I have only two problems with the 'Excellence Model' - content and method.

John Seddon

In zijn column in Intermediair vat Ben Tiggelaar het Eli Goldratt's theorie van zwakste schakel (theory of constraints, toc), kernachtig samen: elk bedrijfsproces heeft één zwakke schakel die het functioneren van de rest belemmert. Het gaat erom deze zwakste schakel, die beperking op te sporen en verbeteren en vervolgens op zoek te gaan naar de volgende zwakste schakel. Feitelijk doorloop je dus altijd de volgende vijf stappen:

1. Identificeer de bottleneck in het systeem

2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal benut kan worden

3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit

4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck

5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1

Zie ook: LSS: Theory of Constraints (TOC)

Bron: Column, Hoe Eli Goldratt de zwakke schakels binnen organisaties zocht, in Intermediair 24-06-2011

How to Succeed with Continuous Improvement
A Primer for Becoming the Best in the World
Joakim Ahlström

Bij Bol.com

Lidewij W. Niezink beschrijft in haar boek Kritisch zoeken, denken en evalueren - informatievaardigheden als 21st century skill drie verschillende manier voor het onderverdelen van informatie:

Is kennis gelijk aan informatie?

Kennis en informatie zijn verwante begrippen. Echter, waar we kennis nog vrij gemakkelijk konden onderverdelen in 'weten hoe' en 'weten dat', zijn er op de vraag wat informatie is nog veel meer antwoorden in omloop. Dit komt omdat het begrip informatie in wetenschap en toepassing verschillend wordt gebruikt. Ook in ons dagelijks praten over informatie benoemen we informatie verschillend, afhankelijk van veranderende omstandigheden.

Drie informatieclassificaties

Eén manier om naar informatie te kijken, is de opdeling in feitelijke informatie en analytische informatie.

Feitelijke informatie is een stelling die bewezen kan worden. Bijvoorbeeld dat 2 + 2 = 4 of dat 'O' het symbool is voor zuurstof in het periodiek systeem. Feitelijke informatie blijft hetzelfde in de tijd. Hoe vaak je het ook opzoekt, je vindt altijd hetzelfde antwoord.

Analytische informatie is een interpretatie van feitelijke informatie. Om analytische informatie op te doen, wordt feitelijke informatie verzameld en geïnterpreteerd om tot een bepaalde conclusie te komen. Over analytische informatie moeten we altijd even goed nadenken. Zo zegt het CBS dat een vrouw in Nederland in 2015 gemiddeld 1,65 kinderen had. Wat zegt dat eigenlijk? Bestaat er zoiets als een 0,65 kind? Hoeveel families werden er geteld? Hoe werd het gemiddelde bepaald? Het is belangrijk om stil te staan bij wat er wordt gerapporteerd en hoe de analist tot deze informatie is gekomen.

Een tweede manier om informatie op te delen , is in subjectieve informatie en objectieve informatie. Subjectieve informatie is informatie dat alleen van één gezichtspunt wordt bekeken. De informatie is iemands persoonlijke visie of opinie. Jouw persoonlijke opvatting dat het lekker weer is wanneer de zon schijnt, is subjectief. Zelfs wanneer veel mensen vinden dat het lekker weer is wanneer de zon schijnt, blijft dat ieders subjectieve mening. Objectieve informatie wordt uit verschillende bronnen samengesteld en geeft bevindingen die repliceerbaar (herhaalbaar) zijn. Wanneer een onderzoeker bijvoorbeeld aangeeft dat ze vijf bronnen heeft gebruikt die het allemaal eens waren over een bepaalde stelling, dan kan een andere onderzoeker teruggaan naar deze bronnen om over die stelling te lezen en de resultaten van de eerste onderzoeker repliceren.

Een derde manier om informatie op te delen is in primaire informatie, secundaire informatie en tertaire informatie. Primaire informatie is informatie die ontstaat uit directe ervaring of observatie. Iemand die een artikel schrijft over hoe hij het heeft beleefd om prostaatkanker te overwinnen, geeft ons primaire informatie. De persoon die het artikel schrijft, heet ook wel de 'primaire bron' van informatie. Maar de informatie die we lezen, komt niet altijd van een primaire bron. Veel informatie is een collectie, analyse, synthese en reproductie van bestaande informatie. Ook deze secundaire informatie kan opnieuw verzameld, geanalyseerd en opnieuw verpakt worden. Op dat moment wordt het tertaire informatie. Stel dat je je wilt verdiepen in een onderwerp waarvan je nog helemaal niets weet. Waarschijnlijk begin je informatie te vergaren via algemene informatiebronnen, zoals Wikipedia, een woordenboek of een encyclopedie. Dit zijn voorbeelden van tertaire informatiebronnen: algemene uitleg, ontstaan uit 'gezamenlijke kennis' van een onderwerp, bedoeld voor een breed publiek. Meestal worden deze bronnen niet toegeschreven aan een specifieke auteur. Ze zijn bedoeld om een oppervlakkige indruk te geven.

