Arjan Broere beschrijft in zijn boek Overleef je inbox de Getting Things Done-methode van David Allen:

Wat is Getting Things Done?

Getting Things Done (GTD) is een productiviteitsmethode die je helpt om je te concentreren op dat wat prioriteit heeft. Om te weten wat op dit moment het belangrijkst is om te doen, heb je een overzicht nodig van wat je allemaal hint doen. Verder werk je pas geconcentreerd als je niet wordt afgeleid door alles wat om aandacht vraagt, zoals binnenkomende e-mails, taken die je nog moet doen en ideeën die je hebt.

De methode is opgezet door David Allen in zijn boek Getting Things Done. De kunst van stressvrije productiviteit, dat voor het eerst verscheen in 2001 en waarvan in 2015 een geheel herziene uitgave is uitgebracht. Het boek en de methode hebben wereldwijd veel gebruikers en er wordt op blogs en forums veel over geschreven.

Ook de wereld van de productiviteitsapps is stevig beïnvloed door GTD. In de meeste takenmanagers herken je de GTD-categorieën, die we ook voor e-mailverwerking gaan gebruiken. In Getting Things Done staat centraal dat je alles wat je bedenkt, wat op je afkomt en wat je in je inbox verzamelt één of enkele malen per dag verwerkt. In plaats van telkens direct te reageren op input verwerk je een hele stapel nieuwe e-mails in één keer.

(...)

Georganiseerd zijn

... Je wilt een systeem dat zorgt dat alles wat binnenkomt aan e-mails en ideeën één keer ziet en daarna pas weer terugziet als je er iets mee wilt.

(...)

Georganseerd zijn wil zeggen dat je een systeem hebt voor de verschillende onderdelen van je werk. Daarmee wordt de inbox niet meer dan een verzamelplek en vindt het echte werk vanuit andere lijsten plaats. In GTD zijn er zeven bestemmingen voor alles wat er bij je binnenkomt. Dat zorgt voor overzicht en efficiëntie.

(...)

De drie niet-actiecategorieën

1. Prullenbak (alles wat weg kan)
2. Archief (alles waar je niets mee hoeft, maar wat je wel wilt bewaren)
3. Later/misschien (alles wat mogelijk ooit om actie vraagt, maar niet nu)

De vier actiecategorieën

4. Doe (de dingen die je in 2 minuten kunt afhandelen)
5. Delegeer (mailtjes om te delegeren worden 'Wachten-op-items')
6. Agenda (voor alle datum- en tijdgebonden afspraken en acties).
7. Takenlijst (niet datum- of tijdgebonden items, die je zo snel mogelijk wilt doen)

Bron: Overleef je inbox, Arjan Broere

Arjan Broere wijst in zijn boek Overleef je inbox erop dat notificaties slecht voor de productiviteit van een kenniswerker:

Heb aandacht voor

Kenniswerk vereist dat je waarde toevoegt door te denken, te analyseren, gesprekken te voeren, te schrijven. Al die zaken kosten aandacht. Aandacht is echter kwetsbaar, zeker als een deel van het werk bestaat uit binnenkomende, piepende en oppoppende e-mails. Strategieën om met verstoringen om te gaan zorgen ervoor dat je inbox geen voortdurende stroom van onderbreking voor je is.

(...)

Kenniswerk is een ambacht

...

De kenniswerker (een term die is bedacht door managementdenker Peter Drucker in Landmarks of Tomorrow) levert waarde door informatie te interpreteren, te combineren en te produceren. Daar komt weinig spierkracht aan te pas, maar des te meer kennis en aandacht. Uiteraard gebruikte de smid of de fabrieksarbeider ook kennis en is aandacht bij hun werk ook belangrijk, maar voor kenniswerkers zijn kennis en aandacht de wezenlijke 'gereedschappen' voor productie.

Vandaar David Allen's motto: 'Heb aandacht voor aandacht' in Getting things done. Afleiding houdt iedereen van zijn werk, maar veel kenniswerkers beseffen niet hoe fataal die storingen voor hen kunnen zijn. Concentratie is namelijk niet een staat die je zo oproept. Het duurt even voordat je echt geconcentreerd in een taak of in een gesprek opgaat. ... Als je in je diepe concentratie wordt gestoord, duurt het ook even voordat je dat niveau weer terug hebt.

(...)

