Getting to Standard Work in Health Care
Using TWI to Create a Foundation for Quality Care
Patrick Graupp, Martha Purrier

Bij Bol.com

In het boek 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten beschrijven Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England is het eerste principe dat van de excellente uitvoering. Sterke bedrijven hebben eenvoudige doelen, vertaald in heldere ijkpunten die consequent worden nagestreefd:

Weet iedereen wat er gedaan moet worden?

De bergen vormen een onvoorspelbaar onderdeel van de wielerwedstrijd. De omstandigheden zijn net zo veranderlijk als het weer. Ook het landschap van jouw bedrijfstak kan onherkenbaar veranderen. Resources raken dan uitgeput. Wat ga je doen? Je denkt: 'We hebben een plan. Iedereen weet wat er moet gebeuren.' Maar vraag jezelf eerst af: 'Echt waar? Begrijpt iedereen het doel en gaan ze ervoor? Ken ieder teamlid zijn of haar rol? Voeren ze deze met precisie uit?'

Veel hangt af van het antwoord op deze vragen.

(...)

We hebben ongeveer 150.000 werknemers gevraagd de belangrijkste doelen van hun organisatie op te noemen. Slechts 15 procent lukte dit, van die 15 procent wist slechts 40 procent wat hun te doen stond met betrekking tot die doelen. Ongeveer 9 procent voelde zich ook daadwerkelijk bij betrokken.

Loop eens door de gangen. Van elke honderd mensen die je tegenkomt, weten vijftien wat de topprioriteiten van hun organisatie zijn. Neem deze vijftien apart en dan zul je ontdekken dat maar zes van hen weten wat hun taak is bij het realiseren van die prioriteiten. Zes van de honderd is niet genoeg om je door de bergen te krijgen.

(...)

Als jouw organisatie op al die andere lijkt, dan is maar een klein percentage van de mensen actief bezig met een strategie om door de bergen te komen. De anderen snappen de strategie niet, en ze weten ook niet hoe ze deze uit moeten voeren. En juist dit is belangrijker dan ooit.

(...)

Onderzoek toont aan dat bedrijven die in moeilijke tijden succesvol zijn, beschikken over 'eenvoudige doelen waar ze altijd weer naar teruggrijpen Er zijn heldere targets en er is een goede voortgangscyclus, inclusief het meten van resultaten'.

Als jij volgens deze principes leiding geeft, zul je de kans op gegarandeerde resultaten sterk vergroten, zelfs als omstandigheden radicaal veranderen.

Sterke organisaties hebben een uitvoeringssysteem dat voor gegarandeerde resultaten zorgt. De professoren Robert Kaplan en David Norton van Harvard Business School zeggen het zo:

Veel organisaties doen aan strategiemanagement, zoals strategieplanning, budgettering, personeelsplanning of voortgangsrapportages. Maar deze onderdelen hangen als los zand aan elkaar, ze verliezen veel van hun potentiële waarde doordat ze niet goed zijn geïntegreerd. Bedrijven slagen er vaak niet in een strategie te implementeren of de uitvoering te managen omdat een overkoepelend systeem dat deze twee vitale processen integreert en stroomlijnt, ontbreekt.

Met andere woorden, je kunt wel een goede strategie hebben, maar zonder een goed uitvoeringssysteem mislukt deze.

Waaruit bestaat een goed uitvoeringssysteem?

Ons uitgebreide onderzoek laat zien dat deze sterke presteerders vier dingen doen die zwakken nalaten:

1. Zij richten zich op belangrijke doelen. Sterke presteerders creëren bij teamleden veel meer duidelijkheid en overtuiging over de gewenste resultaten.

2. Zij zorgen dat iedereen weet wat er gedaan moet worden om deze doelen te bereiken. Sterke presteerders betrekken teamleden bij het bepalen van de manier waarop hun doelen bereikt kunnen worden.

3. Zij houden de score bij. Sterke presteerders houden metingen bij die leiden tot het behalen van doelen. Zij erkennen en belonen de mensen die aan deze metingen voldoen.

