In het artikel 7 gouden regels voor Business cases presenteren Joost van Bilsen en Eric van der Wolk de volgende zeven regels voor het opstellen van een goede businesscase:

1. Een businesscase is primair een managementinstrument voor het nemen van go/nog beslissingen. Een businesscase is meer dan ‘alleen maar’ een financiële afweging van kosten en baten en bevat ook doelen en meetbare resultaten, een globaal ontwerp van de doelsituatie, de effecten op de staande organisatie, een risicoanalyse en een aanpak voor uitvoering en invoering.

2. Bewaar een business case als een relatief zwaar instrument voor beslissingen die er echt toe doen. Vaak zie je dat bedrijven een business case verplicht stellen boven een bepaalde investeringswaarde. Bij het nemen van een besluit al dan niet een businesscase op te stellen, moet ook rekening gehouden worden met criteria als verwachte opbrengstwaarde, effect op marktverhoudingen, innovativiteit, complexiteit/ risico’s zijn minstens zo belangrijk. Op deze manier richt je tijd, kosten en managementaandacht op initiatieven die er écht toe doen.

3. Laat een businesscase niet na de initiële besluitvorming in een la verdwijnen, maar gebruik een businesscase als hulpmiddel om tijdens de projectfase keuzes te maken in lijn met de businesscase (of daar beargumenteerd van af te wijken).

4. Zorg ervoor dat een businesscase een probleem-eigenaar heeft van vlees en bloed heeft in het lijnmanagement.

5. Wees ambitieus, zonder uiteraard de realiteit uit het oog te verliezen. Mik met de businesscase op 50% anders en niet op 5% beter.

6. De oplossingen van morgen, vragen ook om de techniek van morgen. Zorg dus voor een voldoende hoog technologisch ambitie-niveau.

7. Pas op voor scope creep! Richt je onverdeelde aandacht alleen op de enkele 'parels' die werkelijk bijdragen aan échte verbetering(en) en probeer niet alle mogelijke verbeteringen ten opzichte van de huidige situatie mee te nemen.

Bron: 7 gouden regels voor Business cases, Joost van Bilsen en Eric van der Wolk in Financieel Management (06-01-2010)

Een paradigma is een samenstelsel van opvattingen dat we (meestal onbewust) gebruiken om de wereld te begrijpen. Het gaat dus om de diepgewortelde kijk op het leven; de manier waarop iemand de hem omringende wereld opvat, begrijpt en interpreteert (mental map). Een paradigma kan dominant zijn in een gebied en in een bepaald tijdvak.

Volgens Goos Geursen is er een paradigmashift gaande:

Het 'oude' paradigma :

1. controle, beheersing en voorspelling
•    structuren, procedures en regelgeving centraal
•    direct ingrijpen in gedrag (hiërarchisch aansturen, corrigeren)
•    binnen de verwachtingen en onderdelen blijven
•    in alles een vast ‘ding’ zien, bijv. een organisatie
•    de wereld is maakbaar, delen van ‘de machine’ zijn vervangbaar

2. uniform en standaard: zo hoort het (top-down)
•    zo hoor je te voetballen
•    zondag is een rustdag
•    vergaderen doe je zo
•    managen is de baas spelen
•    de stereotype consument
•    ik ben … [identificatie met bijv. mijn baan]

3. hoog idealistisch:
•    de Ideale Wereld
•    Grote ‘eeuwige’ Waarheden, Grote Verhalen
•    perfectie en schoonheid
•    geen fouten (mogen) maken
•    stabiliteit

Het 'nieuwe' paradigma:

Van mechanistisch naar organisch denken

• dynamisch: alles is beweging, snelheid en verandering
• emergentie: laten ontstaan in plaats van engineering
• onvoorspelbaarheid hoort bij het leven
• zelforganisatie en zelfsturing
• alles is met alles verbonden: in systemen, in netwerken, kosmisch
• fantasie, intuïtie, creativiteit en verwondering
• bredere blik, ruimer bewustzijn en meer ‘bandbreedte’
• materie is informatie (= energie)
• van òf-òf naar èn-èn: alles gebeurt/is tegelijk in een polariteit
• plattere hiërarchieën in organisaties en in het denken
• waarheden zijn tijdelijk, plaatselijk en persoonlijk
• iedereen schept zijn/haar eigen werkelijkheid
• causaliteit blijft op fysiek locaal niveau aanwezig (het oude is deel van het nieuwe)

