The waves of Agile
Value delivery in medium and large organizations
Derk-Jan de Grood

Bij Bol.com | Amazon.nl | Managementboek

Learning That Transfers
Designing Curriculum for a Changing World
Julie Stern, Krista Ferraro, Kayla Duncan & Trevor Aleo

Bij Bol.com | Amazon.nl | Managementboek

In zijn boek De vijfde discipline onderkend Peter Senge 11 wetmatigheden van systeemdenken:

1. De problemen van vandaag komen voort uit de 'oplossingen' van gisteren: oplossingen die louter problemen van het ene deel van het systeem naar het andere verschuiven, worden vaak niet als zodanig herkend, omdat degenen die het eerste probleem 'oplosten' niet dezelfden zijn als degenen die met het nieuwe probleem te maken krijgen.

2. Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt: binnen systeemdenken bestaat het verschijnsel van de 'compenserende terugkoppeling': als goed bedoelde ingrepen in het systeem daarin een respons verwekken die de voordelen van de ingrepen teniet doen. We weten allemaal hoe het voelt om compenserende terugkoppeling te krijgen - hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt; hoe groter de inspanning die je levert om de zaken te verbeteren, hoe groter die inspanning lijkt te moeten worden. Harder duwen is uitputtend. Toch laten we het niet alleen tot compenserende terugkoppeling komen. Als onze eerste pogingen geen blijvende verbeteringen opleveren 'duwen we harder', vasthoudend aan het geloofd dat hard werk alle moeilijkheden overkomt, terwijl dat geloof ons blind maakt voor het feit dat we zelf aan die moeilijkhden bijdragen.

3. Gedrag wordt eerst beter, dan pas slechter: wij zouden niet zo makkelijk onze toevlucht nemen tot oppervlakkige ingrepen als ze niet vaak zouden werken, voor een tijdje. (...) In complexe menselijke systemen zijn er altijd vele manieren om het beter te laten gaan in eerste instantie. Pas op den duur komt de compenserende terugkoppeling terug om het je lastig te maken. De tijd verklaart waarom systeemproblemen zo moeilijk te herkennen zijn. Een remedie geeft een heerlijk gevoel wanneer die voor het eerst symptomen geneest. Nu gaat het beter; of misschien is het probleem wel over. Het kan wel twee, drie of vier jaren duren voor het probleem weer terugkomt, of een ander, ernstiger probleem zich aandient.

4. De makkelijkste manier om eruit te komen brengt je meestal er weer in: harder en harder vertrouwde oplossingen willen doordrukken, terwijl de fundamentele problemen blijven of zelfs erger worden, is een betrouwbare indicator van niet-systeemgericht denken ('wat-we-hier-moeten-hebben-is-een-grotere-hamer' syndroom).

5. Het middel kan erger zijn dan de kwaal: het bedrieglijkste gevolg op de lange duur van het toepassen van niet-systeemgerichte oplossingen is de steeds groter wordende behoefte aan meer van die oplossing. Het verschijnsel van korte-termijn oplossingen die tot lange-termijn afhankelijkheid leiden is zo algemeen, dat systeemdenkers er een eigen naam voor hebben - het heet 'De Last afschuiven op de Helper'; de hulp 'helpt' een gastsysteem en laat dit systeem tenslotte verzwakt achter en nog behoeftiger. (...) Afschuiven-van-de-last structuren maken ons duidelijk dat iedere langetermijn oplossing 'het vermogen van een systeem moet versterken om zijn eigen lasten te dragen'.

6. Sneller is langzamer: nagenoeg alle natuurlijke systemen hebben hun eigen optimale groeitempo.

7. Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in tijd en ruimte: een fundamentele eigenschap van complexe menselijke systemen is dat 'oorzaak' en 'gevolg' niet dichtbij elkaar liggen in tijd en ruimte. (...) Een eerste stap op weg naar een betere manier van denken is het opgeven van het idee dat oorzaak en gevolg dicht bij elkaar liggen in tijd en ruimte.

8. Kleine veranderingen kunnen grote resultaten opleveren - maar de grootste hefboomwerking vindt men vaak op de voor de hand liggende plaats: systeemdenken leert ons dat kleine, juistgerichte acties soms belangrijke, blijvende verbeteringen tot gevolg kunnen hebben, als ze op de juiste plaats worden uitgevoerd. Dit is het principe dat systeemdenkers bedoelen met 'hefboomwerking'. Het probleem is echter dat veranderingen met een grote hefboomwerking meestal het minst duidelijk te zien zijn voor velen die in het systeem zitten. Ze liggen 'in tijd en ruimte niet dicht bij' de wèl duidelijk aanwijsbare symptomen van de problemen.

