Bullet Journal voor professionals
Organiseer je tijd, brein en energie met plezier

Bij Bol.com | Managementboek

Average companies give their people something to work on.
In contrast, the most innovative organizations give their people something to work toward.

Simon Sinek

Daniël E. Brouwer beschrijft in zijn boek Het procesboek voor de functioneel beheerder hoe binnen zgn. procesvolwassenheidsmodellen de 'volwassenheid' van een proces vaak wordt beschreven in termen van vijf niveaus:

PROCESVOLWASSENHEID

Een mens is volwassen als hij of zij zichzelf kan redden. Een volwassen mens heeft zich ontwikkeld tot een bepaald niveau. Voor een proces geldt eigenlijk hetzelfde. Om de mate van volwassenheid van een proces uit te drukken maken we gebruik van een volwassenheidsmodel. Met zo'n model kun jen dus op een eenvoudige en en effectieve manier het volwassenheidsniveau van een proces bepalen. De volwassenheid zegt iets over het ontwikkelstadium van een proces, de fase waarin een proces zich bevindt. En die kennis biedt een referentiekader om systematisch verbeteringen in een proces te kunnen doorvoeren – routekaart voor procesverbetering.

Zit je qua volwassenheid op een bepaald niveau, dan geeft het model aan waaraan je moet voldoen en over welke vaardigheden je moet beschikken om op het volgende niveau te komen. Het volwassenheidsniveau vertelt dus hoe goed je bent, althans volgens het model dat je gebruikt om die volwassenheid aan te tonen! En daarin schuilt meteen het grootste risico als je een volwassenheidsmodel gebruikt. Het is een vereenvoudigde, theoretische weergave van de werkelijkheid.

Waar je ook op moet letten bij het gebruik van een dergelijk model is dat een hoger niveau niet per se beter is. Je moet dat situationeel bekijken. Werken op een hoger niveau brengt andere uitdagingen met zich mee dan werken op een lager niveau. Het is niet altijd nodig om naar een hoger niveau te streven — in een bepaalde situatie kan het huidige niveau het beste niveau zijn.

Gebruik een volwassenheidsmodel om te verklaren waarom dingen zijn zoals ze zijn. De beschrijving van het volgende niveau biedt een leidraad voor wat je moet doen om de heersende situatie te veranderen. Gebruik het model om de huidige werkelijkheid te verklaren en als richtingaanwijzer om steeds professioneler te worden.

Hoewel er verschillende volwassenheidsmodellen bestaan, hebben ze vaak één ding gemeen: het gangbare aantal volwassenheidsniveaus is vijf:

1. Ad hoc

2. Herhaalbaar

3 Gestandaardiseerd

4. Beheerst

5. Geoptimaliseerd

Bij de eerste drie niveaus is de organisatie intern gericht. Het proces werkt, maar mist de aansluiting met het uiteindelijke doel: voldoen aan de wensen van de klant. Vanaf niveau 3 komt de klant steeds meer in beeld en is het proces steeds meer gericht op het leveren van waarde voor de klant.

(…)

Niveau 1: Ad hoc

Werkzaamheden worden ad hoc uitgevoerd en zijn niet beschreven. Succes is meer geluk dan wijsheid. Als er al sprake is van processen, dan zijn deze verre van optimaal en de uitkomst is doorgaans onvoorspelbaar. Brandjes blussen is aan de orde van de dag en men heeft de situatie niet volledig onder controle. Ook wordt er op dit niveau niet gestuurd op kpi's (key performance indicators). Alles gebeurt reactief.

Niveau 2: Herhaalbaar

Op dit niveau zijn de processen beschreven en worden de werkzaamheden steeds op dezelfde manier uitgevoerd (herhaald). Voor een proces zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgelegd en het proces wordt gecontroleerd uitgevoerd. Wel is er nog steeds sprake van een interne focus.

Niveau 3: Gestandaardiseerd

Alle processen zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd en gecontroleerd. worden aangestuurd en er vinden audits (controles) plaats. Op dit niveau staat het sturen op resultaat centraal. De onderlinge afspraken zijn vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA) en/of een Dossier Afspraken en Procedures (DAP).

Om het volgende niveau te bereiken zijn extra investeringen nodig. Om die reden stoppen veel organisaties met het doorgroeien naar het volgende niveau.

Niveau 4: Beheerst

Op dit niveau worden de prestaties voortdurend gemeten en actief bijgestuurd. Het proces wordt volledig ‘beheerst’. De informatie die voortkomt uit de uitvoering van het proces wordt gebruikt om het proces te verbeteren.

Niveau 5: Geoptimaliseerd

Op dit niveau worden processen systematisch verbeterd en proactief bijgestuurd. Als er een informatiesysteem wordt ingevoerd, heeft dat geen invloed op de processen. Op dit niveau zijn de processen dus robuust.

Bron: Het procesboek voor de functioneel beheerder, Daniël E. Brouwer

Stagnatie van professionals
Voorkomen en aanpakken
Ron van de Water, Mathieu Weggeman

Bij Bol.com | Amazon.nl | Managementboek

The productivity of work is not the responsibility of the worker but of the manager.