Complexe en dynamische systemen

• operationeel gesloten en qua oriëntatie open: ze wisselen informatie uit met hun omgeving
• interacties tussen de onderdelen hebben effect op het hele systeem
• die effecten zijn onvoorspelbaar; nieuwe eigenschappen kunnen ontstaan
• het gedrag van het systeem wordt bepaald door de interacties, niet door de inhoud van de onderdelen (studie daarvan overbodig)
• relaties bestaan ook als je niet aardig tegen elkaar bent of concurreert
• energie en informatie moet blijven stromen, dus een stabiele staat vermeden worden; grenzen en regels kunnen dodelijk zijn
• kleine oorzaken kunnen grote gevolgen hebben en andersom
• teveel centrale controle kan dodelijk zijn; controle bij voorkeur verdeeld over het systeem
• co-creatie, dialoog en wederzijdse uitwisseling zijn dé natuurlijke weg voor beide partijen om te groeien
• er wordt gezocht naar ‘thuisvoelen’ in bewegingen in relatie tot de omgeving(en); dit zijn ervaringen, geen plannen

Het nieuwe denken draait sterk om complexiteit en dynamiek: alles gaat in de versnelling, beweging en afwisseling. De roeiwedstrijd op het lange kanaal verandert in een wildwatertocht, waarin de ‘spelregels’ voor elke boot uiteen kunnen lopen en iedereen meer in teams werkt.

Als je het in een beeld wilt vangen, denk dan aan een roeiwedstrijd op een lang, saai kanaal. Het leven is een wedstrijd om kwantiteiten en snelheid. Hard werken. Command and control. Zo keken we naar organisaties, merken en individuen: we streefden naar zekerheid en voorspelbaarheid. Uniformiteit en herhaling van bekende zaken waren belangrijker dan beweging en flexibiliteit - ' je kunt mijn auto in elke kleur krijgen als het maar zwart is' (Henry Ford). Regels en wetten moesten de zaak stabiel en uniform houden. Kenmerkend is de dominantie van vaste patronen, schema’s en volgordes (lineariteit). (...)

Onze uitdaging is om in krachtenvelden te kunnen leven, waarbij we in staat moeten zijn om extremen van allerlei soort te combineren in tijd en ruimte, zelfs op één as:

• welvaart én welzijn
• autonomie én leiderschap
• harde én zachte informatie
• analyse én synthese
• invouwen én uitvouwen
• focus én brede blik
• op aarde én zweven
• competitie én win-win
• de delen én het geheel
• individualiteit én verbondenheid,
• et cetera

De vaardigheden van het nieuwe leiderschap, charismatisch of niet, gaan schuiven. Jim Collins en Jeremy Porras die de meest succesvolle en duurzame bedrijven uit de geschiedenis hebben onderzocht, concluderen: ‘The next wave of enduring great companies will be built not by technical or product visionaries, but by social visionaries - those who see their company as part of society and how it operates as their ultimate creation and who invent entirely new ways of organizing human effort and creativity.’

1. Maak contact persoonlijk.

2. Definieer gezamenlijke doelstellingen.

3. Geef het goede voorbeeld.

4. Bouw vertrouwen op met goede regels.

5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen.

6. Houd koers en bewaar rust, ook als er iets misgaat.

7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen.

8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.

9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen.

Bron: Slow Management, Vertrouwen, voorjaar 2010

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een systematiek om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren. Het model is ontwikkeld door Katharine Cook Briggs en haar dochter, Isabel Briggs Myers (op basis van theorieën van Carl Gustav Jung).

MBTI gaat uit van een persoonlijkheidstype dat bestaat uit een vierlettermethode van de persoonlijke voorkeur bij vier tweedelingen:

1. Extraversion (E) - Introversion (I): waar haalt iemand zijn energie vandaan? Extraverten halen de meeste energie uit de wereld om hen heen. Zij werken door ideeën uit door overleg met anderen. Zij tonen zich vaak expressief en initiatiefrijk. Introverten halen hun energie uit de binnenwereld van gedachten, belevingen en gevoelens. Zij werken ideeën uit door na te denken alvorens erover te praten. Zij nemen vrijwel alleen initiatief als dingen echte belangrijk zijn.

