Gericht aan de slag

Chip en Dan Heath stellen in hun boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is dat de Berijder moet worden aangestuurd en gaan in op het begrip beslissingsverlamming. 'Beslissingsverlamming' is volgens Chip en Dan Heath het irrationele gedrag dat mensen, geconfronteerd met meer opties, zelfs goede, versteend raken en terugvallen op het eerste plan.

"Beslissingen behoren tot het gebied van de Berijder en omdat daarbij zorgvuldig toezicht en zelfbeheersing nodig is, leggen zij beslag op de kracht van de Berijder." Keuzes maken is vermoeiend. Beslissingsverlamming verstoort keuzes. Door het hebben van steeds meer opties, raken mensen overbelast. In dit verband citeren Dan en Chip Heath Barry Schwartz: 'Keuze bevrijdt niet langer, maar invalideert je. Men zegt zelfs dat het je tiranniseert.'

"De status-quo voelt aangenaam en stabiel omdat veel keuzes er uit gehaald zijn. Je hebt routines en je manieren om dingen aan te pakken. Het grootste deel van je dag staat de Berijder op de automatische piloot. Maar in tijden van verandering werkt de automatische piloot niet meer, opties vermenigvuldigen zich razendsnel en je automatische gewoontes worden ongemakkelijke beslissingen. Als je op dieet bent, is je dagelijkse tocht naar de Burger King uitgesloten en is er een beslissing voor in de plaats gekomen. (...) Verandering brengt nieuwe keuzes met zich mee die onzekerheid veroorzaken. Voor alle duidelijkheid: het zijn niet alleen de keuzemogelijkheden (...) die beslissingsverlamming oproepen. Onduidelijkheid doet dat ook. In tijden van verandering weet je misschien niet welke keuzes er mogelijk zijn."

"Onduidelijkheid is vermoeiend voor de Berijder omdat hij aan de teugels van de Olifant trekt in een poging hem een nieuw pad op te sturen. Maar als het pad onduidelijk is zal de Olifant erop aandringen om de standaardweg te kiezen, de bekendste weg ... Waarom? Omdat onzekerheid de Olifant nerveus maakt. (..) En daarom kan beslissingsverlamming dodelijk zijn voor veranderingen - omdat de bekendste weg altijd de status-quo is."

"Veel leiders zijn er trots op dat ze op hoog niveau richting kunnen bepalen: ik zal de visie bepalen en met niet met de details bemoeien. Het is waard dat een aansprekende visie essentieel is. Maar het is niet genoeg. Het grote idee, het afstandelijke leiderschap, zal hoogstwaarschijnlijk niet werken in een veranderingssituatie omdat het moeilijkste deel van verandering - het deel van de verlamming - precies in de details zit."

Onduidelijkheid is de vijand. Wat op weerstand lijkt is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Vaak is er geen behoefte aan een grootste visie, maar iemand die het mooie doel bereikbaar maakt in het leven van alledag. Een succesvolle verandering vraagt altijd om een vertaling van vage doelen in concrete gedragingen. Om verandering te bewerkstelligen moet je cruciale acties voorschrijven.

"Verandering begint op het niveau van individuele beslissingen en gedragingen, maar dit is een moelijk startpunt aangezien het ook de plek is waar de frictie zit. Lamlendigheid en beslissingsverlamming zullen samenspannen om mensen de dingen op de oude manier te laten doen. Om aan te zetten tot beweging in een andere richting moet je kristalheldere instructies geven. Dat is waarom vooraf acties voorschrijven zo belangrijk is - je moet het specifieke gedrag bedenken dat je wilt zien op een moeilijk moment."

"Je kunt niet elke actie vooraf vastleggen - dat zou zoiets zijn als zeventien zetten vooruit denken bij een schaakpartij. Het zijn de cruciale acties die tellen." Schrijf de acties voor die mensen helpen om moeilijke beslissingen te maken. "Wat de Berijder zo vermoeid maakt - en de veranderingspoging in gevaar brengt - is onduidelijkheid..". Zorg dan ook voor 'beslisregels' die de onduidelijkheid elimineren en de juiste keuze aangeven.