4. Zij creëren een regelmatige voortgangscyclus. Sterke presteerders organiseren regelmatig en frequent vergaderingen waarin teamleden rekenschap afleggen van behaalde resultaten.

(1) Richt je op belangrijke doelen

... Organisaties falen in het realiseren van hun doelen als: (a) er te veel doelen zijn, (b) goed omschreven doelen ontbreken, of (c) mensen van de doelen afgeleid raken.

(...)

(3) Houdt de score bij

Slimme leiders weten dat ze twee soorten metingen in de gaten moeten houden. Metingen achteraf en metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen die iets vertellen over wat er net gebeurt is. Verkoopcijfers, uitgavenoverzichten en inkomstengegevens zijn voorbeelden van zulke metingen achteraf. Ze zijn noodzakelijk maar je kunt ze niet veranderen. Ze zijn verleden tijd.

Metingen vooraf, daarentegen, zijn te voorspellen en te beïnvloeden. Ze vertellen je wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Je hebt er controle over. (...) Een zwakke leider zich alleen op metingen achteraf. Hij houdt elke week de verkoopcijfers in de gaten en roept zijn verkoopmensen op het matje als ze de quota niet halen. Het komt niet bij hem op om iets proactiefs te doen, bijvoorbeeld het team ondersteunen bij het bedenken van metingen vooraf die tot een hogere verkoop zullen leiden.

Een sterke leider richt zich op metingen vooraf. Zij helpt het team drie of vier belangrijke, te beïnvloeden activiteiten te benoemen die tot de gewenste resultaten kunnen leiden. Vervolgens houden ze die activiteiten consequent bij.

(...)

Het doel kennen is niet hetzelfde als weten wat je moet doen om dat doel te bereiken. Het is niet voldoende om een doel aan te kondigen en de resultaten bij te houden. Leidinggevenden moeten hun team betrekken bij het bedenken van maatregelen die nodig zijn om het doel te realiseren en ze moeten die maatregelen consequent bijhouden.

(...)

(4) Creëer een regelmatige voortgangscyclus

(...)

Wil je de doelen van jouw team bereiken, dan vereist dit een cyclus van rekenschap geven. Een veelgemaakte fout van leidinggevenden is dat ze een geweldigdoel meedelen en dan rustig achterover gaan leunen in de veronderstelling dat het allemaal vanzelf goed komt. Als je nooit vraagt naar hoe iets verloopt, zullen teamleden geen binding met het doel hebben.

(...)

Stappenplan 'Excellente uitvoeringsstrategie'

Met behulp van onderstaande vragen kun je nauwkeurig beschrijven welke acties er nodig zijn om een strategie excellent uit te voeren. Neem er de tijd voor. Stel de vragen aan de leidinggevende, het team en je collega's in de organisatie.

1. Richt je op de belangrijke doelen

• Wat zijn de twee of drie belangrijkste doelen voor de organisatie? Het gaat om doelen die absoluut gerealiseerd moeten worden, anders heeft de rest van wat je doet geen zin meer.
• Welke twee of drie doelen moet het team realiseren om de doelen die belangrijk zijn voor de organisatie te kunnen ondersteunen?
• Benoem voor ieder doel de metingen achteraf die de mate van succes weergeven.

2. Zorg ervoor dat iedereen weet wat er gedaan moet worden

• Benoem voor ieder doel welke twee of drie acties het team moet ondernemen om dat doel te realiseren.
• Hoe bepaal je de metingen vooraf? Dat wil zeggen, hoe meet je het succes van de acties die nodig zijn om het resultaat te behalen?

3. Houd de score bij

• Hoe toon je de metingen achteraf en vooraf?
• Waar, wanneer en hoe wordt het scorebord bijgehouden?

4. Creëer een regelmatige voortgangscyclus

• Wanneer en waar vinden de periodieke teambijeenkomsten plaats waar iedereen rekenschap kan geven van de voortgang?

Bron: 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten, Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England

Lidewij W. Niezink beschrijft in haar boek Kritisch zoeken, denken en evalueren - informatievaardigheden als 21st century skill de herkomst en betekenis van kennis:

Wat is kennis?

...

Waar kennis vandaan komt?