E-mail als afleiding

E-mail is voor veel kenniswerkers belangrijk als het gaat om productief zijn én als het gaat om afleidingen. Velen van ons zouden niet hetzelfde werk met dezelfde snelheid kunnen doen zonder e-mail. Tegelijk is het managen van de hoeveelheid e-mail - de diversiteit en de voortdurende stroom - een taak op zich aan het worden.

E-mail is een zogenaamd push-medium. Dat wil zeggen dat het berichten naar jou duwt en je dus onderbreekt in wat je aan het doen bent. Dat is anders dan pull-media, die jij moet bezoeken om ernaar te kijken, zoals een website. ... Om meer rust te hebben en geconcentreerder met taken bezig zijn is het handig je notificaties op smartphone, tablet en laptop in te dammen. De meeste programma's hebben als standaardinstelling dat een nieuw bericht geluid, een trilling en een pop-up veroorzaakt. Zo word je voor elk nieuw bericht gestoord. Voor e-mail is het meestal niet nodig dat je meteen ziet dat er een nieuwe mail is.

Als je bedenkt hoelang het duurt voordat je weer geconcentreerd verder werkt, kost elke storing je bovendien minuten aan productiviteit.

Notifications are evil

... Manage je notificaties en zorg dat de standaardinstellingen worden vervangen door een beperkt aantal storingen, bijvoorbeeld dat alleen berichten die voor jou urgent zijn geluid maken. Gebruik tijdelijk de niet-storen- of vliegtuig-modus als je niet gestoord wilt worden en vraagt dit ook van gesprekspartners of teamleden. Het is even wennen, maar als je de apparaten de plek geeft die ze toekomt, wil je niet anders meer.

Bron: Overleef je inbox, Arjan Broere

In het boek Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren onderscheidt Rob van Es de volgende zeven 'sorteerregels'.

1. Similariteit: gelijke soort

2. Nabijheid: dicht bij elkaar

3. Bewegingsrichting: dezelfde kant

4. Betekenisvolheid: het meest

5. Gebied: dezelfde ruimte

6. Verbondenheid: fysiek gebonden

7. Synchroniteit: tegelijk gebeurend

Zie ook:

• Veranderdiagnose: zintuigen (Rob van Es)
• Veranderen met Rob van Es: boven- en onderstroom

Bron: http://www.slideshare.net/Wietsma/veranderdiagnose-een-samenvatting-1827654

Daan Rijsenbrij beschrijft (zich baserend op  Gouillart en Kelly) een model voor bedrijfstransformatie waarbij vier dimensies worden genoemd die alle tegelijkertijd aandacht verdienen:

1. Renew: gaat om het veranderen van de geest ('spirit') van het bedrijf en de mensen die er werken; vernieuwing helpt de organisatie om nieuwe competenties te ontwikkelen die de organisatie ook in de toekomst concurrerend te houden

2. Reframe: gaat over de 'mind' van een bedrijf, het loslaten van bestaande denkpatronen en het creëren van een nieuw beeld van wat het bedrijf is en doet. Van nature houden mensen niet van veranderingen. Er moet dus moeite gedaan worden om een (mensen in de) organisatie in beweging te krijgen.

3. Revitalize: gaat over de 'body-within' van een bedrijf, groeien van de organisatie door het creëren van nieuwe dingen, hetzij nieuwe producten of diensten, hetzij nieuwe vormen van bedrijvigheid.

4. Restructure: anders inrichten van de organisatie en de werkprocessen, zodat alles gericht is op de binnen reframing gestelde doelen.

Allevier de dimensies zijn opgebouwd uit drie ‘chromosomen’.

Ad (1) Renew

• Create reward structure: afstemmen van de beloningsstructuur op de bedrijfsdoelen
• Build individual learning: stimuleren van de ontwikkeling van de medewerkers.
• Develop the organization: ontwikkelen van de organisatie, zodat organisatie zich continu aanpast aan veranderende omgeving.

Ad (2) Reframe

• Achieve mobilization: organisatie en mensen 'prepareren' voor verandering (unfreezing).
• Create the vision: iedereen in de organisatie een gemeenschappelijk doel geven door het schetsen van een toekomstbeeld.
• Build the measures: welke gebieden zijn belangrijk voor het realiseren van de visie; waarop moet men 'scoren' (incl. meten).

Ad (3) Revitaliziation

• Achieve market focus: kritische zelfevaluatie door ogen van de klant met als doel het ontdekken van eigen toegevoegde waarde.
• Invent new business: creëren van nieuwe business door het (anders) combineren van bestaande interne/externe competenties.
• Change rules through information technology: proberen door innovatieve toepassing van IT concurrentievoordeel te behalen.

