In zijn masterthesis Verschillende typen kennis en generieke vaardigheden die nodig zijn op de werkplek beschrijft R. van Dijk de vier elementen van kennis volgens Beatrice van der Heijden

Volgens Van der Heijden (2000) is kennis in vier elementen onder te verdelen, namelijk:

(1) Declaratieve kennis;
(2) Procedurele kennis;
(3) Conditionele kennis;
(4) Metacognitie kennis.

(...)

De vier verschillende typen kennis worden hieronder uitgelegd.

Ad (1) Declaratieve kennis
Declaratieve kennis, ook wel expliciete of theoretische kennis genoemd, is kennis die universeel, formeel, abstract en niet contextgebonden is. Declaratieve kennis is bewust toegankelijk. Bij declaratieve kennis kan een onderscheid worden gemaakt tussen episodische en semantische declaratieve kennis. Episodische declaratieve kennis is de kennis over specifieke gebeurtenissen. Semantische kennis is feitenkennis.

Ad (2) Procedurele kennis
Procedurele kennis is de kennis over gewoonten, vertrouwde handelingen en ongeschreven regels. Deze kennis is vaak impliciet of intuïtief. Procedurele kennis is kennis over wat studenten moeten doen: handelingen. Het opvolgen van procedures en principes leidt tot het verwerven van generieke vaardigheden. Er wordt van generieke vaardigheden gesproken als iemand de handelingen op doelgerichte wijze weet te hanteren.

Ad (3) Conditionele kennis
Conditionele kennis is weten in welke situatie je bepaalde kennis en vaardigheden gebruiken. Het is die kennis die studenten hebben over de inzetbaarheid van cognitieve strategieën in verschillende situaties.

Ad (4) Metacognitieve kennis
Metacognitieve kennis omvat het bewustzijn over hoe je zelf denkt, het kunnen inschatten van je eigen sterktes en zwaktes en weten welke strategieën je kunt gebruiken om taken op te lossen. Metacognitieve kennis is nauw verbonden met het begrip zelfregulatie. Zelfregulatie verwijst naar de mate waarin studenten metacognitief, motivationeel en gedragsmatig actief betrokken zijn in hun eigen leerproces. De motivationele component heeft betrekking op de intrinsieke leermotivatie. De gedragsmatige component omvat het uitkiezen en organiseren van leeromgevingen die het leren efficiënter maken.

Bron: Verschillende typen kennis en generieke vaardigheden die nodig zijn op de werkplek - Masterthesis Onderwijskunde, Universiteit Utrecht, 2011; R. van Dijk

The capacity to learn is a gift, the ability to learn is a skill, the willingness to learn is a choice.

Brian Herbert

Instructional Design for eLearning
Essential guide for designing successful eLearning courses
Marina Arshavskiy

Bij Bol.com | Managementboek

In bovenstaande tabel ziet u zes cruciale factoren die van invloed zijn op het presteren van mensen in organisaties.

Thomas Gilbert (1996) heeft het model ontwikkeld , met de zes factoren die de prestaties van organisaties positief of negatief beïnvloeden.

De drie factoren in de bovenste rij beschouwt Gilbert als externe of omgevingsfactoren en dus buiten van invloed van de performer. Deze omgevingsfactoren sturen het gedrag van de performer(s) binnen organisaties. Dat is logisch. Iedere performer is afhankelijk van fysieke middelen om te kunnen presteren; en datzelfde geldt voor de structuur en de ondersteunende processen én voor de beschikbare informatie over de voortgang van de geleverde prestaties.

De factoren in de onderste rij beïnvloeden de prestaties van de individuele performer(s). Gilbert ziet dit als interne factoren en dus te beïnvloeden door de performer. Afhankelijk van de hoeveelheid kennis, de motieven en welzijn of gezondheid blijken performer(s) namelijk in de praktijk beter of slechter te kunnen presteren.

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bron:

People who can’t understand numbers are of limited use. The Gemba where numbers are invisible is bad. However the people who only look for numbers are the worst of all.