We hebben zoveel kennis in de wereld omdat mensen een drang hebben om te willen weten hoe iets werkt. Eerst verwonderen we ons waardoor we ergens vragen over gaan stellen. Om die vragen te beantwoorden, gaan we op onderzoek uit en analyseren we wat we tegenkomen. In de filosofie wordt dit empirisme genoemd, het idee dat kennis voortkomt uit ervaring. Als we ergens alleen over nadenken (ook wel rationalisme genoemd) dan komen we weliswaar heel wat te weten maar niet alles. Doordat we elke dag zien waar de zon opkomt en waar de zon ondergaat, hebben we een ervaring van wat het oosten (opkomst) en het westen (ondergang) is. We analyseren de waarnemingen van zonsopgang en zonsondergang wat leidt tot een patroon: elke dag zien we hetzelfde. Vervolgens gaan we op onderzoek uit en vervangen het dagelijks patroon door een onderliggende principe: de reden waarom iets is zoals het is. We proberen onze waarnemingen te begrijpen. En begrip is nog belangrijker dan feitelijke kennis. Als je iets werkelijk begrijpt, vergeet je het vaak niet meer. Begrip is de meest efficiënte manier om iets te onthouden.

Wat kennis is

Vanuit de epistemologie, de kennisleer, worden er meerdere soorten kennis onderscheiden. Twee soorten kennis waarmee je je in dit boek bezig zult houden, zijn vaardighedenkennis (knowhow) en propositionele kennis (weten dat, bijvoorbeeld over stellingen, zoals: 'het regent').

Vaardighedenkennis doe je op door veel te oefenen. Je weet straks hoe je effectief kunt zoeken naar bronnen, welke zoektermen je daarvoor kunt gebruiken en welke kanalen geschikt zijn voor welke soorten bronnen. Aan het einde van dit boek bezit je dus nieuwe 'knowhow'.

Propositionele kennis is de kennis die je voortdurend op bruikbaarheid moet beoordelen. Het is de kennis waarover gesproken wordt in de wetenschap. Om dit type kennis op te doen, heb je vaardighedenkennis, in dit geval onder andere kritische denkvaardigheden, nodig. Je moet informatie aan een kritisch onderzoek onderwerpen om te bepalen of het ook echt kennis is. Want als je weet via welke kanalen je welke informatie kunt vinden (je vaardighedenkennis), dan weet je immers nog niets over of deze informatie 'waar' en bruikbaar is.

Propositionele kennis volgt altijd de structuur 'P weet dat S', waarbij P staat voor de persoon die iets weet en S voor de stelling die geweten wordt.

Drie criteria voor propositionele kennis

Hoewel propositionele kennis op het eerste gezicht simpel te vatten is, blijkt het in de praktijk niet gemakkelijk te bepalen wat kennis is en wat niet. De belangrijkste vraag is hoe je op een rationele manier kunt vaststellen of iets kenbaar is. Hoe weet je welke beweringen waar zijn en welke niet? Wat is de grens tussen dat wat je weet en dat wat je gelooft? Een klassieke traditie die teruggaat tot de tijd van Plato, de zogenoemde tripartite theorie van kennis, stelt dat kennis een gerechtvaardigd waar geloof moet zijn. Volgens deze theorie moet propositionele kennis aan ten minste drie voorwaarden voldoen om hiervoor genoemde vragen te beantwoorden:

(1) Kennis is een overtuiging.

(2) De overtuiging is waar.

(3) Propositionele kennis is een gerechtvaardigde overtuiging

Ad 1. Kennis is een overtuiging

Je moet in een bepaalde stelling (propositie) geloven. Dat we een vermoeden hebben of fantaseren dat de aarde om de zon draait, is niet voldoende. We moeten ervan overtuigd zijn.

Ad 2. De overtuiging is waar

Je kunt best geloven dat Parijs de hoofdstad van Zwitserland is, maar dat maakt het nog niet waar.