Ad (4) Restructuring

• Construct an economic model: 'alignen' van het financiële model met bedrijfsdoelen; inzicht te krijgen in de kosten en baten.
• Align physical infrastructure: afstemmen van het geheel, bieden raamwerk met operationele doelen ter invulling op lager niveau.
• Redesign work architecture: optimaliseren en herinrichten van de processen (Business Proces Redesign, BPR).

De onderstaande figuur combineert de vier dimensies met de bijbehorende 'chromosomen':

Bron: http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/ppt/lecture_13.ppt#266,12,Renewal en http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/h13.htm

Successful problem solving requires finding the right solution to the right problem. We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.

Russell Ackoff

In het artikel Busines-IT alignment: zal nooit gebeuren stelt Arno Oosterhaven dat de dappere pogingen om business en IT op één lijn te brengen weinig hebben opgeleverd. Hij pleit er dan ook voor om Business-IT alignment niet te zien als op te lossen 'probleem', maar als fenomeen waarmee we moeten leren leveren.

Business-IT alignment (bITa) staat al ‘sinds mensenheugenis’ in de top-5 van ict-aandachtspunten in de boardroom. Kennelijk lukt het ons maar niet om dit ‘probleem’ op te lossen. Moeten we ons daarover zorgen maken? Schieten wij (business én ict) al jaren schromelijk tekort om hier verbetering in aan te brengen? Of is het een fenomeen waarmee we moeten (leren) leven? Het antwoord is: Ja, we moeten ermee leren leven! Sterker nog, we moeten de gezonde spanning die er bestaat tussen business en ict koesteren.

De spanning tussen business en IT is gezond en moet vooral blijven bestaan. Oosterhaven is van mening dat sprake is van een paradox: juist door de gezonde spanning (‘gap’) tussen business en ict te koesteren (er goed mee om te gaan) het mogelijk is de toegevoegde waarde van ict voor de business te vergroten (door de bITa verbeteren). Door jezelf bewust te zijn van de spanning en deze vooral bespreekbaar te houden, blijft iedereen scherp.

Alignment betekent letterlijk ‘op één lijn brengen’. Business-IT alignment (bITa) betekent dus business en IT op één lijn brengen of, zo u wilt, ict in lijn brengen met de business. Oosterhaven beschrijft drie pogingen om de bITa tot stand te brengen:

1. Het Strategic Alignment Model (SAM) van Henderson en Venkatraman (1993): model waarin vier alignment perspectieven (of -aanpakken) worden onderkend: (i) de strategie uitvoeren, (ii) de juiste IT kiezen, (iii) (concurrentie)potentieel van IT benutten, en (iv) IT-services optimaliseren.

2. Het Strategic Alignment Maturity Model van Luftman (1999): model waarin wordt ingegaan op de factoren die alignment beïnvloeden. Door de invloedsfactoren meetbaar te maken, is het mogelijk de mate van bITa vast te stellen. Luftman plaatste op zijn model een volwassenheidsmodel waarmee groeiperspectieven kunnen worden getoond op weg naar het ‘bITa-walhalla’.

3. Het Amsterdamse informatiemodel of 9-vlaksmodel (1997): model is een uitbreiding van SAM, waarin expliciet aandacht is voor een Informatiedomein (incl. informatiemanagement als aparte entiteit) als 'brug' tussen business en IT.

Volgens Oosterhaven heeft het mislukken van de pogingen om business en IT op één lijn te brengen, vooral geleid tot het besef dat "we ons (eindelijk) dat business-en-ict-vraagstukken eigenlijk veranderingsvraagstukken zijn, waarin de eerder genoemde interventies misschien wel randvoorwaardelijk zijn, maar niet de oplossing bieden om business en ict ‘op één lijn te brengen’. Het gaat bij bITa immers om een continu veranderingsproces waarin onderlinge relaties, samenwerken, persoonlijk belangen, begrip en respect voor elkaar dominante factoren zijn en om passende ‘zachte’ interventies vragen".

Oosterhaven stelt dat "ruim twintig jaar onderzoek en experimenten ons wel inzicht heeft gebracht in het fenomeen bITa, maar dat we nog steeds geen antwoord hebben op de vraag hoe we de kloof tussen business en ict kunnen dichten".