Als de uitdagingen waarvoor je gesteld bent groot en ongrijpbaar zij, kan ook al begrijp je uitdaging goed de kennis die je hebt WMN zijn; waar maar nutteloos en verlammend werken. "Voor de Berijder schreeuwt een groot probleem om een grote oplossing. Maar als je een oplossing zoekt die net zo complex is als het probleem ... verandert er niets (De Berijder zal gewoon blijven malen en proberen er iets zinnigs van te maken). De Berijder moet losgerukt worden van het navelstaren, uit de analyse. Hij heeft een voorgeschreven actie nodig die uitlegt hoe hij moet handelen". Bij alle successen die Dan en Chip Heath hebben gezien, was er altijd sprake van een kant-en-klare aangegeven richting.

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Filosofie van de lichtpuntjes

In hun boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is beschrijven Dan en Chip Heath hoe oplossingsgerichte therapie werkt.

"Oplossingsgerichte therapeuten gebruiken een vaste set technieken om potentiële oplossingen te ontdekken. Aan het begin van de eerste sessie, nadat de patiënt zijn of haar probleem heeft uitgelegd, stelt de therapeut de Wondervraag: 'Mag ik een beetje een gekke vraag stellen? Stel je voor dat je vanavond naar bed gaat en je slaapt goed. Soms gebeurt er midden in de nacht, terwijl je slaapt, een wonder en zijn alle zorgen die je hier naartoe brachten opgelost. Als je 's ochtends wakker wordt, wat zou dan het eerste kleine teken zijn waardoor je gaat denken: nou, er moet iets gebeurt zijn - het probleem is weg?' (...) De Wondervraag vraagt je niet om het wonder zelf te beschrijven, het vraagt je om de tastbare signalen te benoemen dat het wonder gebeurt is."

"Oplossinggerichte therapeuten leren hun patiënten zich te concentreren op de eerste signalen van het wonder - wat is het eerste kleine teken dat je ziet waardoor je denkt dat het probleem weg is - om antwoorden te vermijden die al te groot of onhaalbaar zijn. (..) Zodra zij patiënten hebben geholpen specifieke en heldere tekens van vooruitgang te identificeren, stellen ze de tweede vraag, die misschien nog belangrijker is. Het is de Uitzonderingsvraag: 'Wanneer zag je voor het laatst iets van het wonder, al was het maar voor even?' (..) Het is een uitgekiende tactiek. Wat de therapeut op subtiele manier probeert aan te tonen is dat de cliënt zijn probleem zelf kan oplossen. Eigenlijk levert de cliënt het bewijs dat hij het al opgelost heeft, in elk geval onder bepaalde omstandigheden."

"Oplossingsgerichte therapeuten geloven dat er uitzonderingen zijn bij elk probleem en dat die uitzonderingen, als je ze eenmaal hebt herkend, zorgvuldig geanalyseerd kunnen worden (..) (A)ls je iets probeert te veranderen, zullen er lichtpuntjes zijn die je kunt waarnemen. En als je leert om ze te herkennen en begrijpen, zul je een van de fundamentele geheimen van verandering oplossen: wat moet er precies anders gedaan worden?"

"De lichtpuntjes geven je een actieplan. (..) Nu je je lichtpuntjes hebt gevonden, kun je proberen dat te klonen. (...) Je vraagt je eenvoudig af: 'Wat werkt en hoe kunnen we daar meer van doen?' Dat is de filosofie van de lichtpuntjes, samengevat in een enkele vraag."

Volgens Dan en Chip Heath is sprake van een duidelijke assymetrie tussen de omvang van een probleem en de omvang van de oplossing: relatief kleine veranderingen een groot effect hebben op een groot probleem. "Grote problemen worden zelden opgelost met grote oplossingen. Ze worden vaker juist opgelost met een reeks van kleine oplossingen, soms over een periode van weken, soms over een periode van tientallen jaren. En de deze assymetrie is de reden waarom de voorliefde tot analyse van de Berijder (de rationele kant van jezelf) zo eenvoudig kan ontsporen."