Ad 3. Propositionele kennis is een gerechtvaardigde overtuiging

Het gaat er niet alleen om dat je overtuiging waar is, maar ook dat je op de juiste manier tot je overtuiging bent gekomen. Wanneer je zegt: 'Ik weet dat de aarde om de zon draait, want ik heb net in mijn glazen bol bekeken en zag dat de aarde om de zon draait', dan ben je van die stelling overtuigd en kan het zijn dat het waar is wat je zegt (de aarde draait immers inderdaad om de zon), maar je kunt niet zeggen dat je dat ook echt weet (dat je er kennis van hebt), want de manier waarop je hebt geprobeerd die kennis te verkrijgen is niet gerechtvaardigd. Sterker nog: het is volkomen inadequaat.

De tripartite theorie lijkt een heldere definitie te geven van propositionele kennis. Toch is er veel discussie over deze definitie. Deze discussie ontstond toen Edmund Gettier in 1963 een kort artikel publiceerde waarin hij aan de hand van een aantal casussen liet zien dat de definitie niet altijd opgaat. Het blijkt wel dat kennis kennen echt ingewikkeld is. De tripartite theorie wordt echter nog steeds als werkmodel gebruikt door de meeste filosofen.

Bron: Kritisch zoeken, denken en evalueren - informatievaardigheden als 21st century skill, Lidewij W. Niezink

The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.

Johanna Rothman

Als je gelukkig wil worden, moet je iets doen waar je gelukkig van wordt.

Johan Cruijff

Formule X
hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie
Jurriaan Kamer & Rini van Solingen

Bij Bol.com | Managementboek

Jos Arets en Vivian Heijnen geven in 70:20:10 & Performance Support aan hoe 70:20:10 en Performance Support de HRD-professie veranderen:

Als we  professionals in organisaties trainen of e-learning aanbieden, dan worden ze competenter. Als de professionals competenter zijn, dan presteren ze beter. En als ze niet beter presteren, dan trainen we nog meer. Of we zetten transferbevorderende maatregelen in of nog slimmere e-learning in. Dit type ‘als… dan… redeneringen’ vormt het verouderde mantra van de HRD-professie, waarvan de effectiviteit niet aan te tonen is. Het is tijd voor iets nieuws. Tijd voor verandering waarbij 70:20:10 en performance support elkaar versterken. Op zoek naar werkende oplossingen om mensen én organisaties beter te laten werken.

(...)

[M]et 70:20:10 ontstaan geheel nieuwe mogelijkheden om juist het leren door te werken slimmer te ondersteunen.

Waar staat 70:20:10 voor?
Leren in organisaties staat nog te vaak synoniem met het volgen van formele trainingen, of de moderne variant hiervan: e-learning. Toch weet en ervaart bijna iedereen dat wij het meeste leren door te werken. En dat is niets nieuws. Het meester-gezel principe is er al vanaf de middeleeuwen en allerlei auteurs hebben vanaf begin jaren zeventig tot heden gepubliceerd over 70:20:10 of varianten hierop. Het is uiteindelijk Charles Jennings geweest, die 70:20:10 onlangs met succes naar de markt heeft gebracht. 

70:20:10 staat voor de ratio tussen de verschillende manieren van leren:
• 70% = leren door te werken;
• 20% = leren via coaching en feedback;
• 10% = leren via formele trainingen en cursussen.

Formeel leren betreft het georganiseerde leren in organisaties in de vorm van trainingen, cursussen, e-learning, blended learning enzovoort. Informeel leren betreft alle leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden. Het ongeorganiseerde leren in het professionele en persoonlijke leven. Informeel leren is dus geen cursus of training waar je een diploma of certificaat mee kunt halen. 

Cross (2007) gebruikt, om de verschillen tussen formeel en informeel leren te verwoorden, als metafoor de bus versus de ?etser. Formeel leren in organisaties is te vergelijken met het nemen van de bus. Er is geen invloed op de bestemming anders dan de bus van keuze. Terwijl de fietser de mogelijkheid heeft om onderweg een andere route te kiezen of handige aanpassingen te kiezen. 