9. Je kunt wel van twee walletjes eten - maar niet tegelijkertijd: soms blijkt dat de lastigste dilemma's, bekeken op een systeemgerichte manier, helemaal geen dilemma's zijn. Het zijn de producten van het denken in 'momentopnamen' in plaats van 'in processen' en zodra je bewust gaat nadenken over verandering met de tijd, komen ze in een heel ander licht te staan. (..) Veel ogenschijnlijke dilemma's ... zijn allemaal het gevolg van statisch denken. De enige reden dat het zulke moeilijke 'één-van-beide' keuzes lijken, is dat we alleen in staat zijn de mogelijkheden van één bepaald moment te zien.

10. Als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten: een levend systeem vormt als zodanig een geheel. Zijn aard wordt door dat geheel bepaald.

11. Schuld bestaat niet: systeemdenken leert ons dat er geen buitenkant is; dat jij en de oorzaak van je problemen deel uitmaken van eenzelfde systeem.

Bron: De vijfde discipline, Peter Senge

In my experience, there is only one motivation, and that is desire. No reasons or principle contain it or stand against it.

Jane Smiley

Peter Hartog, Ron de Korte en Jan Otten beschrijven op hun website een aantal belangrijke kenmerken van de systeemleer:

In de systeemkunde spreekt men wel over subsystemen en aspectsystemen. Een subsysteem is een deelverzameling van alle elementen in het systeem, waarbij alle relaties aanwezig blijven. Een aspectsysteem selecteert juist een aantal relaties, zonder componenten weg te laten.

De systeemtheorie denkt in gehelen, waarbij het geheel, als gevolg van de meerwaarde die ontstaat door de relaties tussen de gedefinieerde delen, meer is dan de som der delen. Voor organisaties betekent dit, dat eigenschappen van de organisatie sterk afhankelijk zijn van de samenhang die tussen de gekozen organisatie-elementen is aangebracht. Zowel de elementen als de relaties zijn daarbij onderwerp van analyse.
Een systeem maakt deel uit van een groter geheel, van diens omgeving. Beschouwd als een open systeem, bestaan er relaties met die omgeving. Het systeem wordt beïnvloed door factoren in de omgeving en vervult daarin een functie. Het systeem is met andere woorden doelgericht. De systeembenadering dwingt de functie van het systeem helder te maken, redenerend vanuit de omgeving.

Afbakening
De werkelijkheid als geheel is te complex om te beschouwen, zodat deze moet worden ingeperkt tot dat gebied dat gezien de probleemstelling relevant is. De systeembenadering dwingt tot en geeft richting aan een aantal zogenaamde modelleringsbeslissingen, waarmee het systeem, en daarmee het onderzoeksveld, wordt afgebakend en het niveau van analyse wordt bepaald. Dit worden respectievelijk de systeemgrens en het aggregatieniveau genoemd.

Om de complexiteit van de werkelijkheid zoveel mogelijk hanteerbaar te maken en het onderzoek zo goed mogelijk te enten op de probleemstelling, is het mogelijk de beschouwing te beperken tot het meest relevante deel van het systeem. Twee soorten deelsystemen kunnen worden onderscheiden:

1. Subsystemen, waarbij de grens van het oorspronkelijke systeem wordt ingeperkt tot een deelverzameling van de elementen. Dit betreft die elementen, die sterk met elkaar samenhangen in relatie tot de functie van het te bestuderen subsysteem. Subsystemen hoeven dus niet per se samen te vallen met afdelingen. De rest van het oorspronkelijke systeem wordt dan als omgeving van het subsysteem beschouwd. Het subsysteem is ook weer een systeem, maar dan op een lager niveau van beschouwing. Dit wordt een lager aggregatieniveau genoemd.

2. Aspectsystemen, waarbij de grens van het systeem niet verandert, maar wordt ingezoomd op een deel van de beschouwde relaties tussen de elementen. Zo kan men bijvoorbeeld kijken naar alle informatierelaties of naar alle sociale relaties die er bestaan.

Doorgaans hebben we te maken met combinaties van sub- en aspectsystemen. We zijn geïnteresseerd in een bepaald deel van de organisatie en beschouwen dat als een subsysteem. Binnen dit subsysteem gaat onze aandacht vooral uit naar een bepaald type relaties tussen de elementen, bijvoorbeeld de informatiestromen.

