A wealth of information creates a poverty of attention.

Herbert Simon

Goals are like stepping-stones to the stars. They should never be used to put a ceiling or a limit on achievement.

Denis Waitley

In het boek Resultaatgericht werken en zelfsturing onderscheidt Jos van Jaarsveld drie methoden voor prestatiesturing binnen zelfsturende teams:

1. Het cockpitmodel.

2. De verbetermeter.

3. Glass wall management.

(1) Het cockpitmodel

Het cockpitmodel is een eenvoudige methode om de prestaties van het team te bewaken. De belangrijkste resultaatgebieden van het team worden weergegeven als de cockpit van een auto. Als we met de auto onderweg zijn, houden we geregeld de snelheidsmeter in de gaten en kijken we af en toe naar de temperatuur- en benzinemeter of deze niet in het rode gebied van de meter komen. Via signaleringslampjes worden we er op gewezen als bijvoorbeeld het oliepeil te laag is of een deur niet goed gesloten is. Net zoals bij het besturen van een auto zal ook een zelfsturend team ook zijn prestatieindicatoren in de gaten moeten houden om te weten of er niet te sterk van de normen wordt afgeweken. Het voordeel van de cockpit is dat het een eenvoudig bewakingsinstrument is voor de teamprestaties en dat in één oogopslag duidelijk is welke prestaties voldoen aan de norm.

Loopt een indicator van het groene vlak terug naar het rode vlak dan zal het team actie moeten ondernemen om de afwijking te herstellen. Is de afwijking structureler van aard dan zal het team een gerichte verbeteractie moeten opzetten om de prestaties op de indicator te verbeteren. In dat geval kan de indicator naar de verbetermeter worden overgeheveld.

(2) De verbetermeter

De verbetermeter bevat een beperkt (3 à 4) aantal indicatoren die cruciaal zijn voor de teamprestaties en die verbetering behoeven. Hou het aantal te verbeteren indicatoren beperkt, omdat bij te veel gelijktijdige verbeteracties er van een daadwerkelijke verbetering meestal niets terecht komt. Kenmerkend voor de verbetermeter is dat er niet op slechts één aspect wordt verbeterd, maar dat verbeteringen in samenhang worden gerealiseerd. Zo kan men bijvoorbeeld een verbetering realiseren door de voorraadkosten te reduceren. Gaat dit echter ten koste van de levertijdprestatie, dan is er niet in samenhang verbeterd, maar aspectmatig, en wordt een sub-optimale situatie bereikt. Door beide aspecten in de verbetermeter mee te nemen en de verbeteringen een aantal punten toe te kennen, wordt in samenhang verbeterd. De puntenverdeling werkt als volgt. Het niveau over de laatste perioden, betekent geen verbetering en levert nul punten op. De maximaal te behalen verbetering per aspect levert honderd punten op. Bij drie verbeteritems zijn er maximaal driehonderd punten te behalen. Iedere verbetering die onder het maximaal haalbare ligt, levert ook punten op. (...) Met de verbetermeter wordt .... de relatieve prestatie gewaardeerd in plaats van op het al dan niet halen van de absolute doelstelling.

(3) Glass wall management

Het succes van prestatiesturing staat of valt met de gerichtheid op doelen en een heldere terugkoppeling van geleverde prestaties. Doelen en resultaten moeten transparant worden gemaakt voor alle belanghebbenden in de organisatie. Glass wall management is een methode om de transparantheid te realiseren. Konusuke Matsushita lanceerde het idee van Glass wall management om een open communicatie in een organisatie te realiseren. Door het 'etaleren' van doelen, resultaten en verbeteracties worden teamleden en andere organisatieleden beter geïnformeerd over het reilen en zeilen van de organisatie en wordt meer gebruik gemaakt van de uitwisseling van creatieve ideeën.

Bij Glass wall management wordt intensief gebruik gemaakt van 'resultatenborden' waarop relevante informatie van de teams geëtaleerd wordt. Glass wall management staat haaks op de traditionele stijl van leidinggeven waar  informatie over resultaten en het ingrijpen bij afwijkingen met name een management aangelegenheid is. In plaats van 'transparant leidinggeven' wordt de traditionele stijl ook wel 'black box management' genoemd. Bij deze laatste stijl is van open communicatie eigenlijk geen sprake. Hierdoor voelen de teamleden zich geen eigenaar van hun doelen en resultaten en zullen zij niet snel verbeterideeën aandragen. Glass wall management sluit perfect aan op de eisen voor prestatiesturing door teams. Het is een methodiek waarin de sturing van, voor en door teams goed tot uitdrukking komt. De teams meten hun eigen prestaties zelf, houden deze zelf bij op resultatenborden en geven de verbeteracties aan. De teamleden houden daardoor continu zicht op hun eigen prestaties en voelen zich ook eigenaar van deze resultaten. Het resultatenbord is voor hen een belangrijk visueel hulpmiddel om de resultaten periodiek als team te bespreken. Denk hierbij aan het (dagelijks) productieoverleg of het overleg over noodzakelijke verbeteracties.

Het moet zo opgesteld zijn dat de in's en out's van het team voor een buitenstaander direct duidelijk zijn: wat de belangrijkste doelen van het team zijn, de behaalde resultaten en hoe het team georganiseerd is, de lopende verbeteracties en wie de aanspreekpunten binnen het team zijn m.b.t. specifieke onderwerpen.

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

Bewaren

Greatness can't be a policy, and it's hard to delegate to bureaucrats. But yes, greatness is something that people can work for, create an insurgency around and once in a while, actually achieve. It's a commitment, not an event.

Seth Godin

We shall not cease from exploration
And the end of all our exploring
Will be to arrive where we started
And know the place for the first time

T.S. Eliot

Agile managen
Snel en wendbaar werken aan continue verbetering in organisaties
Mike Hoogveld

Bij: Bol.com | Managementboek

An organization becomes bewildered rather than energized when it’s asked to do too much at once.

Michael Hammer & James Champy

A competent leader can get efficient service from poor troops, while an incapable leader can demoralize the best of troops.

John Pershing

We work to become not to aquire.

Elbert Hubbard