70:20:10 is géén mantra!
De reeks getallen suggereert een nauwkeurigheid die niet bedoeld is. Integendeel. 70:20:10 is op te vatten als een richtlijn waarmee leren in organisaties in een bepaalde verhouding plaatsvindt. In feite gaat het om een keten van op elkaar afgestemde leeractiviteiten, die ieder op zichzelf bijdragen aan de gewenste resultaten. 

De verhouding 70:20:10 verandert als bijvoorbeeld een kennistekort de prestaties tijdens het werken blokkeert. Dan zal de ‘10’ dus toenemen. Zie 70:20:10 als een zinvolle richtlijn, waarbij meedenken en contextualiseren de bedoeling is. Inderdaad: 70:20:10 is géén mantra.

Waarom 70:20:10?
Verandering van het leren in organisaties is nodig. En daarbij speelt 70:20:10 een belangrijke rol. Juist door ook de waarde te benadrukken van werken = leren. Daarbij moet niet uit het oog worden verloren dat organisaties nog steeds het grootste deel van het budget voor leren besteden aan formele activiteiten zoals trainingen, cursussen, coaching en e-learning. Terwijl het voor de hand ligt om meer budget vrij te maken voor de ondersteuning van het leren door te werken. 

Met 70:20:10 is het mogelijk om de focus van het leren in organisaties te verplaatsen van theoretische (declaratieve) naar toepassingsgerichte (procedurele) kennis. Dat past exact bij de natuurlijke behoefte van mensen in organisaties om beter hun werk te kunnen doen. De weerstand tegen leren door te werken is dan ook veel minder aan de orde dan de weerstand van deelnemers die bijvoorbeeld aan een training klantgerichtheid moeten deelnemen.

70:20:10 staat niet op zichzelf
De verschuiving van het ondersteunen van leren door te werken past perfect bij het zoeken naar oplossingen om vanuit de leerfunctie het leren in organisaties te versterken.

In die zin sluit 70:20:10 aan bij trends in HRD die al langer de overgang markeren naar het slimmer ondersteunen van leren door te werken; het trainen voorbij…

(...)

70:20:10 & Performance Support
Voor de HRD-professie is 70:20:10 een kans. Waar tot voor kort HRD vooral gericht blijkt te zijn op de formele leerinterventies (de ’10’), ontstaan er nu mogelijkheden om ondersteuning te bieden aan het leren door te werken. Dat kan bijvoorbeeld met performance support.

In het kader hierna een overzicht van de?nities van performance support. Wij geven de voorkeur aan de ruime omschrijving van Rossett en Schafer (2007):

‘Ondersteuning in het leven en werk, performance support is een faciliteit voor de opslag van informatie, processen en perspectieven en biedt ondersteuning bij planning en uitvoering.’

• Ondersteuning tijdens leven en werken betekent dat informatie op maat wordt geleverd voor individuen wanneer het nodig is (professioneel en persoonlijk). 
• Door de faciliteit voor de opslag is het mogelijk om 24/7/365 bruikbare en relevante informatie en kennis toegankelijk te hebben.
• Situaties vragen om speci?eke reacties of gedrag van eindgebruikers, zonder vergissingen, fouten of blunders.
• Het is mogelijk om performance support te gebruiken als voorbereiding (planner) of ondersteunend tijdens de uitvoering van een taak  (sidekick).

Allison Rossett heeft gelijk. De klassieke job aid, bijvoorbeeld het boodschappenlijstje, is en blijft handig. Maar verbleekt bij de mogelijkheden van de elektronische performance support (prestatieondersteuning) die bijvoorbeeld Appie biedt,

Met een veelheid aan intelligente functies, waaronder de receptenzoeker, de barcodescanner, de herhaalfunctie (niets meer vergeten!), de aanbiedingen, het delen van de boodschappenlijst met anderen en de beste looproute in de winkel. Inderdaad. Appie biedt door de elektronische prestatieondersteuning veel meer mogelijkheden dan het traditionele boodschappenlijstje kan bieden.

De verschillende defnities omvatten vier gemeenschappelijke doelen voor performance support. Als eerste is het mogelijk om kennis en informatie over het uitvoeren van taken toegankelijk te maken op en rondom de werkplek. Ook is het mogelijk om kennis en informatie over best practices, tips, valkuilen en dergelijke binnen de organisatie met elkaar te produceren en te delen.

Defnities van performance support:

Gloria Gery (1991)   
‘Performance support bestaat uit een geïntegreerde elektronische omgeving met een integratie van kennis, taakondersteuning, data, tools en mogelijkheden om te communiceren, waardoor het voor mensen mogelijk wordt om te leren terwijl ze complexe taken op de werkplek uitvoeren met minimale ondersteuning of interventies door anderen.’

Driscoll (1999) in Bezanson (2002)
‘Performance support is een software omgeving met een context waarin het mogelijk is om te werken. Alles wat nodig is om het werk te doen is geïntegreerd en beschikbaar. Hierdoor wordt de productiviteit verhoogd en dit vereist minimale interventies door anderen.’

Bezanson (2002)
‘Performance support biedt just-in-time, just enough training, informatie, tools en hulp voor gebruikers van een product of van een werkomgeving, waarmee een optimale prestatie door deze mensen wordt ondersteund waar en wanneer nodig en waarmee de algemene prestaties van de organisatie worden verbeterd.’

Het is nodig een onderscheid te maken tussen performance support en tools of hulpmiddelen. De stuurknuppel en de stoel van een piloot zijn hulpmiddelen om op de werkplek te presteren. Deze bevatten echter geen kennis of informatie, waarmee een taak tijdens de uitvoering kan worden ondersteund. Terwijl dat een belangrijk kenmerk is van elektronische performance support (EPSS). Verwar performance support niet met instructie of onderwijs. Deze zijn nodig om eindgebruikers voor te bereiden op het uitvoeren van hun taken. Net als de piloot die opleiding en training beschouwt als noodzakelijke voorwaarde om te kunnen vliegen. Om tegelijkertijd tijdens bijvoorbeeld een noodprocedure onmiddellijk gebruik te maken van bijvoorbeeld EPPS in de vorm van een checklist om de situatie onder controle te houden.

Daarnaast kunnen optioneel de  performance support gebruikers on-the-job trainen met ultra korte interventies – uiteraard rekening houdende met de ontwerp principes just-in-time en justenough. Ten slotte is het mogelijk met performance support een bijdrage te leveren aan het verhogen van de productiviteit van de organisatie door de toename van de e?ciëntie, de e?ectiviteit en de competenties van de medewerkers.

Vormen van performance support Gloria Gery, algemeen beschouwd als de grondlegger van performance support, maakt een onderscheid in drie vormen, zie tabel 2. De minst effectieve vorm van performance support is extern. Daarbij moet het werk worden onderbroken om toegang te krijgen tot performance support. Bij de extrinsieke vorm is performance support binnen het werksysteem beschikbaar, maar niet toegankelijk tijdens de uitvoering van het werk. Terwijl de intrinsieke performance support volledig geïntegreerd is met het werk.



Dit onderscheid van Gery verdient een historische context. In 1991 staat de technologie van internet en e-learning nog in de kinderschoenen. Dat doet aan het principe van performance support niets af. Maar de de?nitieve doorbraak van internet, social media en e-learning maakt het pas sinds enkele jaren mogelijk om intrinsieke vormen van performance support voor allerlei toepassingen te ontwikkelen.

Toepassingen van performance support? Meer in algemene zin wordt performance support toepasbaar in de volgende situaties (Rossett, 2007, Mosher, 2010):
• Training is gewoonlijk uitsluitend beschikbaar voor of na de uitvoering van het werk. Juist op het moment dat het nodig kan zijn om het geleerde toe te passen en daarbij ondersteuning te krijgen (de zogeheten ‘moment of need’, Gery 1991), is training niet beschikbaar. Dan kan performance support waarde toevoegen, omdat het beschikbaar kan zijn op de werkplek en tijdens de uitvoering van het werk.
• De uit te voeren taak of taken komen slechts zelden voor en er is veel kennis en informatie voor nodig om te kunnen uitvoeren.
• De uit te voeren taak is complex, vereist veel stappen en er is ook veel kennis en informatie voor nodig om de gewenste prestaties te leveren.
• Fouten bij het uitvoeren van taken zijn niet te tolereren.
• De uitvoering van taken is afhankelijk van grote hoeveelheden kennis en informatie.
• De professional is bij de uitvoering afhankelijk van de kennis van snel veranderende procedures of handelingenlijsten.
• De prestaties tijdens de uitvoering van taken kan worden verbeterd door vormen van zelfonderzoek met de bedoeling tot correctie van de uitvoering van taken over te gaan.
• De uit de voeren taken worden als eenvoudig ervaren, er is een te hoog verloop van personeel en minder bereidheid om keer op keer te investeren in training.
• Er is onvoldoende tijd of er zijn onvoldoende mogelijkheden om te kunnen trainen.

