The problem of people not working together won’t be solved by interventions such as team-working, participation, empowerment programmes and the like, for one simple reason: it is the system that governs behaviour.

John Seddon

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het verschil tussen informeel leren en formeel leren als volgt:

Formeel versus informeel leren

Leren wordt vereenzelvigd met georganiseerde activiteiten op school en op verschillende locaties in de vorm van cursussen, trainingen en werkconferenties. Dit wordt formeel leren genoemd.

Informeel leren heeft betrekking op alle leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden: het ongeorganiseerde leren in het professionele en persoonlijke leven. Informeel leren is dus geen cursus of training waar je een diploma of certificaat mee kunt halen. Feitelijk kent informeel leren dan ook geen begin of einde en geen verschil tussen professioneel en persoonlijk. Mensen leren informeel 24/7/365 en dat is van niet te onderschatten belang - ook voor het onderwijs.

(...)

De invloed van informeel leren

Informeel leren heeft invloed. Uit onderzoek komen verschillende kengetallen naar voren, maar vrij algemeen wordt aangenomen dat de verhouding tussen formele en informele leeractiviteiten 20/80% bedraagt.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Failure is the seed of success.

Kaoru Ishikawa

People have enough to live by but nothing to live for; they have the means but no meaning.

Viktor Frankl

Joe Willmore beschrijft in zijn boek Job Aids Basics de 10 verschillende vormen van job aids:

1. Reminder: prompts performer behaviour with a simple set of instructions. Often these instructions consists of a single sentence, phrase, or object.

2. Match: provides an example or model for the performer to compare their work against. It shows what the final product is supposed to look like. It can also be an alignment or quality specification resource by demonstrating what the product needs to match or be identical to..

3. Step: focuses on the correct sequence or order of the job. Typically, it is used when it makes sense to break the work down into steps, usually because the task is complex or the order of that steps is critical for success.

4. Checklist: serves as a reminder of items to be completed or inspected.

5. Worksheet: provides a format, usually some kind of calculation, for performers to work on. Worksheets help keep the work neat or remind the performer of the calculation format, thus minimizing errors.

6. Process table or flowchart: shows how a series of actions connects to form a process. Thus, it identifies the work process. Most job aids focus on a particular task. ... But a process table or flowchart job aid often deals with more than one particular task; this types of job aid frequently involves tasks that are integrated or related to another.

7. Decision table: displays information for performers and helps them sort through various options to reach a decision or make an evaluation. It may also help workers discriminate among data.

8. Troubleshooting diagram: helps a performer systematically identify problems or answers to problems. Typically, this job aids consists of a series of decision tables that follow a sequence or process to help a performer narrow down the definition of a problem to deterimine that cause of a problem. .

9. Data array: can display the information so that the performer can pick out the relevant information.

10. Script: provides text that a performer is supposed to follow when dealing with customers.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

If you don't imagine, nothing ever happens at all.

John Green

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen de het logica-van-training-model van Brinkerhof en Apping (2001):

De logica van training

... De route van training naar prestatie (vertaald in organisatieresultaten) is als volgt:

'De rationale voor training is gebaseerd op de begrijpelijke vooronderstelling dat competente (dat zijn getrainde) medewerkers effectiever presteren dan minder competente medewerkers.  Bedenk echter wel dat de nadruk ligt op de prestatie en niet op de toename van competenties. De invloed van training is op te vatten als voordelen voor de organisatie (zoals toename van de productie, meer kwaliteit, minder kosten) die ontstaan wanneer verbeteringen van de competenties van de medewerkers manifest worden in verbeteringen van de uitvoering van het werk.'

De logica van training werkt als wordt voldaan aan twee criteria:

• Een tekort aan kennis en vaardigheden is de oorzaak van het prestatieprobleem.
• Het geleerde moet kunnen worden toegepast op de werkplek.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

I feel the most important point in common  between sports and work is the continuing need for practice and training. It is easy to understand a theory with the mind. The problem is to remember it with  the body. The goal is to know and do instinctively. Having the spirit to endure the training is the first  step on the road to winning.

Taiichi Ohno

In het boek Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening beschrijft Marcel van Assen de PDCA-cyclus:

De Deming-cyclus: Plan-Do-Check-Act

De Deming-cyclus of de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus) wordt gebruikt als methode om verbeterprocessen te structureren. Het verwijst naar een logische volgorde van vier zich herhalende stappen: (i) planning ('plan') van de verbetering van een activiteit dient gevolgd te worden door (ii) de uitvoering van de activiteit ('do') in overeenstemming met het plan. Vervolgens dient men (iii) de resultaten en de verbetering te meten en te evalueren ('check'), waarna (iv) eventueel actie genomen moet worden ('act') om de doelen en/of verbetering aan te passen.

De PDCA-cyclus stelt een organisatie in staat om verbeterinitiatieven te structureren en op een gedisciplineerde manier te manager.

Visueel uitgebeeld lijkt het verbeteringsproces alsof we het PDCA-wiel de heuvel op duwen. Als we de verbeteringen niet borgen dan rolt het wiel weer terug; en we borgen door het wiel verder de heuvel op te duwen. Ofwel, continu verbeteren is de methode om een verbetering te borgen, waarvoor voortdurende (management)aandacht nodig is.

Bij veel organisaties is het structureel werken met en het volledig doorlopen van de PDCA-cyclus nog niet opgenomen in het DNA van de organisatie. De stappen Check en Act worden vaak overgeslagen. Er is discipline van betrokkenen en voortdurende managementaandacht nodig om de hele PDCA-cyclus 'te doorlopen' en om te stoppen met brandjes blussen (Do); het is niet goed om alleen maar even iets te plannen en uitsluitend te doen (Plan & Do). Check - ofwel meten is weten - en het gestructureerd bijsturen (Act) zijn minstens zo belangrijk.

Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening, Marcel van Assen

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

De Abilene-paradox

Een hete zondagmddag in Texas. De familie Coleman speelt domino op de veranda Iemand komt op de idee naar Abilene te gaan (circa 100 km verderop) om daar een hapje te eten. De rest van de familie zegt dit een goed idee te vinden. Wat volgt is rampzalig. Te lang in een auto zonder aico. Het eten in het restaurant is behoorlijk verkeerd. Eindelijk terug zegt een van de familieleden dat het toch wel een slecht idee was om naar Abilene te gaan. Dit wordt onmiddellijk door iedereen bevestigd. Niemand had zin om te gaan, maar iedereen stemde in, om maar geen spelbreker te zijn. En dan blijkt zelfs dat degene die het idee opperde om naar Abilene te gaan, dit alleen maar heeft gezegd om iets naar voren te brengen. Terwijl het eigenlijk ook niet zijn bedoeling was om helemaal naar Abilene te rijden.

De Abileneparadox ontstaat als een groep, vaak gedwongen door een bepaalde situatie, tegenovergesteld handelt aan wat de individuele leden eigenlijk willen. Dit wordt verklaard door groepsconformisme en het feit dat de leden van de groep géén feedback durven te geven als gevolg van:

- Angst om te falen;

- Angst om tegen de (schijnbare) groepsconsensus in te gaan.

Voor groepen is het omgaan met overeenstemming vaak net zo moeilijk als het hanteren van conflicten. En dat heeft ongewenste effecten voor individuen en organisaties. Denk bijvoorbeeld aan (management)teams die instemmen met besluiten terwijl ze het daar met zijn allen niet mee eens zijn. Dat kost niet alleen veel geld. Het kan ook letterlijk leiden tot de ondergang van een organisatie of een deel daarvan.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen