Organisaties zijn doel-realiserende samenwerkingsverbanden. Een organisatie is dus een creatie van mensen voor mensen, die ontstaat als resultante van doelbewust menselijk handelen. Doelbewuste handelingen worden uitgevoerd door de medewerkers van een organisatie. De activiteiten gericht op een specifiek doel heten organisatie- of bedrijfsprocessen.
(...)
De volgende bouwstenen in een organisatie kunnen worden onderscheiden:
-
Organisatiestructuur.
-
Processen.
-
Informatiesystemen.
-
Technische infrastructuur.
Bedrijfsprocessen
... In het algemeen geldt dat door middel van processen input wordt omgezet in output, waarbij het de bedoeling is een bepaalde waarde toe te voegen aan een product of dienst ten behoeve van de klant.
(...)
Een bedrijfsproces betreft een gestructureerde en weloverwogen groep van activiteiten zodanig ontworpen om een specifieke prestatie te leveren voor een specifieke klant.
(...)
Een functie is de gewenste bijdrage van een (organisatie)deel aan een groter geheel waar het (organisatie)deel uit van maakt. Een taak betreft datgene wat gebeuren moet of gedaan moet worden, opdat de gewenste bijdrage tot stand komt, zodat de functie wordt vervuld.
(...)
De functie die een organisatie vervult, wordt de primaire functie van een onderneming genoemd. De primaire functie van een organisatie wordt vormgegeven door middel van het strategieformuleringsproces. Door middel van het strategieformuleringsproces wordt het primaire doel van de organisatie immers vastgesteld en verwoord in de missie van een organisatie. De primaire functie van een organisatie kan niet los worden gezien van de omgeving van de organisatie.
(...)
[M]edewerkers van een organisatie zullen belast worden of zijn met de uitvoering van diverse taken met als doel de primaire functie van een organisatie te vervullen. ... Binnen organisaties kunnen vele vormen en type organisatieprocessen worden onderscheiden. Om deze veelheid enigszins te structureren en overzichtelijk te houden is het handig om organisatieprocessen binnen organisaties te groeperen. ... Een zeer veelvoorkomende indeling is die in:
-
Primaire processen: processen die gericht zijn op het leveren van een directe bijdrage aan de realisatie van een product of een dienst. Omdat in het bijzonder deze processen zorgen voor de toegevoegde waarde zijn dit feitelijk de belangrijkste processen in de organisatie.
-
Ondersteunende processen: processen die gericht zijn p het 'in stand houden' van de productiefactoren. In feite gaat het om de mensen, de middelen (machines, apparatuur) en de informatievoorziening.
-
Bestuurlijke processen: processen die richting geven aan zowel de primaire als de ondersteunende processen.
Informatiesystemen
... Om te waarborgen dat [binnen een proces] de bedoelde activiteiten op het juiste tijdstip, op de juiste plaats, op de juiste wijze en in de juiste samenstelling (samenhang) plaatsvinden, is informatie benodigd. Het is daarom noodzakelijk dat voor elke activiteit inzichtelelijk wordt welke informatie benodigd is om een activiteit (= taak) aan te vangen, welke informatie benodigd is om een activiteit uit te voeren, welke informatie geregistreerd dient te worden, welke informatie verstrekt dient te worden voor de opvolgende activiteiten en welk informatie verstrekt dient te worden voor de interne en externe verantwoording die over de uitvoering van de activiteit dient te worden afgelegd ten behoeve van de oordeelsvorming van het management, met de onderliggende vraag of het beoogde doel (de functie) is gehaald.
Organisaties zullen informatiesystemen gebruiken om de beheersing van de informatiestromen ter ondersteuning van de activiteiten te waarborgen.
Grand principles that generate no action are mere vapor. Conversely, specific practices in the absence of guiding principles are often inappropriately used.
Jim Highsmith
Een voor allen, allen voor een
waarom leiders een cultuur van veiligheid moeten creeren
Simon Sinek
Bij Bol.com | Managementboek
In het artikel Prestatie-indicatoren stellen Bernd Wondergem & Hans Wulferink dat er zes criteria zijn die behulpzaam zijn bij het opstellen van KPI's:
De balanced scorecard (BSC) is een instrument voor strategische prestatiesturing. De BSC bevat een set van stuurvariabelen die managers een snel, maar toch tamelijk volledig inzicht geven in de prestaties van de organisatie. De stuurvariabelen worden ook wel 'key performance indicators' (KPI) genoemd. Deze KPI's vormen de inhoud van de BSC en stellen organisaties in staat om te sturen op de realisatie van belangrijke doelen.