2. Sensing (S) - iNtuition (N): hoe neemt iemand informatie op? Personen met een voorkeur voor sensing zijn realisten met een voorliefde voor het concrete. Zij richten zich op feitelijke informatie die met de zintuigen waarneembaar is. Zij preferen een stap-voor-stap-aanpak. Intuition is de voorkeursstijl van hen die zich concentreren op de samenhang der dingen. Zij zoeken verbanden en patronen en toekomstige mogelijkheden. Zij komen tot een conclusie op  basis van een voorgevoel.

3. Thinking (T) - Feeling (F): hoe neemt iemand besluiten? Thinkers neigen ernaar besluitvorming te baseren op logica. Trefwoorden bij hun afwegingen zijn vooral: objectiviteit, rechtvaardigheid en redelijkheid. Feelers kijken in eerste instantie naar de impact van besluiten op anderen. Zij hebben harmonie en consensus hoog in het vandel en laten zich leiden door persoonlijke waarden.

4. Judging (J) - Perceiving (P): hoe organiseert iemand zijn leven? Judgers houden ervan zaken te regelen en te plannen. Zij gaan gestructureerd en systematisch te werk, kijken vooruit en agenderen. Zij willen dingen afhandelen. Perceivers gaan flexibel en improviserend te werk. De perceivers willen in opties denken zonder zich vast te leggen, zodat hij zich gemakkelijk op het laatste moment kan aanpassen.

Op basis van de vier tweedelingen kun je 16 persoonlijkheidstypen onderscheiden:

Bron: Leren en ontwikkelen van organisatie en individu, Yvonne Vlasman

In het artikel Hoe gebruik je een businesscase op Managementsite.nl wordt ingegaan op het nut en de noodzaak van een businesscase en aangegeven welke onderdelen een businesscase kan bevatten. Een businesscase kan als hulpmiddel worden ingezet voor het maken van een zakelijke afweging of het initiëren van een project met als doel om als organisatie een verantwoorde keuze te maken bij de inzet van schaarse middelen. Afhankelijk van de aard van de businesscase (omvang, timing, schaal en beschikbaarheid van informatie) geeft een businesscase informatie over enkele of meer van de volgende punten:

1. Context: bedrijfsdoelen en -mogelijkheden, strategische positionering binnen de organisatie (prioritering).

2. Winstvoorstel: gewenste organisatorisch resultaat, resultaatplanning, organisatorische voordelen, gekwantificeerde winst, kosten/opbrengst, financieel scenario, risico’s/kosten van het niet doorzetten, projectrisico’s.

3. Focus: probleem- en oplossingsblikveld, aannames/tegenstellingen, opties die geïdentificeerd/geëvalueerd zijn, onderzoek naar omvang, schaal en complexiteit.

4. Oplevering: resultaat, oplevering en geplande voordelen, organisatorische domeinen met impact (intern en extern), belangrijkste aandeelhouders, afhankelijkheden.

5. Werklast: aanpak, fase definities, projectactiviteiten, technische opleveringsactiviteiten, werklast schatting/verdeling, projectplan en -schema, kritisch pad.

6. Benodigde hulpbronnen: projectteamleiding, projectteambeheer, projectteam hulpbronnen, financiering.

7. (verplichte) Toezeggingen: projectgereedschappen, rapportageprocessen, opleveringsschema, financieel budget/schema.

Het artikel beschrijft ook 7 gouden regels voor het opstellen van een goede businesscase, maar deze vindt je in het artikel: 7 gouden regels voor Business cases.

Bron: Hoe gebruik je een businesscase, op Managementsite.nl (07-01-2010)

Stil worden is geen lome lust, het is ook een beweging. Het is de innerlijke beweging van je hart.

Søren Kierkegaard

Let’s go invent tomorrow instead of worrying about what happened yesterday.

Steve Jobs

The Culture Code
The Secrets of Highly Successful Groups The Secrets of Highly Successful Groups
Daniel Coyle

Bij Bol.com | Amazon.nl | Managementboek

In healthy organizations, leaders take responsibility for the system and people take responsibility for their actions.
In unhealthy organizations, leaders blame the people and the people blame the system.

L. David Marquet