Performance support wordt in organisaties nog voornamelijk toegepast bij de introductie en implementatie van software en hardware systemen. Daar komt verandering in, omdat de mogelijkheden en voordelen van intrinsieke elektronische performance support systemen met een oneindig scala aan handzame en prettige applicaties voor smartphones niet alleen worden opgemerkt door bedrijven als Apple en Albert Heijn. Ook in de HRD-wereld ontstaat een groeiende interesse voor performance support, omdat de toepassingsgebieden zo ruim zijn en de waardecreatie voor organisaties zo evident (Casebow e.a. 2010, Echinger & Lombardo, 1996). 

De waarde van performance support?
De waarde van performance support is dat mensen voor of tijdens de te leveren prestatie in organisaties worden ondersteund – vaak met een minimum aan training. Daarmee wordt waarde geleverd, omdat het mogelijk is onmiddellijk op de werkplek te presteren. Niet alleen goed voor de organisatie maar ook voor eindgebruikers die zich sneller competenter voelen en dan met meer zelfvertrouwen werken (Bezanson, 2002). Denk aan het voorbeeld van navigatiesystemen, waarbij het mogelijk is om zonder kennis of training te presteren: de bestemming te bereiken.

Dan kan performance support waarde toevoegen, omdat het beschikbaar kan zijn op de werkplek en tijdens de uitvoering van het werk.

Gottfredson en Mosher (2011) verwoorden de waarde van performance support trend:
• Meetbare waardecreatie.? Met performance support wordt het voor de HRD-professie eenvoudiger om meetbare waarde toe te voegen. Via performance support wordt het presteren op de werkplek ondersteund met informatie en kennis die op dat moment voor de eindgebruiker nodig is. Daarmee is een natuurlijke verbinding gelegd tussen performance support en de taken die eindgebruikers op het werk moeten uitvoeren. Dan is het ook niet meer zo ingewikkeld om meetbaar, met ROI (Return on Investment) de waarde van performance support aan te tonen.
• Bevordering van transfer.? Veel van wat wordt geleerd tijdens trainingen is vergeten als de eindgebruikers weer terug op de werkplek zijn. Met performance support is het mogelijk om kennis en informatie rondom de uit te voeren taken op de werkplek aan te bieden. De prestatieondersteuning tijdens het werk is van evident belang om de toepassing van het geleerde op de werkplek te ondersteunen. Juist op momenten dat eindgebruikers ondersteuning van kennis en informatie nodig hebben, is dat met training niet mogelijk. Daarom kan met performance support de transfer van training naar toepassing op de werkplek mogelijk worden gemaakt. 
• Extra opslagcapaciteit voor kennis en informatie.? De productie van kennis en informatie in organisaties neemt duizelingwekkende vormen aan. Met als gevolg dat het voor eindgebruikers op de werkplek vaak moeilijk is om op het juiste moment toegang te hebben tot de juiste hoeveelheid kennis en informatie. Met performance support is dit mogelijk.

