Failure is the condiment that gives success its flavor.

Truman Capote

Ben Kuiken sprak voor zijn boek De laatste manager met professor Ad Vogelaar van de Koninklijke Militaire Academie over de uitdaging om als krijgsmacht flexibel te kunnen opereren in een groot en onoverzichtelijk gebied en in onvoorspelbare situaties (bijv. bij vredesmissies).

Volgens Vogelaar moeten om flexibel te opereren beslissingen laag in de organisatie worden genomen (want als je wacht totdat je toestemming hebt van de hoogste commandant ben je meestal te laat!). Hierbij blijkt vaak dat het juist de hogere commandanten zijn die moeite hebben om verantwoordelijkheden en beslissingen te delegeren naar lagere officieren in het veld: 'Er is altijd wel een reden om niet te delegeren.'

"Mission command is het commandosysteem dat officieren op verschillend niveau de ruimte geeft om beslissingen te nemen op basis van hun eigen inzichten en afhankelijk van de specifieke situatie die zich voordoet, maar wel binnen de algemene richtlijnen en intenties van de hogere leidinggevende en van de missie. Het gaat ervan uit dat in een onoverzichtelijke snel veranderende en gecompliceerde omgeving niet elke situatie kan worden voorzien. Het oude, hiërarchische model van command and control werkt dan niet meer, want het kost te veel tijd om elke beslissing af te stemmen met de hogere commandant, en deze kan bovendien onmogelijk de situatie ter plaatse goed inschatten. Dus zal hij de beslissing moeten overlaten aan zijn ondergeschikte ter plaatse en erop moeten vertrouwen dat deze in zijn geest en volgens zijn intentie handelt."

Om mission command goed uit te kunnen voeren, gelden de volgende voorwaarden:

1. Er moet autonomie van handelen zijn (zelfstandig beslissingen kunnen nemen)

2. Beschikken over voldoende middelen om de taak goed te kunnen uitvoeren

3. Voldoende onderling vertrouwen

Kuiken ontdekte dat het principe van mission command geen Amerikaanse, maar Duitse uitvinding is: Auftragstaktik (deze tactiek was één van de redenen waarom het Duitse leger in WOII Europa zo snel onder de voet kon lopen). "De oorsprong van de Auftragstaktik ligt feitelijk al in het jaar 1806. Op 14 oktober van dat jaar leed het Pruisische leger onder aanvoering van koning Friedrich Wilhelm III bij Jena een vernietigende nederlaag tegen het Franse leger van Napoleon. Het zou de Pruisen voor jaren van het Europese toneel werpen, maar vormde tevens de aanleiding voor een aantal baanbrekende hervormingen van de Pruisische staat en het Pruisische leger, die het later tot een van de sterkste naties van Europa zou maken. De Pruisen keken vol bewondering naar de grote flexibiliteit van de napoleontische legers en realiseerden zich dat het in de moderne oorlogsvoering weinig zin had om te werken met tot in detail uitgewerkte strijdplannen. Daarvoor was de chaos op het slagveld te groot. Zoals de latere chef van de generale staf, Helmuth van Moltke (1800-1891), het uitdrukte: 'Geen enkel plan overleeft het contact met de vijand.' Ook had het volgens Von Moltke weinig zin om de troepen centraal aan te sturen, want daarvoor ontbrak het de bevelhebber zowel aan overzicht als voldoende tijd En dus diende de onderofficier zelfstandig beslissingen te nemen op basis van zijn inschatting van de situatie en in lijn met het doel van de missie: 'Het zou verkeerd zijn als hij zou moeten wachten op order in tijden dat er geen orders gegeven kunnen worden. Zijn acties zijn het meest productief als hij handelt binnen de intenties van zijn meerdere.'

"Het is binnen deze doctrine van Auftragstaktik (of beter: Führung durch Auftrag, omdat het een leiderschapsmodel is en geen tactiek), dus van het grootste belang dat de onderofficier goed op de hoogte is van de doelstellingen van de missie. Het 'wat' moet hem duidelijk zijn, het 'hoe' mag hij zelf invullen. Dat stelt hoge eisen aan de onderofficieren, die zowel initiatiefrijk als creatief moeten zijn. En hogere officieren moeten op hun beurt zeer terughoudend zijn met het ingrijpen op detailniveau, omdat dit niet alleen het eigen initiatief van de onderofficier ondermijnt, maar ook diens geloofwaardigheid bij zijn manschappen."