"Als de Berijder een probleem analyseert, zoekt hij een oplossing die bij de omvang past. Als de Berijder een gat ontdekt, wil hij het vullen en als hij een rond gat heeft met een diameter van zestig centimeter, zal hij zoeken naar een stop van zestig centimeter. Maar dat mentale model is verkeerd. (...) Om de lichtpuntjes na te jagen moeten we de vraag stellen: 'Wat werkt er nu wel en hoe kunnen we daar meer van doen?' Dat klinkt eenvoudig, niet? Maar toch wordt in de echte wereld deze voor de hand liggende vraag bijna nooit gesteld. In plaats daarvan is de vraag die we stellen meer op het probleem gericht: 'Wat is er kapot en hoe gaan we het maken?' Deze probleemzoekende instelling ('probleemfocus') is een tekortkoming van de Berijder in ieder van ons."

"Als de Berijder ziet dat de dingen goed gaan, denkt hij er niet veel aan. Maar als dingen kapotgaan, springt hij in de houding en begint hij zijn probleemoplossende vermogens toe te passen. Dus als je kinderen tienen en achten halen, denk je niet veel over hun cijfers na. Maar als er een 5 of een 1 staat, ben je één en al aandacht. Dat is gek, als je erover nadenkt, nietwaar?"

Volgens Dan en Chip Heath heeft onze Berijder een probleemfocus, maar zou hij - in tijden van verandering - een oplossingsfocus moeten hebben. Het is nodig om te schakelen van problemen oplossen naar het lichtpuntjesgeloof. De lichtpuntjes ('flitsen van succes') kunnen de actieroute duidelijk maken en de hoop doen opvlammen dat verandering mogelijk is.

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Leadership is the capacity to translate vision into reality.

Warren G. Bennis

In het boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is beschrijven Dan en Chip Heath een driedelig raamwerk voor het succesvol veranderen: Stuur de Berijder aan, motiveer de Olifant en effen het Pad. Het eerste onderdeel van het raamwerk "Stuur de Berijder aan" illustreren Dan en Chip Heath met een verhaal over Jerry Sternin. Jerry stond met zijn organisatie Save the Children, voor de onmogelijk opdracht stond om in zes maanden het verschil te maken in Vietnam bij het bestrijden van ondervoeding.

"Sternin had zoveel mogelijk gelezen over het ondervoedingsprobleem. Algemeen werd aangenomen dat ondervoeding het resultaat was van een reeks onderling verbonden problemen: de hygiëne was slecht. De armoede was bijna universeel. Schoon water was niet voorhanden. De mensen op het platteland waren over het algemeen onwetend over voeding. In Sternins optiek was al deze informatie 'WMN' - Waar Maar Nutteloos. 'Er zijn miljoenen kinderen die niet kunnen wachten tot die problemen aangepakt zijn,' zei hij. Als voor het aanpakken van ondervoeding de armoede beëindigd, het water gezuiverd en de gebouwen van beter leidingwerk voorzien moesten worden, zou het nooit gebeuren. En al helemaal niet binnen zes maanden met bijna geen geld om uit te geven."

Sternin ging op zoek naar dorpen met kinderen die groter en gezonder waren dan gemiddeld, om er dan blijkbaar arme gezinnen waren met een goed gevoed kind. Zijn strategie was de lichtpuntjes te zoeken, succesvolle pogingen die het nadoen waard zijn. "Als sommige kinderen gezond waren ondanks hun achterstandspositie betekende dat dat ondervoeding niet onvermijdelijk was. Bovendien bood het enkele feit dat er gezonde kinderen waren hoop op een praktische kortetermijnoplossing. Sternin wist dat hij de netelige onderliggende oorzaken niet kon oplossen. Maar als een handjevol kinderen gezond bleef tegen de verwachting in, waarom kon dan niet elk kind gezond zijn?"

"Sternin richtte (zich) op de Berijders van de moeders. Het algemene onderwerp - Wat kun je doen om je kind gezonder te maken? - is gewoon te groot en te beladen om in één keer aan te pakken. De moeders hadden richting nodig, geen motivatie. Want uiteindelijk zal de Olifan van elke moeder gemotiveerd zijn om haar kind gezond te maken. Maar hoe?"

