Leadership is an opportunity to serve. It is not a trumpet call to self-importance.

Donald Walters

Operating model canvas
aligning operations and organization with strategy
Mark Lancelott, Andrew Campbell & Mikel Gutierrez

Bij Bol.com | Managementboek

De Balanced Scorecard

We moeten het ondenkbare kunnen dromen en uitspreken, want het enige dat we weten is dat we niet weten hoe de wereld er morgen zal uitzien. Ze zal ingrijpender zijn veranderd dan de stoutmoedigste denker zich kan voorstellen.

- John Harvey-Jones

[De Balanced Scorecard] is een top-down managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie op alle organisatieniveaus aan de hand van hieraan gerelateerde kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties, welke over vier verschillende perspectieven zijn verdeeld. Het is een participatieve benadering die een raamwerk biedt om de organisatievisie systematisch uit te werken, meetbaar te maken, systematisch naar acties te vertalen, effectief naar alle betrokkenen te communiceren, adequaat te implementeren en er via feedback lering uit te trekken. De perspectieven (resultaatgebieden) omvatten categorieën van bedrijfsresultaten die van essentieel belang zijn om te kunnen overleven.

(...)

[Binnen de Balanced Scorecard worden vier perspectieven onderscheiden:]

1. Financieel; financiële gezondheid. Hoe zien de aandeelhouders de organisatie?

2. Klanten (extern); klanttevredeheid. Hoe zien de klanten de organisatie?

3. Interne processen (intern); procesbeheersing. Hoe kunnen de primaire bedrijfsprocessen worden beheerst teneinde hiermee waarde voor klanten te creëren?

4. Kennis en leren; bekwaamheid/vaardigheden van de medewerkers en het lerend vermogen van de organisatie. Hoe kan de organisatie in de toekomst succesvol blijven?

Binnen de Balanced Scorecard worden de onderstaande elementen onderscheiden:

(1) Organisatiemissie

De organisatiemissie omvat de identiteit van de organisatie en geeft haar bestaansreden aan, waarom, waartoe en voor wie ze bestaat, wat haar ultieme hoofddoel en primaire functie is, in welke fundamentele behoefte zij voorziet en wie haar voornaamste belangengroepen zijn. De missie is niet tijdsgebonden. Een effectief geformuleerde missie creëert eenduidigheid van het gedrag van medewerkers, versterkt de gelijkgezindheid en verbetert de onderlinge communicatie en sfeer binnen de organisatie.

(2) Organisatievisie

De organisatievisie omvat de ambitieuze droom van de organisatie. Het geeft het gemeenschappelijke beeld van een gewenst en haalbaar geachte toekomstige situatie aan, alsook het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen. Het geeft aan wat de organisatie wil bereiken, wat doorslaggevend is voor haar succes en welke kritische succesfactoren haar uniek maken.

Ook normen, waarden en principes maken hiervan deel uit. De visie is, in tegenstelling tot de missie, gebonden aan een tijdshorizon. Een effectief geformuleerde visie geeft richting aan ambities en creativiteit, schept een klimaat voor drastische veranderingen, versterkt geloof in de toekomst en maakt daarmee energie bij mensen los.

(3) Kritische succesfactoren

Een kritische succesfactor is datgene waarin de organisatie moet excelleren om te kunnen overleven, ofwel datgene wat voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis is. Deze strategische thema's bepalen het concurrentievermogen van de organisatie. Het zijn factoren waarin de organisatie zich wil onderscheiden van anderen die haar uniek maken in de markt. Ze hebben met de kerncompetenties van de organisatie te maken. Kritische succesfactoren maken integraal deel uit van de organisatievisie. In de organisatievisie bevindt zich namelijk altijd een set kritische succesfactoren die gerelateerd is aan de vier genoemde resultaatgebieden c.q. perspectieven van de Balanced Scorecard. De perspectieven en de kritische succesfactoren lopen als een rode draad door de scorecard.

(4) Kernwaarden

De organisatievisie is ook gebaseerd op een set gedeelde waarden, teneinde de gelijkgezindheid, commitment en toewijding van de medewerkers te versterken en hun gedrag gunstig te beïnvloeden. Deze kernwaarden bepalen hoe men te werk gaat om de visie te realiseren. Ze fungeren als basis die richting en steun geeft aan het gedrag van de mensen op het werk. Ze hebben een innerlijke waarde en leggen vast waar de mensen binnen de organisatie voor staan. Kernwaarden hebben betrekking op de manier waarop we met elkaar omgaan en hoe we de klanten  het personeel, de gemeenschap, de aandeelhouders en de leveranciers zien.

(5) Strategische doelen

Strategische doelen zijn meetbare resultaten die moeten worden bereikt. Ze beschrijven een beoogd resultaat dat op een korte termijn bereikt moet worden om de visie te verwezenlijken. Ze worden direct afgeleid van de kritische succesfactoren en vormen realiseerbare mijlpalen. De kwantificering van strategische doelen in de Balanced Scorecard wordt vermeden. Dit vindt in een latere fase via prestatie-indicatoren en streefcijfers plaats. Elke kritische succesfactor heeft een of meer doelen die elk betrekking hebben op de vier Balanced Scorecard-perspectieven. Strategische doelen vormen een onderdeel van een oorzaak/gevolg-keten welke resulteert in het einddoel van de organisatie.