Bron: De systeembenadering

The reason most people never reach their goals is that they don’t define them, or ever seriously consider them as believable or achievable. Winners can tell you where they are going, what they plan to do along the way, and who will be sharing the adventure with them.

Denis Waitley

Volgens Jan in ’t Veld heeft een systeem drie essentiële kenmerken:
• een systeem wil een doel bereiken,
• het systeem bevat een verzameling elementen,
• er bestaat een samenhang tussen die elementen.

Een systeem bestaat dus uit een verzameling mensen en middelen die samenwerken om het systeemdoel te bereiken. In ’t Veld definieert een systeem als een, afhankelijk van het door de onderzoeker gestelde doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge relaties en (eventueel) relaties met andere elementen uit de buitenwereld.

Volgens de definitie bevat een systeem elementen. Elementen zijn de kleinste delen die de onderzoeker wil bekijken, gezien zijn doel. Elementen kunnen zowel materieel (stoelen, mensen) als niet-materieel (dienst, informatie) zijn. De opsomming van alle verschillende elementen in het systeem noemen we de inhoud, zoals stoelen, tafels, mensen enzovoort. Nu kunnen die elementen ook nog eigenschappen hebben. Dit kan van alles zijn, fysieke, sociale of esthetische eigenschappen. Een mens heeft bijvoorbeeld als eigenschappen een bepaalde lengte, een bepaald karakter.

Nu is in de definitie van een systeem gesteld dat de elementen relaties hebben. Dat betekent dat er een bepaalde samenhang tussen hen is. Die elementen beïnvloeden elkaar, dus een eigenschap van een element kan een verandering tot stand brengen in de waarde van een eigenschap van een ander element. (…) De opsomming van alle relaties in een systeem noemen we de structuur. Als we de relaties binnen het systeem bekijken, spreken we van de interne structuur. Als we de relaties met de buitenwereld erbij betrekken, betreft het de externe structuur. Spreken we van de buitenwereld ofwel van de totale werkelijkheid, dan noemen we dat het universum.

Subsystemen en aspectsystemen
Een systeem bestaat uit elementen en relaties. Soms is het systeem te groot om in zijn geheel te bestuderen en splitsen we het op in subsystemen. Denk bijvoorbeeld aan een multinational die binnen de productieafdeling van een van zijn dochterbedrijven problemen heeft. Het heeft geen zin om het hele systeem ‘multinational’ te bekijken, en ook niet het subsysteem ‘dochterbedrijf’; we bekijken in dit geval alleen de afdeling van het dochterbedrijf.

Een subsysteem is een deelverzameling van de elementen van het systeem, waarbij alle oorspronkelijke relaties tussen de elementen onveranderd behouden blijven. Het is het beste om in een organisatie, afhankelijk van het probleem, die subsystemen te kiezen die een min of meer zelfstandig deel vormen of die een bepaald proces in zich hebben. Dit is belangrijk om duidelijk de grenzen te kunnen stellen. Bijvoorbeeld een afdeling financiële zaken of een informatiestroom door het hele bedrijf.

Binnen de systeembenadering staan de elementen van een (sub)systeem en de relaties daartussen centraal. Als we van die verschillende relaties een deel afsplitsen, spreken we van een aspectsysteem. (…) Een aspectsysteem is een deelverzameling van de relaties in het (sub)systeem, waarbij alle elementen onveranderd behouden blijven.

Mengvormen van sub- en aspectensystemen zijn ook mogelijk. Bijvoorbeeld als we we van een bepaald subsysteem, de klas, een bepaald aspect bestuderen, bijvoorbeeld de studenten bekijken die lid zijn van de studentenvereniging. Dan is sprake van een sub-aspectsysteem.

We onderscheiden het systeem en zijn omgeving. Het systeem wil een doel in die omgeving bereiken en vervult daarvoor verschillende functies.Om het onderscheid tussen het systeem en zijn omgeving heel duidelijk te maken, moeten we ergens een systeemgrens trekken. In- en uitvoeren stromen dus door deze grens heen. In de praktijk is het best lastig die grens te bepalen. Als we het systeem te ruim nemen, is er kans dat het proces steeds onoverzichtelijker wordt. Nemen we het systeem te nauw, dan kunnen we misschien de oorzaak van het te onderzoeken probleem niet vinden.

Bron: Analyse van bedrijfsprocessen – een toepassing van denken in systemen, Marylse in ’t Veld & Jan in ‘t Veld

The successful warrior is the average man, with laser-like focus.

Bruce Lee

As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others.

Bill Gates

The road to success and the road to failure are almost exactly the same.

Colin R. Davis