Zie ook:

• De plakfactor: The Commander's intent
• Agile plannen volgens Robert Ogilvie
• Commander's intent (Auftragstaktik) volgens Mastenbroek
• 'Laat je plannen niet sneuvelen'

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Real difficulties can be overcome; it is only the imaginary ones that are unconquerable.

Theodore N. Vail

Be miserable. Or motivate yourself. Whatever has to be done, it’s always your choice.

Wayne Dyer

Volgens Harvard-professoren Nitin Nohria en Paul Lawrence zijn er vier drijfveren (basismotivaties) die ons menselijke gedrag sturen:

1. verwerven (verzamelen van materiële en immateriële zaken die we waardevol vinden)

2. verdedigen (het willen beschermen van de materiële en immateriële zaken die we hebben; voorkomen van verassingen)

3. verbinden (verlangen relaties aan te gaan met andere mensen)

4. verkennen (leren; het bevredigen van nieuwsgierigheid)

Bron: Managementboek-magazine 36/september 2011

Success is … knowing your purpose in life, growing to reach your maximum potential, and sowing seeds that benefit others.

John C. Maxwell

In het boek Think Better beschrijft Tim Hurson een aanpak voor productief denken (productive thinking). De aanpak bestaat uit de onderstaande zes stappen voor het ontwikkelen van goede ideëen:

1. What's Going on?.

2. What's Success?.

3. What's the Question?.

4. Generate Answers.

5. Forge the Solution

6. Align Resources.

Het is opvallend dat drie van de zes stappen gaan over de probleemstelling. Tim Hurson illustreert dit met een citaat van Peter Drucker: “The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The truly dangerous thing is asking the wrong question.”

De volgorde van de zes stappen zorgt - als het goed is - als vanzelf voor creativiteit.

Stap 1 – What’s Going On?
Met behulp van vijf vragen verken je de het onderwerp zo breed mogelijk:
1. Wat is het probleem/vraagstelling?
2. Wat is de impact?
3. Wat is de informatie? Wat weet je en wat moet je nog te weten komen in relatie tot je vraag?
4. Wie is er bij betrokken?
5. Wat is de visie en de beoogde toekomst (Target Future)?

Stap 2 – What’s Succes?
Doel van de 2e stap is het verder uitwerken van de bij stap 1 ontwikkelde toekomstvisie tot een concreet beeld van de gewenste situatie. Doel is te komen tot specifieke, observeerbare succescriteria waarmee je de oplossing achteraf kan beoordelen én - door je ook in te beelden hoe het is om het doel bereikt te hebben (wat is er anders is, hoe dit voelt, wat je hierbij ziet en denkt) - ook de 'drive' te ontwikkelen om het heldere einddoel ook daadwerkelijk te bereiken.

Stap 3 – What’s the Question?
De centrale vraag binnen het Productief Denk-model is welke vragen beantwoord moeten worden om het einddoel te bereiken, de zgn. Catalytic Questions; vragen die alles in beweging zetten.

Stap 4 – Generate Answers
De 4e stap is de fase van het genereren van ideëen. Verzamel zoveel mogelijk ideëen en antwoorden bij de 'Catalytic Questions', om vervolgens de meest veelbelovende en intrigerende ideeën verder uit te gaan werken.

Stap 5 – Forge the Solution
Het verder uitwerken van de bij stap 4 geselecteerde ideeën. Belangrijk hierbij is om de ideëen te vergelijken met bij stap 2 opgestelde succescriteria. De ideëen die het best aansluiten bij de succescriteria kun je vervolgens verder uitwerken, zodat er een steeds betere oplossing ontstaat voor het probleem.

Stap 6 – Align Resources
In de laatste stap bepaal je welke acties en middelen die er nodig zijn om het uiteindelijke idee uit te voeren.

Bron: http://www.via-nova-architectura.org/blogs/hans-bot/thnik-better.html en http://www.deinspiratiekamer.nl/blog/productief-denken

Our greatest fear should not be of failure but of succeeding at things in life that don’t really matter.