Sternin achterhaalde met zijn medewerkers eerst de algemene volkswijsheid over het voeden van kinderen en vergelijk deze vervolgens met hoe de moeders in de huizen van de 'lichtpuntjes' de kinderen gevoerd werden. Op deze manier ontdekte hij verschil in voedings- en kookgewoontes. "Om iets te veranderen moesten veel moeders de nieuwe kookgewoonten overnemen. De meeste mensen in Sternins schoenen zouden staan te popelen om een toespraak te houden, de dorpelingen bij elkaar te roepen en een aantal aanbevelingen te geven. Komt dat zien, iedereen: Ik heb uw probleem bestudeerd en nu heb ik het antwoord! Hier zijn Sternins Vijf Regels voor het Bestrijden van Ondervoeding. Maar Sternin weigerde een officiële toespraak te houden. 'Kennis verandert gedrag niet,' zei hij. (...) Hij wist dat de moeders over voeding vertellen hun gedrag niet zou veranderen. Ze zouden het in de praktijk moeten brengen."

"De gemeenschap ontwierp een programma waarbij vijftig ondervoede gezinnen elke dag in groepen van tien zouden samenkomen in een hut om te koken. (...) Sternin zei dat de moeders 'al doende een nieuwe manier van denken kregen'. En het belangrijkste was dat het hún verandering was, iets wat was opgekomen uit de lokale kennis van het dorp. (...) En het mooiste is dat de lichtpuntjes het 'niet-hier-uitgevondenprobleem' oplosten. Sommige mensen hebben een reflexmatige, sceptische reactie tegenover 'geïmporteerde' oplossingen. (...) Door te kijken naar de lichtpuntjes binnen het dorp verzekerde Sternin zich ervan dat de oplossing een inheemse zou zijn."

"Door deze kookgroepen te organiseren sprak Sternin de Berijder en de Olifant tegelijkertijd aan. De Berijder van de moeder kreeg zeer specifieke instructies: zo kook je een smakelijke lunch met garnalen en zoete-aardappelloof. En hun Olifanten kregen een gevoel: hoop. Er is echt een manier om mijn dochter gezonder te maken. En het is niet moeilijk - het is iets was ik kan doen! Merk op dat het Pad hierin ook een rol speelde. Nu zo veel moeders iets deden, was er een sterke sociale druk om mee te doen. De kooklessen veranderden in wezen de cultuur van het dorp."

Zie ook: Switch: succesvol veranderen met Dan en Chip Heath

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Leaders make sure people not only see the vision, they live and breathe it.

Jack Welch

De gebroeders Chip en Dan Heath stellen in hun boek Switch, Veranderen als verandering moeilijk is dat alle inspanningen om dingen te veranderen overeenkomsten hebben: 'om iets te laten veranderen, moet iemand anders gaan handelen. (..) Uiteindelijk komen alle veranderpogingen neer op dezelfde missie: kun je mensen zo ver krijgen dat ze dingen op een nieuwe manier gaan doen?'. Volgens Chip en Dan omarmen mensen in hun levens veel grote veranderingen en is het dus te simpel om te stellen dat mensen weerstand hebben tegen veranderingen. Blijkbaar zijn er dus moeilijke en makkelijke veranderingen.

De Heath-broers hebben ontdekt dat succesvolle veranderingen altijd hetzelfde patroon volgen, waarbij de 'aanstichter van de verandering' drie dingen tegelijkertijd doet. Om iemands gedrag te veranderen moet je hun hart en hoofd beïnvloeden, maar ook invloed uitoefenen op zijn of haar de situatie (omgeving).

Als het gaat om het hart en hoofd, doelen Dan en Chip op de algemene psychologische wijsheid die zegt dat er in het brein voortdurend twee onafhankelijke systemen actief zijn:

1. De Olifant: de emotionele kant, het deel van jezelf dat instinctmatig is, dat pijn en plezier voelt.

2. De berijder: de rationele kant, het reflectieve of bewuste systeem waarmee je zaken afweegt en analyseert en in de toekomst kijkt.

De metafoor van de Olifant en de Berijder geven goed de spanning weer tussen emoties en ratio: 'Boven op de Olifant zittend houdt de Berijder de teugels in handen en lijkt hij de leider te zijn. Maar de beheersing van de Berijder is precair, omdat de Berijder zo klein is in vergelijking met de Olifant. Als de zes ton zware Olifant en de Berijder het oneens zijn over de richting zal de Berijder het altijd verliezen. Hij wordt compleet overklast.'