Peter F. Drucker

Daniël E. Brouwer wijst in zijn boek Het procesboek voor de functioneel beheerder op het belang van processen, waarbij er voor functioneel beheer negen processen worden onderscheiden. Op onderstaande wijze beschrijft hij wat hij verstaat onder een proces:

Wat is dan de definitie van een proces?

(...)

Een proces is een doelgerichte ordening van activiteiten om een vooraf vastgesteld resultaat te bereiken.

Het liefst voegen al die activiteiten in een proces ook waarde toe voor de klant, maar de werkelijkheid is weerbarstiger.

Waarde toevoegen met processen

Wat bedoelen we met 'waarde'? Om dat goed te kunnen uitleggen, moet je eerst weten waar die focus op 'waarde' vandaan komt. Die is afkomstig uit Lean, een managementfilosofie die erop gericht is om met zo min mogelijk verspilling in het proces zo veel mogelijk waarde te realiseren voor de klant. En 'waarde' is datgene waarvoor de klant bereid is te betalen.

Waarde is per definitie subjectief: wat voor de één waardevol is, is voor de ander misschien waardeloos. Een luxeproduct is hiervan een mooi voorbeeld. Een handgemaakt Zwitsers horloge kost een vermogen. Iemand die waarde hecht aan de herkomst, merknaam of duurzaamheid zal bereid zijn daarvoor te betalen. Maar een ander vindt dat misschien onzin en draagt liever een goedkoop horloge uit China. Voor de een is een horloge een sieraad waarmee hij of zij zich kan onderscheiden, voor de ander is het niet meer dan een vervangbare accessoire dat de tijd aangeeft.

Een Lean-denker kijkt altijd kritisch naar de uitgevoerde activiteiten en is er zich altijd van bewust dat elke activiteit tijd, geld en middelen kost Daarom worden activiteiten verdeeld in twee categorieën: activiteiten die waarde toevoegen en activiteiten die geen waarde toevoegen Activiteiten die geen waarde toevoegen kun je niet zonder meer allemaal schrappen, want sommige van die activiteiten zijn noodzakelijk - wat overblijft zijn de verspillingen.

De basisingrediënten van een proces

Eigenlijk zijn alle processen in de basis hetzelfde - ze bevatten dezelfde ingrediënten. Als je deze ingrediënten in een andere verhouding mengt, levert het proces een ander resultaat op.

Vergelijk het met het bakken van een cake: de basisingrediënten zijn boter, bloem en eieren. Voeg je één extra ei toe aan het beslag, dan wordt de cake smeuïger. Ontbreekt een van de basisingrediënten, dan mislukt de cake en krijg je niet het resultaat dat je voor ogen had.

Elk proces heeft 5 basisingrediënten:

1. Activiteiten
2. Mensen
3. Middelen
4. Kaders/rapportage
5. Input en output

1. Activiteiten
Een proces is een ordening van activiteiten. Een omschreven hoeveelheid werk die in een of meer stappen door een of enkele personen of geautomatiseerd uitgevoerd kan worden. Activiteiten moeten in principe waarde toevoegen (of zijn noodzakelijk) en hebben een relatie met het eindresultaat.

2. Mensen
Activiteiten worden uitgevoerd door mensen met kennis. Zij hebben een rol waarbij taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden horen. Zij zijn dankzij hun vakmanschap doorslaggevend voor het goede verloop van het proces.

3. Middelen
Mensen voeren activiteiten uit met behulp van middelen. Middelen zijn verbruiks- en gebruiksvoorwerpen waarmee de 'input' wordt omgezet in 'output'. Middelen die functioneel gezien nodig zijn, zijn bijvoorbeeld machines (waaronder computersystemen en software), gebouwen (werkplekken), geld (om leveranciers te kunnen betalen) en informatie.

4. Kaders
Kaders zijn alle randvoorwaarden, zoals doelen, vereisten, normen, wetgeving en dergelijke. Alles wat nodig is om het proces aan te sturen en alle eisen en omstandigheden die invloed hebben op de uitvoering van het proces.

Ook de normen en waarden van een organisatie kun je beschouwen als een kader. Het zijn de principes die binnen een organisatie worden nageleefd. Ze vormen een leidraad bij de keuze wat je wel en wat je niet doet of wat acceptabel is en wat niet — de grenzen waarbinnen de organisatie opereert. Natuurlijk zijn er ook externe belanghebbenden die eisen stellen waaraan de organisatie en de manier van werken moet voldoen.

5. Input en output
Elk proces heeft input nodig om te kunnen starten en elk proces levert uiteindelijk output. Output is het resultaat van de input en alle activiteiten die waarde toevoegen tijdens het proces.

Bron: Het procesboek voor de functioneel beheerder, Daniël E. Brouwer

People need to know how their job contributes.

W. Edwards Deming

The largest enemy of change and leadership isn't 'no', it's a 'not yet'.
'Not yet' is the safest, easiest way to forestall change.

Seth Godin

There are leaders and there are those who lead. Leades hold a position of power or influence. Those who lead inspire us.

Simon Sinek

People care more for themselves when they contribute to the system.

W. Edwards Deming