De Amerikaanse Robert Blake en Jane Mouton zijn op grond van onderzoek tot de conclusies gekomen, dat het gedrag van de leider vanuit twee criteria kan worden bezien, namelijk:

1. De mate waarin hij/zij gericht is op de productie (taakgerichtheid).

2. De mate waarin de relatie overweegt, de doorslag geeft (relatiegerichtheid).

Dit gedrag valt waar te nemen aan een aantal facetten of hoofdelementen. Deze facetten zijn:

1. Beslissingen.

2. Overtuigingen.

3. Conflicten.

4. Emoties.

5. Arbeidsinspanning.

Aan de wijze waarop bijvoorbeeld iemand tot een besluit komt, is de mate van resultaatgerichtheid versus de mate van relatiegerichtheid op te maken. Blake en Mouton hebben dit in een diagram tot uitrdukking gebracht. Zij noemen dit het leiderschapsdiagram of 'managerial grid'. Bijgaande figuur dient ter verduidelijking. Alhoewel er, door de indeling in 9 x 9 = 81 vakken, in principe 81 verschillende leiderschapsstijlen mogelijk zijn, is slechts een aantal basisstlijlen te beschrijven en duidelijk van elkaar te onderscheiden.

De basisstijlen zijn:

1. 1.1 Er is een geringe zorg voor zowel de productie als voor de mensen. Het is een verarmde stijl. De Engelsen noemen het 'impoverished'.

2. 9.1 Er is een maximale zorg voor de productie en een minimale zorg voor de mens. Er wordt veel gebruik gemaakt van gezagsuitoefening en disciplinaire dwang. In de Angelsaksische literatuur wordt van 'task management' gesproken.

3. 1.9 Er is een geringe zorg voor productie, maar er wordt maximaal aandacht besteed aan goede verhoudingen. De term 'country club management' zegt in dit verband voldoende. Er heerst een soort gezellige sociëteitssfeer.

4. 5.5 Dit is een compromisstijl. Hij is te vergelijken met het bewandelen van de gulden middenweg: 'middle of the road'.

5. 9.9 De stijl is doelgericht. Er worden door participatie en grote betrokkenheid hoogwaardige resultaten nagestreefd. Het is teammanagement.

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes en J.M. Clement

De Leeuw definieert een model als een systeem dat (gedurende een tijdsperiode) een afbeelding is van aspecten van een ander systeem, dat in een bepaalde situatie wordt gebruikt en waarvan de gelijkenis juist betrekking heeft op die aspecten, die gezien het gebruiksdoel, relevant zin. Een model is feitelijk een ‘gebruiksartikel’: een systeem dat – gezien het gebruiksdoel – voldoende lijkt op het systeem waarover men kennis wil hebben.

De kwaliteit van een model  kan worden gedefinieerd als de bruikbaarheid van een model in een bepaalde situatie. Het is het resultaat van een samenspel van model, systeem, de overeenkomsten daartussen en het gebruiksdoel.

De Leeuw maakt onderscheid twee typen modellen:

1. Isomorf model: afbeelding van het oorspronkelijke systeem op het model (dat ook een system is) is eenduidig in de zin dat alle objecten en alle relaties in het oorspronkelijke systeem worden apart weergegeven in het model..

2. Homomorf model: model is grover dan het origineel. Bij homomorfie worden in het model minder objecten onderscheiden dan bij het oorspronkelijke systeem. De afbeelding van het system op het model is wel eenduidig, maar niet een-eenduidig.

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Waarachtig het goede willen is hieraan te herkennen: dat je het wilt zonder beloning.

Søren Kierkegaard

In het boek Wie Is Hier Nu Eigenlijk De Baas? En Nog 7 Filosofische Vragen Voor Managers vraagt Ben Kuiken zich af of het wel slim is om als manager een al te groot vertrouwen te hebben in de cijfers:

De manager kent de werkelijkheid (...) vooral via cijfers. Omzet, kosten, winst, rendement op vermogen: het vormen voor hem waarheidsgetrouwe afspiegelingen van de toestand van de onderneming. Maar hoe waarheidsgetrouw zijn die cijfers eigenlijk? Het heilige geloof in cijfers doet denken aan de gevangenen in de mythe van de grot van een andere Griekse denker, Plato.