De Olifant - onze emotionele en instinctieve kant - is vaak het zwakke punt bij veranderpogingen: 'hij is lui en schrikachtig, verkiest vaak het snelle genot op korte termijn boven de resultaten op de langere termijn'.

'Veranderingen mislukken vaak omdat de Berijder de Olifant niet lang genoeg op de weg kan houden om de bestemming te bereiken. De hang naar directe bevrediging van de Olifant staat recht tegenover de kracht van de Berijder: de mogelijkheid om op lange termijn te denken, te plannen en verder te denken dan alleen dit moment (alles wat je huisdier niet kan, zeg maar)'.

Bij mislukte veranderpogingen is het overigens niet altijd de Olifant met zijn enorme kacht die de slechterik is. De Berijder heeft namelijk als verlammende zwakheid dat het de neiging heeft te gaan malen, alles grondig te analyseren en dingen blijven overdenken, en (dus) niet vooruit te komen. Om zaken te veranderen moet je een beroep doen op zowel de Olifant als de Berijder. 'De Berijder voorziet je van de planning en de richting en de Olifant geeft je energie. (..) als Olifanten en Berijders samen in beweging komen, kan de verandering eenvoudig tot stand komen.'

Een belangrijke bevinding van Dan en Chip Heath is dat zelfbeheersing (toezicht over jezelf, een toezichthouder heeft dienst) geen onuitputtelijke bron is, maar 'op kan raken'. Beheerst gedrag is zwaar en zuigt je leeg. Het is volgens Dan en Chip dan ook maar goed ook dat voor veel dagelijkse gedragingen geldt dat ons gedrag niet 'onder toezicht gesteld' is, maar meer automatisch plaatsvindt (bijv. autorijden). Deze bevinding is relevant voor veranderprocessen en doen Dan en Chip concluderen dat verandering moeilijk is omdat mensen zichzelf uitputten: 'als mensen dingen proberen te veranderen, sleutelen zij meestal aan gedrag dat automatisch is geworden, en het veranderen van zulk gedrag vraagt zorgvuldig toezicht van de Berijder. Hoe groter de verandering die je voorstelt, hoe meer het zal vragen van de menselijke zelfbeheersing. En als mensen hun zelfbeheersing uitputten, plegen ze een aanslag op de mentale spieren die ze nodig hebben om creatief te denken, zich te concentreren, hun impulsen te onderdrukken en door te zetten ondanks dreigende frustratie of mislukking. Met andere woorden, ze putten de mentale spieren uit die ze juist nodig hebben om een grote verandering teweeg te kunnen brengen.'

De Heath-broers stellen dat wat op weerstand lijkt vaak een gebrek aan duidelijkheid is. 'Het is waar dat een ongemotiveerde Olifant een veranderingsplan ten gronde kan richten, maar laten we niet vergeten dat de Berijder zo zijn eigen problemen heeft. Hij is een navelstaarder, een analyticus, een piekeraar. Als de Berijder niet precies weet welke richting hij in moet slaan, laat hij over het algemeen de Olifant gewoon rondjes lopen.' Een belangrijk onderdeel van het patroon voor succesvol veranderen is dan ook dat als je mensen wilt veranderen, je hun de richting kristalhelder moet aangeven.

Het bovenstaande geeft een glimp van de kern van het boek Switch een driedelig raamwerk om succesvol je gedrag te veranderen:

1. Stuur de Berijder: 'Wat weerstand lijkt, is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Dus geef kristalheldere instructies.'

2. Motiveer de Olifant:  'Wat luiheid lijkt, is vaak oververmoeidheid. De Berijder kan niet lang op pure kracht de richting bepalen. Dus is het van cruciaal belang dat je de emotionele kant van mensen erbij betrekt - zorg ervoor dat hun Olifant in beweging komt en meewerkt.'

3. Effen het pad: Wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem. We noemen de situatie (inclusief de omliggende omgeving) het 'Pad'. Als je het Pad effent, maak je de verandering waarschijnlijker, ongeacht wat er met de Olifant en Berijder aan de hand is.

