The greatest challenge to any thinker is stating the problem in a way that will allow a solution.

Bertrand Russel

A problem never exists in isolation; it is surrounded by other problems in space and time.

Russell L. Ackoff

Change almost never fails because it’s too early. It almost always fails because it’s too late.

Seth Godin

In het boek Bedrijfseconomie voor de manager gaan Theo Houten en Joost Bakker in op de relatie tussen strategie, plannen en control:

[De] planning is belangrijk, want deze bepaalt welke taken moeten worden uitgevoerd, wie dat gaat doen en over welke middelen men moet beschikken. Binnen de PDCA-cyclus van Deming is dit de plan-fase.

Bij het plannen schat men tevens de financiële consequenties van de inzet van mensen en middelen in, zodat vooraf al inzichtelijk wordt of de organisatie financieel gezond blijft als de planning wordt uitgevoerd. Maar wordt de planning goed uitgevoerd? Dat is een zeer belangrijke vraag en het management wil zo snel mogelijk een bevestigend antwoord. Want als de plannen niet goed worden uitgevoerd, dan moet er worden bijgestuurd. Het controleren of de uitvoering conform de planning was, is de check-fase, het bijsturen de act-fase.

(...)

Bij planning is de werkwijze als volgt:
- Bepaal de strategie;
- Vertaal deze strategie in tactische plannen voor de middellange termijn;
- stel daarna concrete operationele plannen op voor de korte termijn.

Maar wat gebeurt er als de werkelijke uitvoering afwijkt van de plannen? Dan kan het noodzakelijk zijn bij te sturen. In eerste instantie zal men proberen de uitvoering aan te passen, zodat de plannen alsnog worden gerealiseerd. Lukt dat niet en heeft dat grote gevolgen voor de organisatie, dan zal men de tactische plannen moeten aanpassen. Blijk dat onvoldoende, dan zal men er soms zelfs toe moeten overgaan een heel nieuwe strategie te formuleren.

(...)

De strategie bepaalt (dus) de tactiek en die bepaalt op haar beurt de operationele plannen. Maar er is ook een omgekeerde route. Als operationele zaken zich anders ontwikkelen dan gedacht, kan dat invloed hebben op de tactiek en uiteindelijk zelfs de strategie.

Control
Voor het bijsturen zijn controlmechanismen nodig Het woord control komt uit het Engels en betekent beheersen. Het is dus iets anders dan controle (check). Controle maakt wel deel uit van het begrip control, maar control in de zin van beheersing is veel breder.

(...)

Het controlproces bestaat dus uit het meten of de planning (die afhankelijk is van de doelstellingen) is gehaald, vervolgens analyseert men de uitkomsten, waarna eventueel maatregelen volgen. Maar wat meet men dan precies? Het is niet mogelijk - en uit kostenoverwegingen niet verstandig - om alles binnen een organisatie te meten. Men houdt daarom alleen aspecten die succesbepalend zijn in de gaten. Deze zogeheten kritische succesfactoren zijn de factoren die bepalen of de organisatie haar doelstellingen haalt. Zulke factoren zijn bijvoorbeeld efficiëntie, kwaliteit, innovatiekracht, flexibiliteit en waarde voor de aandeelhouders. Het probleem met kritische succesfactoren is, dat ze niet meetbaar zijn. Vandaar dat er gezocht moet worden naar indicatoren die wel meetbaar zijn en die het mogelijk maken vast te stellen of de kritische succesfactoren zich op de gewenste manier ontwikkelen. Deze meetbare grootheden worden prestatie-indicatoren genoemd. Ze kunnen SMART-geformuleerd worden.

Voorbeelden van prestatie-indicatoren voor de kritische succesfactor efficiëntie zijn:
- de doorlooptijden in het productieproces;
- de bezettingsgraad van de machines;
- het materiaalverbruik;
- de kostprijs van de producten.

Al die PI's zijn meetbaar. Door er vooraf normen aan te koppelen (de doorlooptijd tussen ontvangst van een order en aflevering mag de komende periode maximaal 24 dagen zijn) en de werkelijke uitkomst te meten (de doorlooptijd was in werkelijkheid 28 dagen) kan men bepalen of er bijgestuurd moet worden.

Bron: Bedrijfseconomie voor de manager, Theo van Houten en Joost Bakker

Als je alle oplossingen zelf verzint, ben je ook voor alles verantwoordelijk.

Filip Vandendriessche

Helpt het de bedoeling?

Désirée Majoor

Informatieanalyse voor Engineering en Management Requirements
Wiel Pollaert

Bij Bol.com | Managementboek

We find comfort among those who agree with us – growth among those who don’t.

Frank A. Clark

Het concept van de 'Organisatiecockpit' ... is een methode waarmee elke organisatie op een eigentijdse manier haar prestaties kan managen. (...) Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. Dit proces begint met het systematisch vaststellen van haar strategie en de besturingsopgave die hieruit voortvloeit voor de top van de organisatie.