Rossett en Schafer (2007) benoemen verder nog de volgende voordelen van performance support: 
• Performance support en werken zijn één.
Tijdens het uitvoeren van de taken worden gebruikers ondersteund om de gewenste prestaties te leveren. 
• Voor effectieve performance support oplossingen is het onnodig om het werken te onderbreken of de werkplek te verlaten. Performance support volgt de eindgebruikers (contextgevoelig) tijdens het werken. 
• Eenvoud.
Niet teveel, te weinig of op het verkeerde tijdstip. Met performance support kunnen eindgebruikers zich concentreren op het uitvoeren van hun taken. 
• Persoonlijk.
Het is de bedoeling dat performance support eindgebruikers ondersteunt op een manier die als relevant en als persoonlijk wordt ervaren.  Voor effectieve performance support oplossingen is het onnodig om het werken te onderbreken of de werkplek te verlaten.

Bron: 70:20:10 & Performance Support, Jos Arets & Vivian Heijnen

When I ask people ‘what’s the problem with command and control?’ they usually focus on the ‘command’ word – bosses are too bossy – so we need ‘servant leaders’, leaders as ‘coaches’ and the like. But actually the problem is the ‘control’ word.

John Seddon

De essentie van empowerment zit in het vrijmaken van de kennis, ervaring en motivatie die mensen al in zich hebben, maar die ernstig verwaarloosd worden. In hiërarchische organisaties waar de traditionele 'bevel-en-controle' managementpraktijk heerst, wordt slechts voor een gedeelte, misschien 25 tot 30 procent, gebruik gemaakt van de menselijke capaciteit binnen de organisatie.

(...)

De drie sleutels tot empowerment:

(1) Sleutel nummer 1: Deel informatie met iedereen

De eerste (en vaak verkeerd begrepen) sleutel tot empowerment is informatie delen. Als leidinggevende begint u de reis, vreemd genoeg, niet met het bekend maken van uw visie op empowerment. U begint met het delen van informatie - welke dan ook - over de organisatie met uw werknemers. (...) Als leidinggevenden bereid zijn informatie te delen - zowel het goede als het slechte nieuws - zullen ze het vertrouwen van hun mensen winnen, en voelen deze zich betrokken bij de leiding. Bovendien mag duidelijk zijn (al wordt dit door veel leiders blijkbaar niet begrepen) dat mensen niet verantwoordelijk te werk kunnen gaan zonder over informatie te beschikken.

(2) Sleutel nummer 2: Creëer autonomie door grenzen te stellen

Paradoxaal genoeg moeten leiders het veranderingsproces naar empowerment beginnen met het opleggen van méér, in plaats van minder, structuur, terwijl empowerment juist betekent dat de organisatiestructuur geminimaliseerd wordt, zodat men zelfsturen te werk kan gaan. In combinatie met het delen van informatie maakt de tweede sleutel tot empowerment duidelijk dat er autonomie gecreëerd wordt door grenzen te stellen. Voor de duidelijkheid: de structuur die wij bedoelen is niet dezelfde als in traditionele hiërarchieën. Daar wordt de structuur namelijk aangebracht door het gedrag van mensen te onderdrukken. Regels, procedures, beleidslijnen en management-medewerkerrelaties zijn er allemaal gericht op gericht om mensen te vertellen wat ze wel of niet mogen of hoe ze een taak moeten uitvoeren. In empowerment hebben structuren een andere doelstelling en nemen ze verschillende vormen aan. Nu informeert de structuur de teamleden over het gebied waarbinnen ze zelfstandig te werk kunnen gaan.

(2) Sleutel nummer 3: Vervang hiërachie door zelfsturende teams

De derde sleutel die met de overige twee moet harmoniëren, vervangt op den duur de oude hiërarchie en werkt met zelfsturende teams. Veel gecompliceerde beslissingen die nu in bedrijven genomen worden, vergen de inbreng van een heleboel mensen, willen ze effect sorteren. En de uitvoering van die beslissingen vergt de inspanningen van het team, willen ze het gewenste resultaat hebben. Het eindresultaat is dat teams in ingewikkelde situaties effectiever zijn dan individuen. Het team - met zijn synergisme aan inspanningen - biedt meer kennis en ondersteuningsmechanisme voor mensen die op empowerde wijze te werk willen gaan.

Consciously or unconsciously leaders put in place structures and practices that make sense to them.These structures and practices correspond to their way of dealing with the world and means that organization cannot evolve beyond its leadership's stage of learning and development.

Hermanni Hyytiälä