Dan en Chip zijn zich ervan bewust dat hun raamwerk niet volledig is. Ze geven aan dat ze met opzet veel goede inzichten over veranderen hebben weggelaten 'om het raamwerk eenvoudig genoeg te houden om bruikbaar te zijn'. Ze beloven niet dat veranderen makkelijk wordt, maar willen het in ieder geval minder moelijk maken. 'Om gedrag te veranderen moet je de Berijder aansturen, de Olifant motiveren en het Pad effenen. Als je alle drie tegelijkertijd kunt doen, kun je indrukwekkende veranderingen bewerkstelligen, zelfs als je niet veel macht of middelen tot je beschikking hebt.'

Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath

Uitstekend
high-performanceprincipes voor zakelijk en professioneel succes
Paul Rulkens

Bij Bol.com | Amazon.nl | Managementboek

Change almost never fails because it's too early. It almost always fails because it's too late.

Seth Godin

The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement
Sadao Nomura

Bij Bol.com | Managementboek

Volgens Bas Blekking gaat het bij authentiek leiderschap om het zien van jezelf vanuit de zeven schillen - gebaseerd op de logische denkniveaus van Bateson (1972) - die bij elk individu horen. Waar het om gaat is om je gedrag te laten bepalen van binnen naar buiten (groene pijl):

1. Authenticiteit - Missie: authentiek gedrag gaat altijd van binnen naar buiten. Het komt voort uit de door jezelf geformuleerde missie in je leven, het de omgeving iets mee willen geven van jezelf.

2. Waarden - Ervoor staan: waarden (geloof, dogma's, grondbeginselen, diepere overtuigingen) hebben een hoger abstractieniveau en gaan dieper dan normen; het goed definiëren van waarden is een voorwaarde voor authentiek leiderschap.

3. Ego - Gevonden willen worden: je ego is een bepaald zelfbeeld dat je in het verleden geholpen heeft om je op en specifieke manier te positioneren ten opzichte van je omgeving. Bij je ego gaat het niet om 'wie je bent'; het is niet authentiek, waarbij je moet voorkomen dat het masker zichtbaarder is dan je ware authentieke ik.

4. Normen - Oordelen, toetsen: interne normen zijn de gedragsregels die jezelf kiest omdat jij bent wie jij bent; externe normen zijn normen die door de omgeving gedicteerd zijn of voor die omgeving gelden. Onderzoek jezelf op blokkerende normen en wordt je bewust van je verborgen angsten.

5. Vaardigheden - Kennis, kunde: er zijn vier vaardigheden die je kunnen helpen in je groei naar authentiek leiderschap: (a) inzicht in de managementcyclus (intentie > doelstelling > commitment > controle > feedforward), (b) het naast elkaar kunnen hanteren van beelden, (c) het kunnen toepassen van feedforward (benadrukken van de positieve intentie, beschrijven van welk gedrag je waarneemt zonder waardeoordeel, beschrijven van wel gevoel of associatie je erbij hebt, vragen om begrip en bij geen begrip vraag je om het beeld van de ander, geeft blijk dat je het begrijpt, zoek een oplossing en maak deze concreet via afspraken), (d) durven en kunnen complimenteren.

6. Gedrag - Doen: het gedrag dat je vertoont is een gevolg van processen die zich buiten en binnen jezelf afspelen. In je binnenwereld zit ook je zelfbeeld; je gedrag weerspiegelt niet altijd de gebeurtenissen de gebeurtenissen in de buitenwereld, maar kan een gevolg zijn wat zich afspeelt in je binnenwereld. Je kiest voor gedrag dat je in het verleden het meest heeft opgeleverd of het minst heeft gekost.

7. Omgeving - Waarnemen: probeer met nieuwe inzichten probleemstellingen te herkennen en te herformuleren in de ik-sfeer en gebruik dit ook in de manier waarop je communiceert (Niet: "Jij bent zo ...", maar "Ik vind je zo ....").

Zie ook: Logische niveaus van veranderen

Bron: Zelfbewust leiderschap - Echt iets (voor) van mij, Ed Baas