Bosschers)

Functioneel beheer is verantwoordelijk voor het tegen aanvaardbare kosten en kwaliteit in stand houden van de gewenste informatievoorziening ten behoeve van de gebruikersorganisatie tijdens de gehele levenscyclus van informatiesystemen.

Applicatiebeheer is verantwoordelijk voor het tegen overeengekomen kosten en kwaliteit in stand houden en onderhouden van de bedrijfsapplicaties en de bijbehorende gegevensverzamelingen tijdens de gehele levenscyclus van de informatiesystemen.

Buurman stelt dat het wezenlijke verschil tussen de applicatiebeheerder en functioneel beheerder is dat de applicatiebeheerder zich niet bezig moet houden met de inhoud van de gegevensverzamelingen, zolang ze maar beschikbaar zijn voor de business. De functioneel beheerder daarentegen heeft juist als doel middels bepaalde functionaliteiten de juiste informatie aan te bieden aan de business. Dit leidt tot de conclusies dat deze 'twee doelstellingen niet op één plek of bij één persoon neergelegd kunnen en mogen worden'. Buurman illustreert dit treffend met metafoor van een bakker die zou bepalen wat je op je brood smeert.

De kern van het betoog van Buurman is dat functioneel beheer en applicatiebeheer verschillen in qua verantwoordelijkheid en dus gescheiden moeten worden. In de reacties wordt dit afgedaan als (te) theoretisch.

In één reactie wordt gewezen op het feit dat NGI wél (in "Functies in de Informatica") de functie "Functioneel applicatiebeheerder" onderkent, waarbij deze als volgt wordt gedefinieerd: "De Functioneel Applicatiebeheerder is primair ervoor verantwoordelijk dat functionaliteit van een applicatie aan de eisen en wensen van de gebruikers blijft voldoen en dat deze functionaliteit consistent blijft. De Functioneel Applicatiebeheerder werkt nauw samen met de Gebruiksbeheerder die primair voorstellen voor wijzigingen opstelt. Functioneel Applicatiebeheerder stuurt de realisatie van wijzigingen aan en implementeert in overleg met de gebruikers de nieuwe versie van het systeem. Soms is de Functioneel Applicatiebeheerder ook een vraagbaak van gebruikers en lost (in de 2e-lijn: incidenten en structurele) problemen op. Deze functie komt in vele organisaties voor. ..."

Een andere reactie ondersteunt de stelling van Buurman door te wijzen op het feit dat binnen het IT-beheer van informatiesystemen drie verschillende niveaus:
- Technische infrastructuur (ITIL)
- Applicatie niveau, Technisch; ook wel applicatiebeheer genoemd (ASL)
- Applicatie niveau, Functioneel; ook wel functioneel beheer genoemd (BiSL)
De eerste twee niveaus maken deel uit van de IT-beheerorganisatie, terwijl functioneel beheer deel uitmaakt van de gebruikersorganisatie (of op zijn minst deze vertegenwoordigt!).

Het feit dat dergelijke discussies nog levend gevoerd kunnen en moeten worden, verraadt mi vooral de onvolwassenheid van beide vakgebieden.

Bron: http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beheer/3724412/1277800/functioneel-applicatiebeheerder-bestaat-niet.html

De essentie van het (IT) Service management lemniscaat van Thiadens is dat er sprake is van een fasering, waarbij eerst de behoefte aan ICT-dienstverlening moet worden bepaald, vervolgens hierover afspraken worden gemaakt (service level management). Zodra afspraken over de te leveren dienstverlening zijn gemaakt, verleent de leverancier haar diensten (service proces management). De geleverde dienstverlening wordt gecontroleerd en geëvalueerd tegen de gemaakte afspraken.

In de eerste fase worden op basis van de wensen van de klant afspraken gemaakt over de gewenste en noodzakelijke ICT-diensten. Deze afspraken worden tijdens onderhandelingen tussen klant en dienstverlener gespecificeerd en vastgelegd in een overeenkomst, de zgn. service level agreements. Hierdoor weet de klant wat hij kan verwachten en weet de dienstverlener waaraan hij moet voldoen.

De tweede fase richt zich op de inrichting van de dienstverlening. Nadat afspraken over de dienstverlening zijn gemaakt, zal de leverancier de afspraken zodanig naar activiteiten moeten vertalen dat deze kunnen worden nagekomen.

In de derde fase wordt gecontroleerd of gemaakte afspraken in de praktijk ook gerealiseerd worden, door het verrichten van metingen. Deze metingen vormen enerzijds de basis voor het aan de klant rapporteren over de realisatie van gemaakte afspraken, maar geven aan de andere kant de leverancier ook een basis om de eigen processen te beheersen.

De laatste fase zorgt voor het 'sluiten' van de dienstverlening. Nadat in de eerdere fasen afspraken zijn gemaakt, processen zijn ingericht en worden uitgevoerd en continu gemeten wordt of aan gemaakte afspraken wordt voldaan, wordt in deze fase de afgesproken dienstverlening beoordeeld en geëvalueerd. Basis hiervoor wordt gevormd door een rapportage over werkelijk geleverde dienstverlening; deze wordt vergeleken met de gemaakte afspraken in het SLA. Indien nodig zullen op basis van deze evaluatie de afspraken worden bijgesteld.

Bron: http://www.servicemanagement-lemniscaat.org/SML/Fase2.php

Zie ook: Service management lemniscaat van Thiadens