Taiichi Ohno

De Toyota Way
14 managementprincipes van de grootste producent ter wereld
Jeffrey Liker

Bij Bol.com | Managementboek

Succesvol teamwork

Om het teamfunctioneren te verduidelijken, hebben wij voor een praktisch en handzaam model gekozen. Het model van Vroemen lijkt op een 'wiel' en beschrijft zes succesfactoren in hun samenhang. Elke factor draagt bij aan het effectief functioneren van het team. Die bijdragen staan op de assen van het wiel beschreven. Zo leiden bijvoorbeeld 'heldere doelen' tot 'uitdaging' en 'flexibliteit' tot 'ontwikkeling'. De factoren hangen onderling samen. Open communicatie bijvoorbeeld, bestaat niet zonder wederzijds respect. Idealiter krijgen alle factoren evenveel gewicht. Als een van de factoren onder- of oververtegenwoordigd is, komt er een 'slag in het wiel'. De wielen zijn niet voor elk team even groot. Een team kan zich ontwikkelen.

Dit model kan door teams worden gebruikt om een analyse van hun functioneren te maken en aangrijpingspunten te vinden voor ontwikkeling.

Heldere doelen

Heldere doelen geven het team focus en bevorderen de prestatiegerichtheid. Zij bieden het team uitdaging en maken het mogelijk duidelijke afspraken te maken. In een goed functionerend team wordt eerst gedacht en dan gedaan. Het team bewaakt de voortgang en reflecteert en evalueert regelmatig.

Een minder goed functionerend team is te herkennen aan een adhocaanpak: er wordt zomaar ergens begonnen. Dit team heeft geen duidelijke doelen en dat maakt het lastig te evalueren en rekenschap af te leggen. In zulke teams hebben de teamleden vaak 'verborgen agenda's'. Bij gebrek aan een gemeenschappelijk doel en belang richten de teamleden zich op hun eigen doelen en belangen.

Samen verantwoordelijk

Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de teamprestatie betekent dat er ruimte is geschapen voor participatie van alle teamleden en dat ieder betrokkenheid wordt gestimuleerd en op prijs wordt gesteld. Er heerst teamgeest en saamhorigheid. De teamleden zijn bereid iets van elkaar over te nemen en voor elkaar over te hebben. Ze steunen elkaar en tonen interesse in dan wel zorg voor het resultaat. Dat is dus iets anders dan elkaar bij gebrek aan werkelijke belangstelling maar aan laten modderen, elkaar afvallen en de schuld op elkaar afschuiven.

Teamleden verschillen vaak in de mate waarin ze zich persoonlijke verantwoordelijk voelen voor het bereiken van de groepsdoelen. Wanneer sommigen zich volledig inzetten, terwijl anderen 'meeliften' of weinig betrokken zijn, is de kans groot dat dit spanningen en irritaties geeft.

Open communicatie

Open communicatie in het team is van belang om met elkaar te zoeken naar de teamdoelen, de voortgang te bespreken en eventuele problemen op te lossen. Open communicatie betekent ook dat de teamleden in staat zijn effectief om te gaan met conflicten en eerlijk en direct met elkaar van gedachten te wisselen.

Wie deel uitmaakt of heeft uitgemaakt van een team weet hoe moeizaam en frustrerend juist de communicatie in het team kan verlopen. Hoe moeilijk het is om te zeggen wat je ziet en om te vertellen wat je voelt. In zich zelf ontwikkelende teams is deze problematiek vaak een belangrijke belemmering voor effectiviteit en groei. Het vraagt om specifieke en voortdurende aandacht.

Als teamlid en teamleder krijg je een goede indruk van de openheid in het team door te letten op de volgende zaken:

• Hoe zitten de collega's erbij (letterlijk en figuurlijk)?
• Wat zeggen ze wel en vooral: wat zeggen ze niet?
• Hoe is de verdeling van de spreektijd?
• Hoe is het verloop van het tempo?
• Hoe is de intonatie: stellend, vragend, eisend?
• Wordt er veel of weinig op elkaar gereageerd?
• Hoe is de gezichtsuitdrukking, het non-verbale gedrag?
• Wie kijkt naar wie?

The way to improve the performance of an organization is by focusing on local improvements that have a global impact.

Eli Goldratt

You can't improve management. You have to leave the present paradigm behind.

Jos de Blok

De twee belangrijkste dagen van je leven zijn je geboorte en de dag dat je erachter komt ‘waarom’.

Mark Twain