Als bITa al jaren hoog op de managementagenda staat en we al decennia lang - zonder succes - proberen er iets aan te doen, wordt het - aldus Oosterhaven - tijd om het over een andere boeg te gooien. Het is tijd ons af te vragen "of het eigenlijk wel een ‘probleem’ is dat per se moet worden opgelost of dat de ‘gap’ tussen business en ict iets is waarmee we moeten leren leven. Sterker nog, misschien is hier wel sprake van een ‘gezonde spanning’ tussen business en ict waar we de scherpe kantjes vanaf moeten halen, maar die we vooral in stand moeten houden omdat het vragen oproept die ons scherp houden".

Vanuit de gedachte dat van een (gezonde) spanning tussen business en ict trekt Oosterhaven vier vermeldenswaardige conclusies over de relatie tussen business en ict:

1. Dé 'business' bestaat niet. Er zijn vele bedrijfsonderdelen als afnemers van ict-voorzieningen, met hun eigen wensen en belangen, soms tegengesteld. Het is onmogelijk die allemaal ‘op één lijn te brengen’, zeker vanuit de alom gerespecteerde (business)wens van efficiënte gemeenschappelijk voorzieningen. Het collectieve belang vereist dat je individueel wat van je wensen inlevert.

2. De wereld verandert, de ict-wensen ook. De oplossingen waartoe we (business én ict) in het verleden hebben besloten, voldoen vaak niet meer en belemmeren ons nu. We hebben last van onze 'installed base' (denk bijvoorbeeld aan 'legacy' applicaties). Misschien geldt zelfs de ‘wet van de remmende voorsprong’. Vernieuwen kost meer tijd en geld dan we ons kunnen veroorloven. De business wil snel en goedkoop en verwijt ict dat ze op de (legacy) rem staat.

3. De business wil meer dan er (financieel) kan. Investeringsruimte en budgetten leggen beperkingen op. Er moeten keuzes worden gemaakt. Dat maakt niet iedereen gelukkig, zeker niet als die keuzes aan ict worden overgelaten.

4. We hebben last van de ‘duivelsdriehoek’: geld, tijd en kwaliteit zijn voortdurend met elkaar in conflict. De business wil een snelle oplossing voor weinig geld en neemt genoegen met mindere (technische) kwaliteit omdat zij wordt afgerekend op resultaten op korte termijn (motto: 'wie dan leeft die dan zorgt'). Ict daarentegen wil voldoende tijd en geld om ervoor te zorgen dat de oplossing ook past in de bestaande ict-infrastructuur en voldoende robuust en onderhoudbaar is in de toekomst.

Bron: Busines-IT alignment: zal nooit gebeuren, Arno Oosterhaven (17-10-11, TIEM nr. 42)

You can only know a system when you try to change it. Only then will the reinforcing feedback loops maintaining the status quo emerge.

Edgar H. Schein

In het artikel Applicatierationalisatie: grote schoonmaak beschrijft Robbert Dijkshoorn (Divetro) niet alleen waarom een 'grote schoonmaak' nodig is, maar ook hoe je dit kunt aanpakken.

De aanleiding is volgens Dijkshoorn als volgt:

“Binnen … organisatie[s] zijn de afgelopen decennia steeds meer processen door applicaties ondersteund. Voortdurend zijn nieuwe technieken en applicaties geïntroduceerd. Meestal gedreven door een behoefte aan innovatie en betere ondersteuning van de processen, niet zelden ook door een sterke drang om elke nieuwe technologie en versies te kopen die – althans volgens de leverancier – aan alle bestaande problemen een einde zou maken. De aandacht is steevast gericht op snelle implementaties. Voor het opruimen van systemen die (deels) overbodig werden is geen aandacht, tijd of geld. Wél toevoegen, niet afbouwen.

Het resultaat? Een complex applicatielandschap, diversiteit, houtje-touwtje integratie van applicaties met ontelbare verbindingen, oplopende beheer-, onderhouds- en licentiekosten en gebrek aan overzicht. Tegelijkertijd wordt van uw organisatie steeds meer flexibiliteit verwacht, nieuwe samenwerkingen en nieuwe wet- en regelgeving staan voor de deur."

Het is dus hoogste tijd voor een grote schoonmaak en het toepassen van applicatieportfoliomanagement: welke applicaties horen thuis in de applicatieportfolio en welke applicaties zijn aan vervanging toe of dienen te worden afgeschreven. Volgens Dijkshoorn moet je bij het bepalen welke applicaties waarde hebben, welke te behouden en welke juist uit te faseren, drie stappen hanteren:

1. Identificeren: in kaart brengen van het applicatielandschap (op hoofdlijnen). Het doel hiervan is tweeledig. Ten eerste het identificeren van de applicaties, het in kaart brengen van de applicaties in het landschap. Ten tweede het identificeren van criteria op basis waarvan de classificatie van de applicaties plaatsvindt.