(...)
De hamvraag rondom het gebruik van KPI's is: wat maakt een KPI bruibkaar? Ofwel, wat zijn de redenen waarom een KPI wel of niet gebruikt wordt. ... Zes criteria blijken de geschiktheid van een KPI te beschrijven:
(...)
1. Doel en strategie: hoe goed stelt de KPI u in staat om op de voortgang te sturen. [Als] doelen en strategieën te globaal of abstract geformuleerd zijn, kan er niet direct en eenduiddig een meetwijze aan gekoppeld worden.
2. Beschikbaarheid: gebruikersgemak is belangrijk voor de acceptatie en het blijvend gebruik van de scorecards. Gebruikersgemak is omgekeerd evenredig met de tijd en moeite die het kost om de KPI's in te vullen. Gebruikersgemak hangt daarom af van de beschikbaarheid van de meetwaarden van de KPI's. Om het gebruikersgemak te optimaliseren, kunnen KPI's automatisch aangeleverd worden. Hiertoe moeten scorecards verbonden worden aan een informatiebron, bijvoorbeeld een datawarehouse.
3. Herkenbaarheid: aansluiten bij gangbare manieren van meten verhoogt de herkenbaarheid van KPI's en daarmee hun acceptatie.
4. Disfunctioneel gedrag: bij BSC kunnen twee vormen van disfunctioneel gedrag voorkomen: 'smoothing' en 'gaming'. Met 'smoothing' kan de manager de informatiestroom beïnvloeden, onafhankelijk van de activiteiten van zijn eenheid. ... 'Gaming' houdt in dat de manager bepaalde activiteiten uitvoert en andere alternatieve werkwijzen - die (uiteindelijk) een gunstiger resultaat voor de organisatie zouden opleveren. Het is dus van belang om balans tussen de indicatoren aan te brengen. Het verwachte disfunctionele gedrag wordt dan 'gerepareerd' door aanvullende KPI's op te nemen.
5. Cultuur: de manier waarop de KPI's geformuleerd worden moet aansluiten bij de cultuur van de organisatie. De meetwijze mag niet tegen de geldende normen en waarden indruisen.
6. Consistentie: de definitie en naamgeving moet consistent zijn, zodat het mogelijk is resultaten te vergelijken met andere organisaties of onderdelen van dezelfde organisatie.
(...)
Door bij het formuleren van KPI's rekening te houden met zes criteria, worden beter bruikbare KPI's gedefinieerd.
Bron: Prestatie-indicatoren, Bernd Wondergem & Hans Wulferink; in: Informatie / oktober 2002.
Lean focuses on creating a culture that empowers employees to eliminate waste through problem solving.
Wayne Anderson
In het boek Corporate Performance Management - Sturen in een dynamische markt beschrijft Peter Geelen de prestatiemetingspiramide van André de Waal en Henk Bulthuis:
De prestatiemetingspiramide is een topdown-benadering om vanuit missie en strategie de strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor de totale organisatie te definiëren. Deze strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden in tweede instantie doorvertaald naar de afdelingen en/of functies binnen de organisatie. Hieronder ontstaan afgeleide functionele doelstellingen. De realisatie van die doelstellingen vindt weer plaats middels functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.
Voor bedrijfsprocessen - welke onafhankelijk van de gekozen strategie cruciaal zijn voor het voortbestaan van de onderneming - worden tevens operationele succesfactoren en prestatie-indicatoren benoemd.
(...)
De kracht van het model zit in de directe strategische koppeling en het feit dat naast functioneel ook procesmatig naar succesfactoren en prestatie-indicatoren wordt gekeken.
Bron: Corporate Performance Management - Sturen in een dynamische markt, Peter Geelen
Simplicity is a great virtue but it requires hard work to achieve it and education to appreciate it. And to make matters worse: complexity sells better.
Edsger W. Dijkstra
In de ene helft van ons leven offeren wij onze gezondheid op om geld te verdienen, in de andere offeren we geld op om weer gezond te worden. En al die tijd gaan gezondheid en leven er zachtjes aan vandoor.
Voltaire
Any fool can know. The point is to understand.
Albert Einstein
Failures, repeated failures, are finger posts on the road to achievement. One fails forward toward success.
C.S. Lewis
