The 7 Kata
Toyota Kata, TWI, and Lean Training
Conrad Soltero, Patrice Boutier

Bij Bol.com

De BioDesk beschrijft leren als volgt:

Wat is leren?

We spreken van leren wanneer iemand meer kennis heeft verworven, iets van buiten heeft geleerd, een regel heeft toegepast, een vaardigheid heeft verworven, vooruitgang heeft geboekt, een andere houding heeft aangenomen. (Boekaerts en Simons; Leren en instructie, 1993).

In het citaat wordt leren beschouwd als het verwerven van kennis of een vaardigheid. Echter er ontbreekt hierin nog een deel. Als toeval een rol speelt in het vertonen van een vaardigheid, mag dit niet direct op het leren geschoven worden. Als iemand voor het eerste honkbal speelt en de bal de eerste keer raakt, mag er dan gesproken worden dat deze persoon heeft geleerd hoe hij de bal met raken? Nee, want dit kan op een toeval berusten. Voor het zelfde geld slaat hij iedere volgende keer mis. We kunnen alleen van leren spreken als er sprake is van een relatieve stabiele verandering. Dit kan ook anders worden zegt:

Leren is het voor een persoon tot stand komen van een betekenis of een verandering van betekenis met een relatief duurzaam karakter. (S.M. Bolhuis, Leren en veranderen bij volwassenen, 1995)

Leren zorgt dus voor een duurzame gedragsverandering. De leerlingen ondernemen, bewust maar ook onbewust, veel activiteiten tijdens het leren. Deze zogenaamde leeractiviteiten zijn mentale activiteiten of denkactiviteiten welke dus niet direct observeerbaar zijn.

(...)

Bij het verkrijgen van nieuwe kennis kan maakt een leerling gebruik van de declaratieve en procedurele kennis.

declaratieve kennis;

Dit is kennis welke al aanwezig is en welke paraat is om te kunnen gebruiken of toe te kunnen passen. Declaratieve kennis bestaat uit kennis van relaties tussen objecten. Zo is er een relatie tussen een vogel en veren maar ook tussen een vogel en het vliegen.
procedurele kennis.

Procedurele kennis bevat procedures en regels zoals 'als dit.. dan dat', 'weten hoe'. Zo kan er een conclusie worden getrokken als iets vleugels heeft dan kan dit vliegen.


Bron: Wat is leren?

Leadership is working with goals and vision; management is working with objectives.

Russel Honore

Always plan for the fact that no plan ever goes according to plan.

Simon Sinek

'Gemba' is het Japanse woord voor 'daar waar het echte werk uitgevoerd wordt'. Dit is de werkvloer. Vaak zien we in organisaties dat er met weinig respect wordt gesproken over de Gemba. Als er ophef is, dan wordt dit veroorzaakt op de Gemba... Maar feitelijk is de Gemba dé plek waar het bestaansrecht van de organisatie op gebouwd is. Dit is de plek waar waarde wordt toegevoegd voor klanten. Lean richt zich nadrukkelijk op de Gemba. Er is respect voor de mensen die het 'echte werk' uitvoeren.

Kaizen betekent letterlijk 'verbeteren/veranderen is goed'. De kaizen techniek is gericht op continu verbeteren op de Gemba. Door het betrekken van mensen die dicht bij het echte werk staan benut je optimaal de kennis die hier aanwezig is. Kaizen is gericht op het kritisch maken van mensen ten opzichte van het eigen werk en het prikkelen om na te denken over verbeteringen.

(...)

De kaizen aanpak kan geïntegreerd worden in het werk van alledag. Veel organisaties werken met 'dagstarten' of 'keek op de week sessies'. Op deze momenten komen het team (vanuit de Gemba) en het management samen. Er wordt gesproken over thema's als (actuele) kwaliteit, klantwaarde en verspillingen Ook worden afspraken gemaakt over verbeteringen en taken verdeeld. Op deze manier geeft Kaizen invulling aan continu verbeteren.

Het management heeft in de Lean-filosofie een ondersteunende rol. Zij faciliteren mensen op de Gemba in hun werk en het optimaliseren hiervan (kaizen). De welbekende organisatiepiramide wordt vanuit Lean vaak andersom getekend. De Gemba staat hierin bovenaan. Management- en stafonderdelen van de organisatie zijn ondersteunend aan de Gemba.

Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong

Changing thinking is a normative process, changing norms, beliefs and assumptions. It is not a rational process.

John Seddon

Learn Better
Mastering the Skills for Success in Life, Business, and School, or How to Become an Expert in Just about Anything
Ulrich Boser

Bij Bol.com

Breinopeners
Breinkennis voor leren en ontwikkelen in organisaties
Ria van Dinteren

Bij Bol.com

In zijn wekelijkse column in Intermediair pleit Ben Tiggelaar ervoor om als baas je medewerkers net zo te behandelen als je klanten. "Wanneer een baas zijn medewerkers net zo behandelt, is dat geen probleem. ‘Als klanten het over concrete "kleine" dingen hebben, dan zeg je toch ook niet dat ze zeuren?'"

‘Samen werkt sterker, was de slogan. Of zo. Geen idee hoe ze erbij kwamen.' Kees is nog steeds verbaasd. ‘Managers waren er serieus mee bezig. De rest maakte er alleen maar grappen over. Het was ook raar: overal die posters. Intussen werd er aan de echte problemen geen aandacht besteed.'

Managers hebben het graag over samenwerking, proactiviteit en visie. Vorige week zei er nog eentje tegen mij dat hij het ‘jammer' vond dat medewerkers desondanks ‘steeds maar blijven denken in problemen in plaats van oplossingen.'

Volgens Ben Tiggelaar is het vanzelfsprekend dat werknemers zich druk maken over kleine dingen. Om hier als baas goed mee om te gaan is een nieuw perspectief nodig.

Als je vanuit de directietoren naar beneden blikt, lijkt een schroevendraaier iets heel kleins. Maar als je kijkt vanuit het dagelijkse werk - waar het klanten en medewerkers om gaat - dan is goed gereedschap opeens geen futiliteit meer. Wat klein lijkt vanuit de verte, is een stuk groter als je het van dichtbij ziet.

De grote uitdaging voor managers is om beide perspectieven te kennen en te verbinden. Je moet niet alleen thuis zijn in het land van hoop en glorie, maar ook in de wereld van de kleine dagelijkse ergernissen.

Bron: Een manager moet denken vanuit de werkvloer, Ben Tiggelaar column Intermediair 27-04-2012 ,