Francis Chan

Wat houdt het 80/20-principe in? Het 80/20-principe vertelt ons dat het in een willekeurige populatie waarschijnlijk is dat sommige dingen veel belangrijker zijn dan andere. Een goed referentiepunt of geschikte hypothese is dat 80 procent van de resultaten of output voortvloeit uit 20 procent van de oorzaken en soms uit een kleiner deel van de invloedrijke krachten.

(...)

Werkelijk effectieve mensen en organisaties laven zich aan de weinig invloedrijke krachten in hun wereld en doen daar hun voordeel mee

De allerbelangrijkste boodschap van dit boek is dat het 80/20-principe ons dagelijks leven sterk kan verbeteren. Iederen kan effectiever en gelukkiger worden. (...) De kern van deze vooruitgang bestaat uit een vervangingsproces. Middelen die weinig effect sorteren worden niet of mondjesmaat gebruikt. Middelen die zeer effectief zijn, worden zoveel mogelijk gebruikt. Elk middel wordt optimaal benut op de plek waar het zijn grootste waarde heeft. Waar mogelijk worden zwakke middelen zo ontwikkeld, dat ze het gedrag van sterke middelen kunnen nabootsen.

De Franse econoom J.B. Say bedacht het woord 'entrepreneur' (ondernemer) omstreeks 1800, toen hij zei: "de ondernemer verschuift economische middelen van een weinig productief terrein naar een productiever en rendabeler terrein.".

Wat J.B. Say het werk van ondernemers noemde, noemen financiële experts tegenwoordig arbitrage. Internationale financiële markten zijn er als de kippen bij om abnormatiliteiten in waarde, bijvoorbeeld tussen wisselkoersen, te corrigeren. Maar bedrijven en mensen zijn gewoonlijk weinig bedreven in dit soort ondernemerschap of arbitrage: middelen verplaatsen van een plek waar ze slechte resultaten voortbrengen naar een plek waar ze een tot een betere output leiden; of laagwaardige middelen afstoten en hoogwaardige middelen aanschaffen. We beseffen meestal niet in welke mate sommige middelen, maar slechts een kleine minderheid, superproductief zijn. Juran noemt deze middelen de 'enkele cruciale factoren' (vital few). De meerderheid - de 'vele onbelangrijke factoren' (trivial many) - vertoont ondertussen weinig productiviteit of heeft zelfs een negatieve waarde. Als we in alle aspecten van ons leven het verschil beseften tussen de 'enkele cruciale' en de 'vele onbelangrijke' factoren, en daarnaar handelden, konden we alles wat we van waarde achtten, verveelvoudigen.

Ik (Richard Koch, BS) geloof dat het 80/20-princie een grote belofte inhoudt. Het principe laat beslist helder zien wat toch al overduidelijk is: dat er een gigantische verspilling is op allerlei terreinen, in de manier waarop de natuur werkt, in het bedrijfsleven, in de maatschappij en in ons leven. Als het typerend is dat 80 procent van de resultaten voortkomt uit 20 procent van de input, dan geldt automatisch ook het omgekeerde: dat meestal 80 procent van de input, de grote meerderheid, maar een marginaal effect van 20 procent heeft..

(...)

Paradoxaal kan zo'n grote verschilling schitterend niews zijn, als we het 80/20-principe niet alleen gebruiken om lage productiviteit vast te stellen en te hekelen, maar het ook creatief benutten en er iets positiefs mee doen. We kunnen ontzettend veel verbeteren door de natuur en ons eigen leven anders in te richten en een nieuwe koers te geven. De natuur verbeteren en weigeren om de status quo te accepteren, is de manier om vooruitgang te boeken. (...) George Bernard Shaw zei het treffend:

De redelijke mens past zich aan de wereld. De onredelijke blijft proberen om de wereld aan zichzelf aan te passen. Daarom hangt alle vooruitgang af van de onredelijke mens.

De implicatie van het 80/20-princie is dat de output niet alleen verhoogd, maar zelfs verveelvoudigd kan worden, als we de weinig productieve input bijna net zo productief kunnen maken als de sterk productieve input.

Bron: Het 80/20-principe, Het geheim van meer bereiken met minder moeite, Richard Koch

There is no chance, no destiny, no fate, that can hinder or control the firm resolve of a determined soul.

Ella Wheeler Wilcox