Plato worstelde met hetzelfde probleem als zijn voorgangers: wat is de werkelijkheid en hoe kunnen we haar kennen? Alles lijkt tenslotte voortdurend te veranderen, niets is vast en zeker. Iedereen heeft bovendien een ander beeld van de werkelijkheid. Iemand die al dertig jaar voor dezelfde baas werkt, zal heel anders tegen die werkgever aankijken dan de pas afgestudeerde die er net zijn eerste baan krijgt aangeboden.
Plato vergeleek de mens met een gevangene die vastgeketend is in een donkere grot. Hij zit met zijn rug naar de ingang van de grot en buiten brandt een groot vuur. Tussen het vuur en de grot lopen mensen heen en weer met dingen op hun hoofd. De schaduwen van die dingen vallen op de wand vóór de gevangene. Het enige dat de gevangene dus waarneemt, zijn schaduwen. Maar omdat hij niets anders kent, vormen die schaduwen voor hem de realiteit. Zelfs als hij bevrijd zou worden en naar buiten zou worden gebracht, zou hij die echte werkelijkheid eerst niet herkennen. Dus in plaats van de ‘echte’ werkelijkheid zien we volgens Plato
slechts schaduwen of afbeeldingen van die werkelijkheid. Dit is de alledaagse werkelijkheid die voortdurend verandert en een heel verschillend uiterlijk kan hebben. Maar achter deze zichtbare, veranderlijke werkelijkheid zit volgens Plato nog een andere wereld: de wereld van de ideeën. Dit zijn in feite de algemene
vormen, de mallen waar de alledaagse werkelijkheid uit gevormd is. Het is volgens Plato de taak van de ?losoof om dit wezen van de dingen, de ideeën te achterhalen.

Eigenlijk zijn we allemaal platonisten: we zijn voortdurend op zoek naar het wezen van de zaak. Dat gaat vaak in een split second en onbewust. Onze hele wetenschappelijke manier van denken is gebaseerd op deze zoektocht naar het wezen achter de verschijnselen. In de hectiek van alledag schiet dit zoeken naar de essentie er echter ook nog wel eens bij in. Dan laten we ons misleiden door de verschijnselen en zien we, net als de gevangene van Plato, slechts schaduwen.

Bron: Wie Is Hier Nu Eigenlijk De Baas? En Nog 7 Filosofische Vragen Voor Managers, Ben Kuiken

It is difficult to find happiness within oneself, but it is impossible to find it anywhere else.

Arthur Schopenhauer

Volgens Wiliam Bridges zijn het niet de veranderingen die het ons moeilijk maken, maar de transities. Bridges stelt dat dit twee verschillende dingen zijn.

Verandering is situationeel: de verhuizing naar een nieuwe locatie, de oprichter die met pensioen gaat, de reorganisatie van de rollen binnen een team, de herziening van een pensioenplan. Transitie is psychisch: het is een proces in drie fasen dat mensen doormaken als ze de details van de nieuwe situatie internaliseren en accepteren. (...) De verandering verloopt alleen volgens plan als u mensen ook door de transitie loodst. Een verandering die plaatsvindt zonder dat mensen een transitie doormaken, is niet meer dan een herschikking van de stoelen.

Bij het managen van transities gaat het - aldus Bridges - erom mensen door drie fasen heen te helpen:

1. Afsluiten, verliezen, loslaten: afscheid nemen van je oude werkwijzen en je oude identiteit. Er wordt iets afgesloten, waarbij je mensen moet helpen hun verlies te verwerken.

2. De neutrale zone: periode waarin het oude weg is maar het nieuwe nog niet volledig operationeel is. Dit is hét moment waarop cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen (moeten) plaatsvinden.

3. Het nieuwe begin: afsluiten van de transitieperiode en een nieuw begin maken. In deze periode ontwikkelen mensen de nieuwe identiteit, voelen ze de nieuwe energie en ontdekken ze de nieuwe zingeving die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken.

"Transitie is een proces waarbij mensen de banden verbreken met hun oude wereld en andere banden aangaan met een nieuwe wereld. In feite begint elke transitie met een einde en eindigt zij met een begin."

Bron: Managen van transities - over de menselijke kant van organisatieveranderingen, William Bridges

You can only know a system when you try to change it. Only then will the reinforcing feedback loops maintaining the status quo emerge.

Edgar H. Schein

Volgens Ben Tiggelaar draait het kiezen van richting om drie basale vragen:

Individueel

1. Waar geloof ik in?

2. Wat zijn mijn sterke punten?

3. Wat waarderen mijn dierbaren?

Organisatie

1. Wat zijn onze waarden?

2. Wat zijn onze kerncompetenties?

3. Wat waarderen onze stakeholders?

"Deze drie elementen keren - onder verschillende namen - al sinds jaar en dag terug in psychologische theorieën op het gebied van keuzes. Blijkbaar hebben we een fundamentele behoefte aan zingeving, competentie en sociale waardering.

Bron: Management Team, 23-02-2012

The trouble with not having a goal is that you can spend your life running up and down the field and never score.

Bill Copeland

Success will buy you a new house. Fulfillment will leave you inspired when you come home at night.

Simon Sinek