Bron: Kritisch zoeken, denken en evalueren - informatievaardigheden als 21st century skill, Lidewij W. Niezink

In het boek High Performance 3.0 beschrijft Peter Stoppelenburg het Toyota Productie Systeem (TPS) als basis van Lean Six Sigma:

Het basissysteem van Lean Six Sigma is ontwikkeld door Toyota, ... of zoals het door Toyota wordt genoemd, het Toyota Productie Systeem (TPS). Toyota slaagde erin door toepassing van het TPS de kwaliteit continu te verbeteren, de processen te versnellen en de kosten te reduceren. Jeffrey Liker heeft TPS onderzocht in het boek The Toyota Way, en heeft 14 principes beschreven:

1. Langetermijnfilosofie (zelfs ten koste van financiële kortetermijndoelstellingen).

2. Creëer een continue procesflow om overproductie te vermijden.

3. Gebruik pull-systemen om overproductie te vermijden.

4. Zorg voor een gelijkmatige werkbelasting.

5. Bouw aan een cultuur waarbij men de productielijn stopt om problemen op te lossen om de juiste kwaliteit te krijgen.

6. Standaardtaken en -processen als basis voor het continu verbeteren en empowerment van medewerkers.

7. Gebruik van visuele controles zodat er geen verborgen problemen zijn.

8. Gebruik alleen betrouwbare, grondig geteste technologie die mensen en processen ondersteunt.

9. Ontwikkel leiders die een diepgaand inzicht hebben in het werk, de filosofie doorleven en haar aan anderen leren.

10. Ontwikkel uitzonderlijke mensen en teams die de filosofie van je bedrijf volgen (iedere Toyota-medewerker heeft 200 ideeën per jaar).

11. Heb respect voor je netwerk van partners en leveranciers door hen uit te dagen en te helpen bij verbeteringen.

12. Ga zelf kijken om de situatie volledig te doorgronden.

13. Neem besluiten langzaam op basis van consensus, waarbij alle opties grondig worden afgewogen; maar implementeer besluiten daarna snel.

14. Word een lerende organisatie door kritische reflectie en continu verbeteren.

Bron: High Performance 3.0, Peter Stoppelenburg

Indistractable
Hoe je greep houdt op je aandacht en je eigen leven kiest
Nir Eyal

Bij Bol.com | Managementboek

The Unicorn Project
A Novel about Digital Disruption, Developers, and Overthrowing the Ancient Powerful Order
Gene Kim

Bij Bol.com

Petra de Boer (e.a.) beschrijven in het boek Scrum in Actie - Maak van elk project een succes de voordelen van kortcyclisch werken (binnen Scrum):

Het is iets waar veel managers tegenaan lopen: je zet een opdracht uit bij het team, maar het lijkt alsof je instructies in een moeras zijn terechtgekomen. Het duurt tijden voor je iets tastbaars ziet. Hoewel de projectleider je de projectplannen en uitgebreide tijdsplanningen laat zien, blijkt dit in de praktijk geen garantie dat er daadwerkelijk en op tijd geleverd gaat worden. Het projectteam heeft moeite om het werk gedaan te krijgen. Iedereen is de hele tijd bezig met individuele taken, maar het lijkt niet ergens toe te leiden. Alles komt pas helemaal aan het eind bij elkaar. Met zo'n lange aanloop naar resultaat is het moeilijk om iedereen gecommiteerd en gemotiveerd te blijven. Pas op de top van de berg kan de vlag geplant worden....

Kortcyclisch werken

Het kan ook anders, door te werken in korte cycli. Het team ziet het project niet meer als een lange routekaart, maar als een serie van korte cycli. In Scrum zijn die cycli de sprints. Daardoor hoef je niet langer meer te wachten tot het eind van het project om iets op te leveren, maar lever je elke sprint iets op dat af is. Het mooie aan het afmaken van tussenproducten is dat je het ook aan anderen kunt presenteren en er feedback op kunt krijgen. De manager zakt niet langer in het moeras, het team kan vaker succesmomenten vieren en krijgt snel input voor aanpassingen.