(6) Prestatie-indicatoren

Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het strategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Deze indicatoren zijn maatstaven waarmee (per Balanced Scorecard-perspectief en per kritische succesfactor) de voortgang van de strategische doelen wordt gemeten. Deze metingen zijn essentieel om de strategie in actie te kunnen zetten. Prestatie-indicatoren zetten aan tot actie indien ze zodanig met elkaar verband houden dat managers daaruit een bepaalde richting kunnen afleiden. Zij geven het management hierdoor tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van (proces)veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Prestatie-indicatoren maken dus de organisatievisie en -doelen meetbaar.

(7) Streefcijfers

Een streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator kan worden gemeten. Streefcijfers geven waarden aan die gehaald moeten worden.

(8) Verbeteracties

Verbeteracties zijn maatregelen ter realisatie van de organisatiemissie, -visie en -doelen. Het hoe staat hier centraal. Ook ontwikkel- en leeracties maken hier deel van uit. Op basis van de voorgaande scorecard-stappen worden alternatieve verbeteracties geformuleerd en hieruit die acties gekozen die de grootste bijdrage aan de kritische succesfactoren leveren.

(....)

Definiëren van prestatie-indicatoren en streefcijfers

... Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het stategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Het is een maatstaf waarmee de voortgang van een strategisch doel kan worden gemeten en waarmee de organisatievisie en -doelen meetbaar worden gemaakt. Een streefcijfer c.q. een target is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Dit cijfer is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator wordt gemeten. Het geeft de waarde aan die gehaald moet worden. Streefcijfers kunnen gebaseerd zijn op verwachtingen van het management, klanteisen en resultaten van benchmarkstudies. Prestatie-indicatoren en streefcijfers geven het management tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Het verdient de aanbeveling niet te veel prestatie-indicatoren te definiëren; drie à vier per strategisch doel, met een maximum van ca. 45 in totaal. Voorts moeten ze aan de SMART-criteria voldoen.

1. Specifiek: specifiek geformuleerd zodat ook het gedrag hiermee beïnvloed kan worden.

2. Meetbaar: zodanig geformuleerd dat hiermee het doel kan worden gemeten.

3. Acceptabel: realistisch, realiseerbaar en haalbaar.

4. Resultaatgericht.

5. Tijdsgebonden: gebonden aan tijd zodat je realisatie van doel in de tijd kunt volgen.

Bron: De Total Performance Scorecard, Hubert Rampersad

Remember that the 6 most expensive words in business are: "We've always done it that way."

Catherine DeVrye

Passionate intensity about the details of religion is worse than useless if it is not accompanied by a holy life.

D.A. Carson

Be careful how you are talking to yourself because you are listening.

Lisa Hayes

Scrum
Tweemaal zoveel doen in de helft van de tijd
Jeff Sutherland

Bij Bol.com | Managementboek

In hun boek In plaats van reorganiseren stellen Joop Swieringa en Bianca Elmers waarom veranderen in een bureacratische omgeving moeilijk is:

Een goede missie is een droom die kan. Een ideaalbeeld dat mogelijk is, maar waarvan je weet dat je het wellicht nooit écht zult realiseren. De missie geeft aan waarnaar gestreefd wordt. Impliciet houdt dat voortdurend verandering in.

Dit gaat rechtstreeks in tegen een basisprincipe van de bureaucratie. Organisatie, zoals de bureaucratie dat definieert, staat voor stabiliteit. In het bijzonder geldt dat voor de begrippen structuur en cultuur. Sociologen plegen structuur en cultuur te definiëren als gestold gedrag. Eigenlijk is het dus heel onlogisch om de organisatie, structuur en cultuur, te gebruiken als instrumenten voor het in gang zetten van veranderingen, tenzij ... Tenzij je opnieuw naar stabiliteit streeft.

Aan alle veranderingsmodellen die uit het bureaucratisch denken zijn ontstaat ... ligt dit principe ten grondslag. Denk slechts aan het bekende model van Kurt Lewin, die dikwijls de vader van de organisatieveranderingstheorie wordt genoemd: freezing - unfreezing - refreezing. Het venijn zit in het laatste woord: refreezing. Mensen in bureaucratieën hebben het bij veranderen ook steeds over 'de situatie straks', 'als we er weer zijn'. Bureaucratieën willen eigenlijk niet veranderen. Veranderen is een noodzakelijk kwaad; stabiliteit is de norm. Een goede organisatie is een organisatie in rust.

Het doel van veranderen wordt: zo snel mogelijk weer rust. (...) [Deze insteek leidt tot problemen] De buitenwereld is voortdurend in beweging, in een tempo dat het onmogelijk maakt om per keer eerst weer precies uit te (laten) zoeken wat de bij de nieuwe situatie passende organisatie zou moeten zijn. Tegen de tijd dat daarvan de blauwdruk is vastgesteld en ingevoerd, is de omgeving alweer veranderd.

Bron: In plaats van reorganiseren, Joop Swieringa & Bianca Elmers