De leiding neemt het initiatief om de strategie vast te stellen en ontwikkelt een visie op de mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van de uitgangssituatie, die leidt tot het vaststellen van een strategie en het vaststellen van de besturingsopgave, ook wel aangeduid als 'de missie van de organisatie'.

Maar we zijn nu nog niet zover dat iedereen ook weet wat hij doen moet. Strategie en missie moeten nog worden geoperationaliseerd. Met behulp van 'strategy mapping' worden van de strategie en besturingsopgave vervolgens die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van die strategy. het belang is zó groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken en dat vindt plaats door indicatoren in de Organisatiecockpit op te nemen. De strategy map laat de ambitie van de organisatie zien, waarin alle veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt. De onderwerpen van cruciaal belang worden strategische zoekvelden of ook wel kritieke succesfactoren genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal vastgesteld, dan gaat men met de Organisatiecockpit in de praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.

[Bovenstaande figuur toont] de stappen tussen het initiatief van de leiding en het nemen van actie. In het proces van prestatiemanagement moeten de alle getoonde stappen aan de orde komen. Door in dit proces voortdurend te focussen wordt ervoor gezorgd dat er een kleine set indicatoren wordt ontwikkeld; via decompositie wordt bereikt dat alle acties in relatie staan tot de strategie. De indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen periodiek ander prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie uitlokken.

In een strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is nog niet tot meet- en toetsbare proporties teruggebracht. Dat is een functie van het performance dashboard. (...) Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld één of meer prestatie-indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten een plaats vinden. In de praktijk betekent dit dat minder indicatoren worden opgenomen in de cockpit dan er tijdens het ontwerpproces op tafel zijn gekomen. Men selecteert op informatiewaarde, maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden opgesteld. Kenmerk van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd.

(...)

[I]indicatorwaarden vormen keer op keer een belangrijk ijkpunt: hebben we het in de afgelopen periode goed gedaan?

Een goede methode om de resultaten te analyseren, is het beoordelen van de trend. Aan de trend kunnen de manager en zijn mensen zien of er verbeteringen zijn of dat het in de loop van de tijd juist slechter is gegaan. De trend levert dus een belangrijk signaal. Daarnaast is het essentieel dat men zich niet blind staart op de cijfers. Natuurlijk zijn de absolute cijfers relevant, maar veelal biedt het verhaal achter de cijfers veel meer informatie als het gaat om de vraag: wat moeten we nu anders (beter) doen? Het gaat dus eerst om het vinden van de verklaring waarom cijfers zo zijn zoals ze zijn. Pas daarna wordt de te nemen actie bepaald.

Resumerend kan prestatiemanagement worden omschreven als het proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt door het zetten van de volgende stappen:

1. Vaststellen van de strategie van de organisatie. Deze stap kan worden gekarakteriseerd als een gezamenlijk proces van topleiding en managementteam. Hieruit wordt duidelijk hoe de organisatie zal inspelen op de veranderingen in de omgeving en wat de besturingsopgave is voor de top van de organisatie.

2. Identificeren van zoekvelden. Dat zijn onderwerpen waarop de organisatie anders of beter moet gaan presteren wil zij in haar strategische opzet kunnen slagen en die daarom ook wel kritieke succesfactoren worden genoemd.

3. Bepalen van de prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld. Hiermee worden de maatstaven bedoeld waarmee een zoekveld meetbaar kan worden gemaakt.

4. Het voorzien van prestatie-indicatoren van een targetwaarde. Met een targetwaarde wordt aan een indicator een meet- of toetsbare doelstelling toegekend. De indicator is dan compleet.

5. Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een performance dashboard. Het gaat erom dat het dashboard (Organisatiecockpit) wordt voorzien van een beperkte set indicatoren waarmee de realisatie van de strategie kan worden gevolgd.

6. Het uitzetten van activiteiten in verschillende organisatie-onderdelen (afdelingen, groepen, teams, enz.). Door het uitvoeren van deze activiteiten wordt een bijdrage geleverd aan het realiseren van de gewenste indicatorwaarden.

7. Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling daarvan. Op alle besturingsniveaus bespreken managers de indicatorstanden waarbij afwijkingen worden geanalyseerd. De trend speelt hierbij een belangrijk rol. Op het hoogste niveau wordt vooral de mate van realisatie van de strategie gevolgd, op de lagere niveaus wordt beoordeeld of de afgesproken acties zijn gerealiseerd.

8. Bijsturing van de organisatie. Er worden (nieuwe) acties ondernomen. Deze kunnen bestaan uit incidentele maatregelen dan wel het structureel verbeteren van de processen.

Bron: De cockpit van de organisatie - prestatiemanagement met behulp van scorecards, Leo A.F.M. Kerklaan