Kortcyclisch werken heeft een belangrijk voordeel: je kunt prioriteiten bijstellen en zelfs tussentijds stoppen met een project als dat nodig blijkt te zijn. Zelfs als je op de helft van het project stop, heb je in de meeste gevallen toch iets opgeleverd dat bruikbaar is voor de klant of stakeholders. Met deze stap-voor-stap-aanpak (iteratief) zorgt Scrum voor een fundamenteel andere manier van resultaten opleveren. Elke sprint wordt er weer een stap omhoog gemaakt; dit heet de waardetrap.

Op elke trede van de trap lever je een deelproduct op dat direct waarde oplevert voor de klant. Al aan het einde van de eerste sprint hebt je als team dus iets gemaakt waarvan de klant daadwerkelijk gebruik kan maken.

Bron: Scrum in Actie - Maak van elk project een succes, Petra de Boer, Martin Brugging e.a.

Marc Muntinga beschrijft in zijn boek Managementmodellen voor strategie en kwaliteit het belang voor managers van het kennen van het statistische begrip 'variatie' in het algemeen en het verschil tussen variatie met een algemene oorzaak en variatie met een bijzondere oorzaak in het bijzonder:

Variatietheorie

[Managers] dienen te beschikken over een minimale kennis over het statistische begrip 'variatie'.

Het klinkt allemaal lastiger dan het is. Variatie betekent afwijking van het gemiddelde. Dat iets afwijkt is eigenlijk niet zo heel erg interessant, want eigenlijk wijkt alles en iedereen af. Maar de oorzaak van de afwijking is wel interessant. Daar kunnen we iets van leren. Variatie moet u als manager dus niet altijd meten, maar het is vooral van belang dat u begrijp waar deze vandaan komt. Op basis van onderzoek van Shewart (hij is ook de eigenlijke vader van de PDCA-cirkel) komt Deming tot twee soorten variatie in systemen.

1. Variatie met een algemene oorzaak. dit zijn kleinere afwijkingen die zich in ieder proces voordoen. Ze tasten de stabiliteit van het proces niet aan. Ze zijn een gevolg van hoe het systeem in zijn geheel ontworpen is. Hebt u bijvoorbeeld een grote organisatie met veel afdelingen waarbij intensief samengewerkt moet worden, dan weet u dat door coördinatieproblemen de doorlooptijden kunnen fluctueren. Wilt u dit aanpakken, dan kunt u optimaliseren binnen het systeem tot een maximum en dat moet u het ontwerp van het systeem aanpakken.

2. Variantie met een bijzondere oorzaak. Dit zijn over het algemeen grotere afwijkingen (niet altijd!) ten opzichte van het gemiddelde. Ze kunnen het systeem danig verstoren en vragen om een gerichte aanpak.

Interessant hierbij is dat er in het managementdenken wordt gewerkt met een tolerantiebovengrens (TBG) en een tolerantieondergrens (TOG). Zolang de afwijkingen binnen de TBG en TOG blijven zijn er geen indicaties voor en bijzondere afwijking. Dan wordt het proces als stabiel verondersteld. Het behoort tot de taak en het domein van de manager om het onderscheid te kennen en begrijpen tussen bijzondere en algemene oorzaken. Zonder dergelijke grondige kennis, knoeit hij maar wat raak. Hoewel hij zich waarschijnlijk uit de naad werkt, verergert de toestand alleen maar.

Managers dienen volgens Deming te beschikken over enige kennis van variatie, hierbij denkt hij aan:

- het belang van een stabiel systeem
- inzicht in bijzondere en gewone oorzaken van variatie
- besef dat variatie altijd voorkomt, bij mensen, productiviteit, dienstverlening en producten;
- besef dat statische gegevens niet altijd betrouwbaar zijn;
- beseft dat bij pogingen om een proces te verbeteren twee fouten kunnen worden gemaakt: (a) een gewone oorzaak als een bijzondere oorzaak beschouwen, (b) een bijzondere oorzaak als een gewone oorzaak beschouwen.

Zie ook: LSS: Statistical Process Control (SPC) als instrument voor kwaliteitsverbetering

Bron: Managementmodellen voor strategie en kwaliteit, Marc Muntinga

When you rid your organisation of conventional controls, develop meaningful controls derived from your purpose and put these to work where the work is done, people light up. They don’t need servant leaders or coaches, they need leaders who think differently.

John Seddon