2. Classificeren: beantwoorden vragen in het kader van de functionele eigenschappen (in welke mate levert de applicatie een directe bijdrage aan de primaire doelen van de organisatie en hoe staat het met de mate van gebruikerstevredenheid) en technische eigenschappen (verzameling van gegevens op basis waarvan kan worden vastgesteld of een applicatie up-to-date is of verouderd en of de applicatie voldoet aan marktstandaarden) van een applicatie.

3. Beoordelen: afwegen van het belang en de toegevoegde waarde van een applicatie voor de organisatie op basis van de functionele en technische kwaliteit. Deze afweging resulteert in een beslissing of advies over een zgn. 'applicatieveranderscenario'. Voor elke applicatie moet een veranderscenario worden opgesteld inclusief concrete vervolgstappen. Op basis hiervan ontstaan een roadmap waarmee daadwerkelijk en onderbouwd de rationalisatie uitgevoerd kan worden.

Een belangrijk advies van Dijkshoorn is door niet té gedetailleerd te classificeren: "Door eerst alleen die vragen te beantwoorden die inzicht geven in het belang van een applicatie en een eerste beeld geven van de technische kwaliteit, ontstaat al een beeld in de toegevoegde waarde van de applicatie. Op basis van deze eerste analyse kunnen dan verdere iteraties plaatsvinden, mogelijk alleen voor die applicaties waar knellende problemen bestaan."

Belangrijke vragen zijn in dit verband: mate waarin de applicatie waarde oplevert voor het proces wat ondersteund wordt, mate waarin de (niet) beschikbaarheid van een applicatie een risico vormt voor de organisatie, mate waarin de technologie van de applicatie verouderd is, mate waarin de applicatie past in de toekomstige architectuur.

Bij het classificeren worden de antwoorden op deze vragen gescoord met waardes van bijvoorbeeld 1 tot 10 die worden vermenigvuldigt met een ‘weegfactor’. De weegfactoren geven het relatieve belang van een parameter aan ten opzichte van andere parameters. De totaalscores van de functionele en technische eigenschappen per applicatie kan worden uitgezet in een tweedimensionaal (strategisch) kwadrant. Dit kwadrant geeft op samenhangende manier inzicht in de status van een applicatie. De plek in het kwadrant bepaalt in feite het voor de applicatie van toepassing zijnde veranderscenario.

Dijkshoorn onderkent vier verschillende veranderscenario’s:

1. Beheren: applicaties scoren hoog op zowel functionele als technische eigenschappen en sluiten goed aan op de behoeften van de organisatie. Beheer en onderhoud van deze systemen handhaven op het huidige niveau.

2. Functioneel opwaarderen: applicaties scoren hoog op technische eigenschappen, maar relatief laag op functionele eigenschappen. Veelal is dat het gevolg van veranderingen in de omgeving, waardoor de applicatie de bedrijfsprocessen niet meer goed ondersteunt. Het toevoegen van nieuwe functionaliteit kan het bestaansrecht van de applicatie vergroten. Alternatief is aanschaf van een kant-en-klaar pakket.

3. Technisch opwaarderen: applicaties hebben hoge functionele eigenschappen, de organisatie is sterk van deze toepassingen afhankelijk. Technisch voldoen de applicaties niet en en ze vragen veel onderhoud. Applicaties zijn kandidaat voor opwaardering dan wel technische vernieuwing.

4. Afstoten/vervangen: applicaties scoren laag op zowel de functionele als technische eigenschappen. Feitelijk moeten deze applicaties
   verdwijnen. Deze systemen kunnen in het verleden van grote betekenis zijn geweest, maar sluiten niet meer aan bij de eisen en wensen van de organisatie en zijn daarnaast technologisch achterhaald.

Bron: Applicatierationalisatie: grote schoonmaak, Robbert Dijkshoorn (20 februari 2012)

Waarheid als handeling
Datgene waarover ik spreek is dit doodeenvoudige feit dat de waarheid alleen maar voor de enkeling bestaat, doordat hij haar zelf voortbrengt in zijn handelen.

Sören Kierkegaard

The problem is not people being uneducated.
The problem is that people are educated just enough to believe what they have been taught, and not educated enough to question anything from what they have been taught.

Richard Feynman